大商集团股份有限公司的发展战略探析

大商集团股份有限公司的发展战略探析

第一章大商集团及大商集团股份有限公司简介

一、发展现状

第一节大商集团简介

起源于大连青泥洼的大商集团，通过股票上市、组建集团、合资合作、异地扩

张、业态创新等方法和步骤，已经成为中国最大零售业集团之一，在2006中国500

强企业排名列第102位。

目前，大商集团在东北、华北地区的大中型店铺总数超过130家，分布在8省

(包括北京市)40多个城市，总建筑面积超过200万平方米，员工总人数13万人。

2006年销售突破360亿元，利税突破10亿元，连续15年保持销售年均递增30％以

上的速度。

二、主营业态介绍

百货店、大型综合购物中心(新玛特)、大型综合超市及以电器、家居为代表

的专业店是大商集团的四大主力业态。

百货店是大商集团的主力军。目前大商集团百货店已达40多家，营业面积一

般在2万—6万平方米之间，组成了大商百货集团。大商百货集团突破传统百货的

单一模式，形成了以“东北第一店”一大连商场为代表的综合百货店、以“中国最

优秀的高档百货店”麦凯乐大连总店为代表的品牌店、以“东北第一家女士用品专

业店”秋林女店和“中国第一家男士用品专门店”大商男店为代表的特色店等多种

形式争奇斗艳的局面，并实现了百货店的连锁化经营、专业化管理、多样化发展。

2006年1月，大商集团组建千盛百货连锁集团，定位于流行时尚百货店；麦凯

乐是大商集团的新商号，她起源于日本；大商集团购物中心主要是新玛特模式，是

大商集团的新店、新标识、新业态，具有浓厚SHOPPINGMALL色彩，面积一般在10

万平方米以上，业态丰富、功能齐全，为消费者提供一站式购物休闲服务。

大商集团自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，

超市总数现已近百家，分布于大连、沈阳、抚顺，锦州、本溪、大庆、牡丹江等东北城市以及北京、太原、石家庄、澳门等地，在沈大高速公路上建有12家连锁店。

大商集团专业店目前主要有电器连锁店和家居专业店两种。大商电器是大商集

团商品经营最强项之一，在东北、华北拥有专业电器连锁店70多家，年销售突破

60亿元。

餐饮娱乐是大商集团发展的薪业种。大商餐饮娱乐公司经营管理分布在集团所

属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是大

商集团的新兴行业，涉及美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、

酒楼。

一、发展历程

第二节大商集团股份有限公司简介

大商集团股份有限公司于1992年5月9日在辽宁省大连市工商行政管理局注

册，

注册资本29371．8万元。1993年11月12日大商集团股份有限公司进入了上海证券

市场，是大连首家上市公司，主要业务为百货商场、超市、服装专卖店等多种零售

业态。

1998年，大商集团股份有限公司开始对外扩张，先后收购了辽宁省内抚顺、和

营口等城市百货大楼。2001年，大商集团股份有限公司股份预见到了商业发展的未

来趋势，并在当年尝试性地进入了连锁经营业，投资组建了大商黑石礁超市、新玛特超市抚顺将军店、新玛特超市锦州店、大商新玛特休闲购物广场大连店和大庆店，以及葫芦岛新玛特、沈阳新玛特等。2003年组建大商电器连锁总公司。2006年i 月，组建千盛百货连锁集团，定位于流行时尚百货店。从2002年开始，大商集团

股份有限公司进入了高速发展时期，截至2006年末，大商集团股份有限公司主营

业务地区已经扩展到21个，具体明细如下：

止的项目除外：法律、法规限制的项目取得许可证后方可经营)。2法人实际控制人情况

实际控制人名称：大连大商集团有限公司

法人代表：牛钢

注册资本：18，855．8万元

成立日期：1995年1月10日

主要经营业务或管理活动：国有资产经营(按国家专项规定办理)；商业贸易、

物资供销(专控商品按国家规定办理)、仓储；场地租赁、柜台租赁等。

3控股股东及实际控制人变更情况

新实际控制人名称：大连大商集团有限公司

新实际控制人发生变更的日期：2006年6月30日

2006年6月30日，经大连市人民政府大政[2006]87号《大连市人民政府关于将大

商股份国家股无偿划转给大商集团有限公司管理的批复》批准，大商集团与大连市国

资委签署《国有股权无偿划转协议》大连市国资委将其持有的公司国家股22，778，814

股无偿划转给大商集团。本次收购完成后，大商集团通过大商国际间接持有公司29．5％

股权，直接持有公司7．75％股权，合计控制公司37．25％股权，成为公司的实际控制人。经2006年10月27日公司股权分置改革相关股东会议审议通过，11月17日公司实施股权分置改革方案。股改方案实施完毕后，人商集团通过大商国际间接持有公司18．85％

