浅析连锁超市物流运作管理修订稿

浅析连锁超市物流运作

管理

内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

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目录

(3)

一、引言…………………………………………………………………………

二、

（一）物流的社会化和专业化程度低 (3)

（二）组织管理结构不健全配送率低，库存成本高 (4)

（三）物流信息技术手段落后，缺乏高素质管理人才 (4)

四、

（一）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导 (5)

（二）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 (5)

（三）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应 (6)

（四）第三方物流发展缓慢 (6)

五、国外大型连锁超市物流的运作 (6)

六、

（三）

浅析连锁超市物流运作管理

摘要

【内容摘要】:连锁超市20世纪30年代诞生于美国。是零售业的一种新型业态。它带来了商业的第二次革命，根本上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国在20世纪80年代初引入“自选商

场”，真正的连锁超市起步于90年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已

经成为

全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。

【关键词】：连锁超市；物流；管理

一、引言

我国加入WTO以后，国外的大型超市开始陆续抢滩我国零售市场，如美国的沃尔玛、法国的家乐福，相继在我国一些城市开业，对我国城市零售商业结构造成了巨大挑战。那么，我国连锁超市如何才能面对强势不至于惨败呢？我认为，单纯的引进一些国外的现成先进技术是远远不够的，我们还要学习和研究多国的超市物流运作管理经验。然后再针对我国国情和现状选择一种最适合我国连锁超市的管理方式.

进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，使得整个世界的经济活动出现了前所未有的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种情况下，原先企业采用的“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷的响应市场机会的薄弱之处。因此，人们将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速相应市场需求的目的。于是出现了“横向一体化”的管理思想，即供应链管理思想。我相信这种供应链管理思想能带领我国连锁超市行业进入发展的新纪元。

二、我国物流存在的普遍问题

（一）物流的社会化和专业化程度低

在《商场现代化》2007年1月（上旬刊）总第490期中，兰贵秋张玉改在中国连锁超市物流管理现状的探讨中，提出了从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争；曾丹对超市物流管理专业化方面指出，虽然商业连锁超市、配送中心已为社会所承认,但没能从深层次去理解物流管理的含义,直至今日,国内许多企业仍将配送简单地理解为一般的送货,李刚则认为受计划经济条件下传统商业分地域经营的影响,我国的连锁超市基本上都是规模小、品种少、效益差的小舢板,没能发挥出连锁超市规模化效益的优势。

（二）组织管理结构不健全，配送率低，库存成本高

在近五年的学术论文中，关于超市物流管理细节问题的研究观点很多，李军发表学术文章《论大型连锁超市的物流管理》，文章指出，组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件而有的超市不能做到统一进货、配送中心作用难以发挥、仓储设施比较落后，各分店经营商品的种类、品牌也不能达到统一，还有很大数量的连锁超市除了店名、标识统一以外，名为连锁实为各开各的店，采用的仍是食杂店式的经营管理方式；《中国市场·现代商业》中登载的《连锁超市物流优化对策探讨》的文章中写到，据统计,目前,我国连锁超市的平均配送率只有30%-60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢,保证率低。许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式,管理手段落后,订货方法原始。这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象,而且占用了大量的流动资金,增加了库存成本。

（三）物流信息技术手段落后，缺乏高素质管理人才

徐声星在《连锁超市的逆向物流管理》中重点指出我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。连锁超市采用先进的现代化的经营理念，它要求管理者具有较高的管理水平。但是中国连锁超市的经营