股权，直接持有公司4．95％股权，合计控制公司23．8％股权。

第二章大商集团股份有限公司存在问题的分析

大商集团股份有限公司自2002年开始，在最近四五年的时间里公司迅速扩张，

实现了短时期内企业规模的急剧膨胀。在大商集团股份有限公司高速发展的过程中

逐渐暴露公司在财务、人力资源、管理、扩张上存在的问题，下面对大商集团股份

有限公司目前存在的问题进行简要的分析。

第一节财务状况恶化

一、存在大额其他应收帐款

对于2002年至2004年期间的应收帐款，大商集团股份有限公司在公告中的解

释是因为新增合并店铺的会计报表所致。2005年的其他应收款中2．26亿元为大商

集团有限公司下属公司所欠款项，并且按照约定，大商集团至少应在2006年9月

前归还其中的1．41亿元，但截至在2007年4月大商集团有限公司仍未进行偿还，

并且在大商集团股份有限公司2006年的报告中也没有关于其他应收款的说明。

作为大商集团股份有限公司的大股东一大商集团有限公司在无偿占用着上市

公司的资金，而且是在大商集团股份有限公司极度缺少流动资金的情况下持续占用其流动资金，大商集团股份有限公司却要为这笔资金每年支付至少1800万元的利

总体看大商集团股份有限公司的销售净利率和毛利率水平发展比较稳定，但公

司的毛利率水平不但距离国际零售商的平均毛利率水平仍有向大大的差距，即使同

国内同行相比较也要低于平均水平；大商集团股份有限公司的销售净利率略高于国

内百货类上市公司平均销售净利率水平，但仍然低于国际零售商的平均销售净利

率。

’

从毛利率、销售净利率上我们无法看出大商集团股份有限公司与国内同行业相

比具有突出优势，而同国际零售商相比较大商集团股份有限公司处于绝对的劣势。

(国际零售商的平均毛利率、销售净利率分别为20％、3．3％，国内百货类上市公司平

均毛利率达到16．46％，平均销售净利率达到2．2％。3)

大商集团股份有限公司公布的年度报告显示，2006年公司主营业务收入、利润

总额、净利润分别达到106．64亿元、4．50亿元、2．58亿元，同比分别增长25．02％、24．51％、15．38％。在大商股份收入稳定增长的同时，其净利润增速却发出不和谐的

放缓信号。1

第二节人力资源管理落后

为了适应快速扩张的需要，从2002年开始，大商集团股份有限公司开始大批

招聘大学应届毕业生作为公司发展的储备管理人才。截至2006年共招聘了近1000

名大学生。然而，已经有至少一半以上的大学生离开了大商集团股份有限公司。其

根本原因就在于晋升制度以及薪酬制度的不合理。

一，晋升制度不合理

大商集团股份有限公司施行的干部晋升制度是每年晋升一次，大学生加入大商

集团股份有限公司后享受固定薪金，直到被提职为副科级以上的干部后才能够享受

年薪待遇。一名刚加入大商集团的大学生在经过1年的工作后大多数会被提升为副

股级管理人员，年底享受1000元到3000元不等得奖金，表现优异的大学生在经过

2“3年后能够被提升为副科级管理人员，由副科级进入正科级管理人员又需要2’3

年左右的时间。至于提升到副处级以上的干部，不但需要突出的工作能力外，还需

要良好的人际关系。

因为每年晋升名额有限，在大批引进大学生之前就有许多员工以及往届大学生

因为名额限制不能晋升，大批招聘大学生后晋升名额少的矛盾更加突出，因此从晋

升副科级管理岗位开始就需要排资论辈。这种情况显然不符合现代公司的管理要

求，更不符合大学生公平竞争的观念。

二、薪酬制度缺少激励作用

大商集团股份有限公司对于大学生的薪酬制度施行的是“高起步、低增长”政

策。

．

一名新加入的大学生就可以领到21600元的固定年薪，一名优秀的大学生在经过4’5 年的努力工作被提升为正科级干部后可以领到的年薪也只有3万元，显而易见这种

收入增长的幅度对员工来说缺少激励作用。在福利待遇方面，大学生所享受的三险

一金是按照国家最低标准发放的，例如住房公积金每月只有40元，而且所有大学

生不论在什么岗位，周末休息日以及节假日加班都是无偿的。

对于大学生而言，工作努力或者敷衍了事只要不晋升拿到的薪酬就一样；即使

努力工作最终获得晋升，薪酬的增加显然与付出的努力不成正比。这种薪酬制度既

不能激励大学生通过努力工作获得个人物质上的回报，也无法满足大学生对未来个

人收入的预期。

兰、挽留措施不当

由于缺少良好的晋升机制和物质回报，许多加入大商集团股份有限公司的大学

生在工作一段时间后都选择了离开大商。对于这种情况，大商集团股份有限公司的

人力资源部门并没有努力寻找为什么有如此多的人选择离开的原因并采取相应措

施，而是千方百计想尽一切办法来要挟要离开的员工，迫使其留下，例如：强迫离

开大商集团股份有限公司的大学生交纳莫须有的2万元培养费、无理扣留大学生档

案及各种证件、户籍不允许调动等等。

第三节管理不完善

一、信息管理系统功能不全

大商集团的商业信息管理系统涵盖了商业日常业务：包括订单、收货、购进、

返厂、调进价、销售、残次、残损、溢余、损耗、移库、盘点等等，系统还可以同时管理多个仓库，完成仓库间商品的调拨功能。系统中的商品管理有单品管理、大金额及一品多码的管理等灵活多样的形式。系统支持订单收货、直接进货、免费、折扣、赠品等商品采购方式。会员系统支持奖品发放、实时消费积分及详细的会员档案信息等功能。收款机销售管理为应用者提供了实时查询全场、收款机、单品的销售情况及时段销售分析信息等功能。系统中的账目管理和报表为经营者和决策者提供了准确的经营数据。该系统还可直接与用友财务系统、金卡中心信用卡、条码电子称接口。5

中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性。大商集

团的信息管理系统涵盖了大部门商业日常业务的功能，仍需要进一步完善的功能主要有：自动补货(提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。)、促销分析(促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额)、最大销售额分析(单品、售价、排名、前四周占全店的百分比)。这些功能都有助于对销售进行分析，对提高业绩有很大帮助‘。

二、商品采购管理不规范

大商集团股份有限公司采购部负责各类商品采购的采购经理权限极大，采购经

理可以决定某类商品品牌是否可以进入大商集团股份有限公司：该品牌的返利点只要不低于集团最低要求其具体返利点数都由采购经理直接确定；对于商品采购数量也没有具体要求，只要库存“不出格”。由于对采购经理缺少必要的监督，从而为商业贿赂提供了温床。

商品采购的一贯做法是等供应商找上门，缺少对于区域性销售强势品牌的引荐

制度。特别是对于百货类商品而言，目前上游百货的供应商、生产商和代理商除了个别之外，基本上施行的都是多级地区分销代理制。一个品牌可能有全国统一分销商，然后有华北地区、华东地区等等，然后再分省市。这类商品既不能同生产商或者供应商签订全集团范围内统一执行的采购合同，又不能对其不加理睬放弃集团的规模优势，应该与不同区域的一级代理商签订该区域的统购合同。因此对于区域性销售强势品牌实行积极的引荐制度显得格外重要。

三、存在双重管理

大商电器连锁成立于2003年，在此之前大商集团股份有限公司经营家电的部

门都隶属于各商场，并且各家电部就设立在各商场。大商电器成立以后，大商集团股份有限公司所有经营家电的商场或者部门都划归至大商电器，因此就形成了某些设立在各商场的家电部门既归属于所在商场管理又隶属于大商电器管辖，客观上形成了双重管理。

，

大商集团股份有限公司设立了超市连锁集团，而由于其超市连锁的规模和实力

所限，在部分地区大商超市无实力单独运营，因此在该地区的超市同当地的百货公司共同设立，这就形成了类似于大商电器的局面，即某些超市既归属于所在百货公司管理由隶属于超市集团。

各商场出于其整体发展的角度考虑会对归属于其管理的电器部门或者超市有

一定管理要求；与此同时大商电器或者大商超市集团也从其自身利益出发会对其隶属家电部门或者超市有一定的管理要求。一旦各商场同大商电器或者大商超市集团发生管理上的冲突时，该电器部门或者超市必然会不知所措，无所适从。同时，因为是双重管理也会造成该商场同大商电器、大商超市集团互相推诿责任，既不利于该部门或者超市的经营，也不利于该商场或者大商电器、大商超市集团的发展。四、权力高度集中

在大商集团股份有限公司，董事长牛刚在人事任免上拥有绝对的权力，即使是

公司的副总裁级别的管理人员，牛刚也可以在某次会议上或者其他场合不经过征询人力资源部门的意见，不经董事会其他成员的表决当场予以免职；在费用上，单笔费用超过一万元的必须牛刚签字才可以报销；在经营上单笔超过500万元的支出，必须牛刚签字才能予以支付。牛刚在人事上的权力显然超出了董事长的权力范围，而在财务上的控制也超出了董事长的职责。

大商集团股份有限公司下属的所有店铺每月对供应商的支付款项，一万元以内

的费用，每一笔都要有公司总裁签字才可以支付，因此每周三公司总裁都要在办公室拿出至少半天的时间一笔笔审核结算的款项，并且在没一笔付款书上签字。这样繁琐的工作，不但占用了公司总裁大量的时间，也使得各级部门的审核形同虚设。大商集团股份有限公司实行的是店长负责制，店长要为本店的经营业绩负全

责，然而店长在经营上的权力与其责任完全不对等。店长对于本店的中层管理人员没有任免权力；店长没有向供应商直接付款的权力，并且所有经营上的改革和举措都要经大连总部批准才能予以执行；所有费用必须经总部批准后才能支出。权力如此的高度集中，一旦该店的经营业绩不佳，却要由店长承担全部责任。面临激烈的商业竞争，有利于经营的机会往往瞬间即逝，而大事小情均要请示总部，其结果往往是等到总部批准了而商机却没有了，并且由于总部工作人员不了解当地的实际情况，在某些决策上会做出错误的决定。这种情况，既无法调动店长的工作积极性，也不利于商场的经营发展。

第四节跨区域扩张投资风险加大

一、地方政府支持减少

大商集团股份有限公司在东北区域的迅速扩张与当地政府的大力支持密不可

分，主要体现在收购价格的低廉和税收政策的支持。例如，公司在收购某家百货商场时，商场职工的安置费可以抵扣净资产。出于对地方税收、就业和城市形象等多方面的考虑，公司在东北各地的兼并收购都在不同程度上得到了当地政府的支持。这主要得益于大商集团股份有限公司在东北的龙头地位和与当地政府的良好关系。但当地政府对于大商集团股份有限公司的税收优惠政策的支持逐年减少，而大商集团股份有限公司跨区域扩张预计税收优惠政策将迸一步减低。7

二、扩张成本大幅提高

大商股份的扩张集中在东北，主要采取收购的方式进行，收购的成本比较低，

一般是按被收购公司的净资产收购。目前，大商股份在东北的布点已经结束，下～个阶段将逐步进军华北、华东，但扩张成本已经大幅度提高。

2005年12月30日大商集团股份有限公司与青岛开发投资有限公司签署协议，

以4．7亿元全面接盘青岛“新城市广场”的开发经营大商集团，在此建设了一家高档百货形象店一麦凯乐，并将其注册资本由500万追加至2亿元；2006年4月20 日，大商集团股份有限公司以4．21亿元拿下郑州市金博大三年经营租赁权。特别是郑州金博大项目，按照其目前盈利能力，要实现盈亏平衡至少要实现销售收入18 亿元，而目前整个郑州金博大年销售收入还不到10亿元，其今后的经营压力是非

常大的，出现经营亏损的可能性较大。‘

上述两个项目就耗去了大商股份近1l亿元的资金，这种开店的成本在大商集

团股份有限公司的历史上还从没有出现过，过去一个项目一般也就是一两千万元左右，现在开店的成本已经大大地提高了。而大商集团股份有限公司2005年的净利

润为2．44亿元，2006年净利润为2．58亿元。这种不计成本的战略扩张，蕴藏的风险无疑是巨大的。

目前大商集团股份有限公司扩张以购物中心和电器商场业态为主收购或租赁

物业经营：购物中心资金投入巨大，以目前经营的两个华北地区购物中心来看，项

目风险加大；大商目前在东营、济南和烟台等地新设立的电器商店以3000-5000平

米为主，考虑到家电市场的竞争格局和盈利状况，我们认为该业态的扩张潜在风险

巨大。”

第三章大商集团股份有限公司资源、外部环境分析

第一节资源优势

一、并购重组和连锁经营发展早

几乎所有研究机构在预测2007年中国零售业趋势时，都将并购、重组当作活

跃主题。其原因主要是通过收购连锁网点可以扩大企业规模，迅速增加市场份额；

另一方面，并购是迅速打开当地市场的有效渠道。连锁经营则是中国百货业发展的

主要方向，因为一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳

定向城市商圈的消费者提供品牌消费服务。

大商集团素有“全球华人百货第一”的美誉。从1998年，大商集团开始以兼

并收购的方式进行对外扩张；2001年，大商集团尝试性地进入了连锁经营业，截至2006年，大商集团在东北、华北地区的大中型店铺总数已经超过130家。相对于国内百货行业的竞争对手而言，大商集团在兼并重组、连锁经营的发展道路上起步较早，并且积累了一定的经验和培养了一批具有并购、重组经验的人才。大商集团股

份有限公司是大商集团注入其优良资产组成的上市公司，这些优良资产不仅包括大

商集团具有较强盈利能力的店铺或公司组成，也包括了大商集团的管理精英。

二、实现了百货业态创新

大商集团股份有限公司突破传统百货的单一模式，形成了以大连商场为代表的

综合百货店、以高档百货店麦凯乐大连总店为代表的品牌店、以女士用品专业店秋

林女店和男士用品专门店大商男店为代表的特色店；组建的千盛百货定位于流行时

尚百货店；具有浓厚SHOPPINGI^ALL色彩的购物中心主要是新玛特模式；百货业同超市结合也是其发展进程中找到的新增长点。

大商集团股份有限公司在百货业态上的创新为公司未来的扩张奠定了坚实的

基础。一方面可以根据公司欲进入地区百货业的定位格局采取灵活的措麓，实现差

异化进入从而最大限度的避免价格竞争；另一方面当公司计划占领某～地区的市场时，可以充分利用公司拥有的各种定位不同的品牌百货店实现全面占领，并且能够

2I最大限度的避免内部竞争。

三、政府支持

在薄熙来任大连市市长的时候，就确立了重点扶持大商集团发展的政策，并且

明确指出大商集团将是大连市在全国商业领域的名片和品牌。薄熙来任辽宁省省长后，大商集团更是大连市政府和辽宁省政府重点支持的企业。政府在大商集团股份

有限公司在辽宁省的购并中给予多项政策支持。并且，大商集团股份有限公司在黑

龙江省扩张时，也得到了大连市政府以及辽宁省政府的大力支持，由政府出面为大

商集团股份有限公司协调同黑龙江省各级政府的关系，使得大商集团股份有限公司

能够在黑龙江省实现低成本的净资产收购。

v一”

薄熙来出任商务部长后，商务部与国开行签署了《商务部、国家开发银行支持

流通业发展开发性金融合作协议》。根据协议，国开行将安排500亿元人民币的政

策性贷款，支持大型流通企业建设物流配送中心、信息系统及计算机网络、城乡流

通网点的新建、改扩建等基础设施建设、技术改造项目，以及流通企业的并购和重

组等。大商集团是获取国家资金战略支持的20家零售企业之一。

一、财务状况不佳

第=节资源劣势

2006年大商集团股份有限公司的流动负债为47．4亿元，流动资产为26．6亿元

(存货为10亿元，待摊费用为)，流动比率为0．561，速冻比率为0．334，这些财

务数据说明大商集团股份有限公司公司资金变现能力差、短期偿付能力不强；货币

资金为10亿元，短期借款+应付票据+应付帐款+其他应付款+一年内到期的长期负

债为41．9亿元，而2006年大商集团股份有限公司的净利润仅为2．58亿元，未来

一年内大商集团股份有限公司将面临30亿元的现金偿付缺口，对于大商集团股份

有限公司来说2007年将面I临严竣的考验，其财务风险无疑是巨大的。

大商集团股份有限公司在基本建成了东北店网后，目前正在积极拓展华北店

网。与公司在东北三省的低成本扩张不同，大商集团股份有限公司仅在青岛新城市

广场、郑州金博大两个项目的投资总额就高达11亿元，如此高昂的扩张成本即使对于财务状况良好的大商集团股份有限公司来说也是难以承受的，更何况公司正面

临着巨额的偿付压力。

一方面面临远远高于以往的巨额扩张成本；另一方面面临严重恶化的财务状

况。大商集团股份有限公司未来的扩张速度势必将要减缓，并且甚至有可能在一定

时期内不得不停止扩张。

二、管理创新步伐缓慢

大商集团股份有限公司信息技术中心是大商集团的一个职能部门，主要负责大

商集团的信息化建设，这支队伍承担着打造公司信息技术平台的重任，负责全面规

划、设计、开发、实施、管理总部及遍布在各地店铺的计算机管理软件、系统集成、

弱电工程、网络建设等。信息完成了包括百货、大型购物中心、超市连锁、医药连

锁、铰饮娱乐、配送中心等各种业态的MIS管理系统和完善的POS管理系统等商业

企业信息管理系统”。

从长远角度讲，大商集团股份有限公司依靠自己的力量建立公司的信息管理系

统不但开发成本低，而且能够根据公司的需要完善各种功能。但由于信息技术中心

成立时间较短，技术人员懂得开发程序却不能很好的理解业务部门的需要，因此开

发的各种系统经常存在不能适应业务需要的缺陷，技术人员对于各部门业务的实际

需要以及管理上的要求只能在实践中不断总结和学习，这就使得大商集团股份有限

公司在短期内对于信息管理功能的开发和创新速度缓慢。

大商集团股份有限公司的中高层管理人员绝大多数年龄在45岁以上，这些管

理人员的普遍特点是经验丰富，在管理上基本凭借几十年积累的从业经验也就是我

们说的粗放式管理，缺少对现代企业管理的方法和手段的应用，特别是在应用的信

息系统上，信息管理系统具有的许多管理功能的不到充分的利用。而随着百货经营

的现代化程度的提高在管理上势必要求抛弃传统的经验型的经营方式，致力于对有

关消费、商品动态等信息的正确了解和把握，以便使自身的经营行为具有科学的依

据和准则，实现经营管理的客观数据型的转化。大商集团股份有限公司中高层管理

人员的现阶段的构成情况使得公司在实现同信息系统相结合的管理方法和手段的

创新上步伐缓慢。

三、人力资源管理落后

在2004年时大商集团股份有限公司已经出现了新开店铺总部无人可派的情况。

虽然大商集团股份有限公司在某些岗位上招聘具有工作经验的“外援”，但人才的

来源单纯依靠“外援”是远远不够的。在本文中第二章已经介绍过大商集团股份有

限公司的人才流失严重的情况，在5年内招聘的近1000名大学生选择离开的占到

一半以上，在公司人才紧缺，急需输血的情况下，人才流失就成为急待解决的问题。

目前大商集团股份有限公司正处在快速扩张时期，公司对人才的需求数量是十分巨

大的。特别随着2004年底零售业的全面放开，2005年的中国零售行业已经进入竞

争激励的扩张时期，规模扩张成为国内外零售企业的重中之重。按照大商集团股份

有限公司目前的发展速度，公司的人才缺口是非常大的。

在人才培养方面，大商集团股份有限公司目前仍然未建立起成体系的大学生引

进培训制度，缺少对大学生培养的年度规划和长期规划。大学生在加入大商集团股

份有限公司后接受入职培训和为期一个月的卖区实习后就进入工作岗位。此后，大

学生在工作岗位的学习和进步就完全依靠个人努力，既没有与工作岗位相关的职业

培训，也不允许大学生个人脱产学习。这对于大商集团股份有限公司人才队伍的培

养和建设来说是十分不利的。

．

百货业主要是提供一种广义上的服务的行业，并且百货业又是一个劳动密集型

的企业，因此人才对于百货企业的竞争和发展显得尤为重要，人才问题必然成为百

货连锁业发展的软肋和瓶颈。

一、行业发展空间广阔

第三节市场机会

随着中国经济的快速发展，消费者消费能力的快速提升，老百姓的收入越来越

高，从规律上讲，个性需求、时尚需求应该是越来越强，这给百货业未来的发展带

来了好的发展趋势，同时也有利于百货业的转型和发展，百货业经营模式的转变。

给百货业带来更大的发展空间。

面临市场发展的机遇，各百货集团纷纷“跑马圈地”进行规模扩张。而目前，

我国百货行业短期内仍然呈现“群龙无首、强强割据”的特点。在竞争中挺立起来的本土百货品牌，大连大商集团、上海一百集团、北京王府井百货集团、广州友谊

商店、重庆百货集团、武汉中百集团、武汉中商集团、武商集团等等经过多年发展

都具备了一定规模，然而所有的百货集团都是在某一区域具有竞争优势，真正的全

国性百货集团仍然没有形成，百货行业未来的发展空间十分广阔。”

大商集团在本土百货集团中无论在销售额、利润额还是规模上均领先于其他国

内百货集团公司，依靠大商集团在百货行业中的规模优势，在发展中建立了顶级百

货、都市百货、时尚百货、购物中心、主题百货、电器连锁、超市连锁的大商集团

股份有限公司在规模扩张中无疑处于有利地位。

二、外资百货进入缓慢

百货业体现着本土型的文化，内涵比其他业态更重要。十几年来，很多外资百

货业在中国对国内企业的影响不是很大，小少都面I临亏损的状态；欧美的百货店在

中国暂时都没有开店计划。因为他们还不能成功地把当地的百货文化带入中国。市

场的差异化，使百货商不能采用简单地采用相同的商品结构来复制开店。百货店跟超市等业态有很大的不同，消费群体的要求越不同，百货连锁业发展就越困难。由于国内供应商的分散，加大了物流的成本，加大了供应链的成本，外资的开店成本代价高昂。因此，百货业外资进入的力度大大低予超市业。

一直以来中国的百货业惧怕外资百货进入中国市场，因为外资百货拥有资金、

人才、规模、技术、管理等五大优势，其现代化经营理念、管理模式、营销战略给国内百货企业带来了巨大的压力。目前国内百货企业在物流管理、资金管理、成本控制等方面与外资企业有着明显的差距，产业集中度低，尚没形成规模效应，还无法与国际巨头全面竞争。国内百货业应充分利用外资百货尚未全面进入中国市场的有利时机，加快自身发展速度，进行管理、技术等方面的改革，缩小与外资百货的差距，以便未来同外资百货进行市场竞争。

一、行业内竞争加剧

第四节外部威胁

目前，国产百货企业如北京王府井百货集团、上海一百集团、广州友谊商店、

重庆百货集团、武汉中百集团等已经基本完成新的经营模式架构，正处于“跑马圈地”大规模扩张时期；各地区的有实力的单体百货店也正尝试向连锁经营、集约化经营目标迈进；外资百货如百盛集团、太平洋百货等也在积极拓展在中国的经营网络。对于基本建成“东北店网”，正在积极拓展“华北店网”的大商集团股份有限

公司来说一方面要抓住机遇实现规模扩张，同进入区域的企业进行竞争，最终达到进入、占领该区域市场的目的；另一方面，公司面临来自其他区域的百货集团进入“东北店网”的挑战，同时还要应对来自于“东北店网”内其他百货企业的竞争。既要攻，又要守。在这样的竞争中必然会造成公司经营成本的上升，最终影响到企业的利润。4

二、新型商业业态竞相抢占市场份额

国内零售业态大致有九类：百货商店、超级市场、便利店、专卖店、折扣店、

大型综合性超市、购物中心、仓储式日用品大卖场和单一类目大卖场。每种业态都有特定的细分市场，针对不同的目标消费群体，例如：超市满足人们日常消费所需，便利店可以实现消费者紧急购买的需要，大卖场的一站式购物满足消费者对经济和快捷的追求，品类卖场则集中经营某类商品，提供深化的选择空间，实现较低的价格。在众多的新型业态中对大商集团股份有限公司影响最大的是超级市场和家电专营店。沃尔玛、家乐福在东北三省的主要城市均开设了店铺：国美、苏宁进入了东北店网的大部分地区。面对规模、实力明显要高于大商集团股份有限公司的竞争对手，公司并没有什么有效的手段同这些企业进行竞争。

第四章未来实施的发展战略及采取的改进措施

第一节发展战略

一、兼并或收购战略

首先，通过兼并、收购可以使公司的市场份额在短期内迅速增加；其次，通过

战略收购可以扩大公司业务覆盖的气力范围；最后，通过兼并、收购可以使公司快速获得需要的技术或者资源。

国内百货企业一个普遍特点就是企业代表地方国有资产，在这种政府背景之

下，跨区域的百货集团如果实行强强联合难度较大，因为双方的整合也可以看作是政府整合，所以想要跨越地方利益这一目标的难度过大；同时两种强势而不同的经

营理念、消费文化、管理方式、利益集团则很难拧成一股绳，极易产生谁整合谁的矛盾，从而不利于最终整合成功。百联集团退出大商国际就是最好的案例。因此兼并、收购将是大商集团股份有限公司未来的发展战略“。

对于大商集团股份有限公司来说，面临行业发展空间广阔以及在面临各百货集

团高速扩张的竞争，实施兼并、收购战略能够让大商集团股份有限公司在扩张的竞争中始终处于有利的地位。首先，通过实施兼并、收购战略，能够在该地区消灭一个竞争对手，并且获得该企业在当地的网络资源，以及部分品牌忠度较高的顾客，使公司规模和经营范围得到迅速扩张；其次，实麓兼并、收购战略，公司不需要进行周期较长的商场建设，能够较快的进入经营阶段并获取投资收益；再次，通过实施兼并、收购战略公司可以快速获得其他企业的先进管理技术、管理方法，能够获得其他企业的优秀管理人才，进而增强自身的竞争实力；最后，实施兼并、收购战略，公司有机会吸收引进新型的商业业态，实现了多元化发展。

二、差异化战略

差异化战略就是采用与竞争对手不同的产品和服务来吸引大范围的顾客。它包

括独特的品味、多种特点、多种选择和一站式购买、一流的服务等类型。”

百货行业一个非常重要的特点就是具有区域竞争优势甚至区域垄断性的百货

企业，由于在当地具有较强的品牌优势和对供应商较强的议价能力，毛利率通常较高，并且随着本区域销售市场的不断增长和企业销售网点渗透度的加强，将获得具有较强“排他性”的成长性。在进入某一区域进行扩张时，用经营定位雷同的百货类型进入该区域，在市场竞争上必然表现为正面竞争，用降价手段来拼个你死我活。这种恶性竞争只能带来两败俱伤，不会产生双赢。明智的选择是用差异化竞争，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的经营强项而采取的一种策略。

大商集团股份有限公司目前发展的百货类型有顶级百货、都市百货、时尚百货、

购物中心、主题百货，并且拥有电器连锁店、超市连锁店。这为公司实行差异化竞争战略提供了前提。公司可以充分利用自身在业态创新上的优势，选择不同的策略应对面临的竞争，或者利用这种优势正面同对手竞争或者避免同对手进行正面冲突，从而牢牢地把握主动权。例如：大商集团股份有限公司可以根据当地百货业的定位特点、当地消费者的需求偏好，针对不同的竞争策略选择合适的百货类型进入当地市场。

三、品牌战略

提起美国Wal-mart、Federated Department Stores、Sears，人们就知道它的

规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。优秀的品牌是依靠长期培育、细节打造才能形成的。文化靠沉淀，品牌靠忠诚。

如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是大商集团股份有限公司面临的长期任务。

围绕品牌战略，大商集团股份有限公司必须把人力资源管理放到首位，把企业

建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵，也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的；围绕品牌战略，必须改变已有“引厂进店”、做“二

房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度”。当今的竞争，最重要的是

争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的

解决方案。”

今天，中国百货业规模化连锁化发展的趋势势不可挡。迅速实施管理创新和技

术创新，才能为商业资本的有效扩张和企业持续的赢利能力提供根本的保障。

第二节采取的措施

在分析了大商集团股份有限公司在发展中暴嚣的问题、大商集团股份有限公司

所处的外部环境、资源和竞争地位之后，提出了大商集团股份有限公司未来应采取

的发展战略，那么现阶段的大商集团股份有限公司应采取怎样的措施已达到改进其

在经营中存在的问题以适应发展战略的需要呢?

一、扭转财务状况

(一)减少资金占用

截止2006年12月31日大商集团股份有限公司的总资产为76．93亿元，净资

产为26．29亿元，流动负债总额为47．。4亿元，流动资产为26．57亿元，流动比率为0．56，速动比率为0．33，资产负债率为65．8％，销售净利率为2．4％。根据以上数据我们可以看出，大商集团股份有限公司对于流动负债的偿还能力较低，尽管目

前的资产负债率65，76％还不算太高，但根据管理资产负债表计算出公司的长期资

本净值为-21亿元，对外融资依存度达到59．24％，这表明大商股份的投融资状况

很不乐观。因此加强管理，减少资金占用十分必要。

以存货为例：2006年大商集团股份有限公司的其他应收帐款为3．78亿元2006

年大商集团股份有限公司的主营业务成本为90亿元，平均存货为9亿元，存货周

转率是lO，平均周转天数为37天，只要将品均周转天数减少10天就可以减少库存

占用资金5亿元，而27天的库存周转天数对于公司来说并不是很低的周转天数，

完全可以实现的。以上一项就可减少资金占用近5亿元。

(二)控制扩张成本

大商集团股份有限公司在河南省，山东省的扩张一改其在东北三省的低成本扩

张原则，仅青岛和郑州两个项目就耗资lO．89亿元，再加上5亿元收购大连商场的

房产权，短短一年内的这3个项目就让大商股份耗资达15亿元。而2006年报告显

示其货币资金只有10．2亿元，流动负债却高达47．4亿元，表明大商集团股份有限

公司的资金链已经具有较高的风险。因此，大商集团股份有限公司必须控制未来的

扩张成本，从而减少其对资金巨额的需求。”

(---)避免大股东占用资金

大商集团有限公司作为大商集团股份有限公司的大股东，无偿占用着至少2．26

亿以上的资金，与此同时大商集团股份有限公司的短期借款高达lo．1亿元，这就意

味着每年大商集团股份有限公司至少要支付1800万元的利息，相当于其2006年净

利润的7％。避免大股东无偿占用资金，一方面可以缓解其资金压力，另一方面可

以减少财务费用，增加收入。

二、人事制度改革

(一)减少人才流失

作为一名零售行业工作者，因为工作性质的特殊性，正常的生活规律完全被打

破，周末时间全部是正常工作时间，“五一”“十一”这样的大型节假臼更是忙碌的

工作时间。这样的工作性质本来就难以吸引入加入，如果没有好的激励措施，人才

流失就是在所难免的。因此，必须建立具有吸引力的晋升、薪酬制度。

大商集团股份有限公司在管理人员的晋升制度上应建立与工作岗位挂钩的制

度。只要员工工作能力突出被提职到某一管理岗位，就自动授予相应的级别应。这

样可以提高员工努力工作的积极性，也避免了晋升中排资论辈的现象，同时避免了晋升名额设立不合理的现象。在薪酬制度上应加大每一级别间的差距，这个差距要能够起到激励各级别的管理人员积极进取的作用。一方面要通过建立合理的竞争机制和晋升机制，激发竞争心理；另一方面利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡。只有这样才能减少人才流失。

(二)建立人才培养制度

人才问题已成为白货连锁业发展的软肋和瓶颈，企业的发展仅靠外援是不够

的，必须依靠自身培养的人才。因此必须建立起完善的人才培养制度，制定年度规划和长期规划以适应培养人才的需要。首先是建立成批次的大学生引进培养制度，其次是建立后备人才轮岗锻炼制度，通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合”。

(三)取消强迫大学生留职的各种办法

大商集团股份有限公司目前采取的向离职的大学生索要莫须有的2万元的培养

费、扣留学生的档案、户籍和各种证件。公司目前的这些办法本身就是违反国家法律规定的，大商集团股份有限公司因此被大学生多次告上法庭，这些违反法律措施的规定极大的损害了公司在大学生心中的形象。

三、改进管理

(一)信息系统完善升级

零售企业的现代化在很大程度上取决于零售管理的信息化，建立和完善一些基

本的信息系统是当务之急。数据化是百货业经营决策计划乃至整个业务过程顺利进行的根本保证。因此大商集团股份有限公司应不断的完善信息系统的各项功能包括供应链管理系统SCM系统，建立以单品管理为核心的进销存系统，拥有自动咨询、统计、补货功能完成供应链数据建设；消费者响应系统EcR系统，将VIP系统逐步扩充为CRM系统，然后再逐步建立高效消费者相应系统；自动办公系统oA系统，包括远程会议系统、人力资源信息系统、文档管理系统、财务报表系统等等，这些系统应该涵盖各门店，并且能够实现各门店与总部的无缝对接。还包括在内部管理上，实现从MIS系统向ERP系统的过渡，在对外衔接上实现从POS系统向EDI系统的跨越，实现内和外、上和下、权限分明、功能实用的无障碍数据交换．

大商集团股份有限公司的信息系统是依靠公司信息技术部门的员工开发的，因

此为了适应信息系统功能完善和升级的需要，公司应建立所有技术人员对于公司全部业务知识培训制度以及先进的信息系统功能开发的培训制度，以加快公司信息系统的完善和升级的速度。

(二)完善商品采购制度

商品采购是大商集团股份有限公司运营的核心关于供应商引进，是公司取得收

益和物业价值提升的源泉。因此对于商品采购不但要建立规范的采购制度，也要建立商品采购的监督机制，以防止商业贿赂、采购策略失误等情况的发生。

在供应商引进上，应区别不同档次的品牌，区别对待。对于一般品牌实行竞标

制，对于优势品牌实行推荐制，对于强势品牌实行引荐制；对于在局部区域内达到一定销售规模的品牌则应采取主动引进办法。可设立专题委员会来决定该品牌是否具备进入同一采购的资格，并确定应收取供应商的返利点数，并且委员其人员应当从全体采购人员中随机抽取，一次一选，以防商业贿赂”。

对于商品采购的数量是否合理应设立各种指标如：如库存周转率、每月销售数

量、季度销售数量等加以考核。

(--)规范管理

对于大商电器连锁与大商超市连锁的部分下属店铺在发展中由于店铺设立的

位置以及自身实力而不得不依附于百货商场经营而造成的受双重部门管理问题，大商集团股份有限公司应明确存在双重管理的店铺的隶属关系。对于目前受双重管理的店铺应全部划归大商电器连锁或者超市连锁管理以保证电器连锁、超市连锁的整体发展规划以及管理。对于该店铺占用所在商场经营场以及资源的问题，可以通过向所在商场交纳场地租赁费、资源使用费的办法以保证该商场的利益，并且应实行根据该店铺销售额或者利润额超指标完成情况对商场予以奖励的办法以刺激商场协助该店铺发展的动力。

(四)权责对等

作为大商集团股份有限公司的董事长，必须严格遵守公司管理制度，将原本属

于人力资源部门、董事会和经营管理部门的权限归还给各部门，以达到管理层和决策层的分离：公司的总裁也应当将原属于各商场、各部门的权限管还给各部门，以实现各部门的权利与责任的对等。大商集团股份有限公司总部的各部门同样应当将权力下放，把属于各店长的经营决策权管还给店长，保证各店长独立经营，实行真正意义上的店长负责制。

四、降低投资风险

2007年内大商集团股份有限公司将面临30亿元的现金偿付缺口，对于大商集

团股份有限公司来说2007年将面临巨大的财务风险。根据大商集团股份有限公司的财务状况，公司无法承受像青岛或者郑州这样高成本的扩张。大商集团股份有限公司在建设华北店网时，应充分利用其在建设东北店网的经验，继续走低成本的扩张路线，一方面可以减少公司对资金的需求和使用，另一方面也降低了由于高成本而形成亏损的投资风险。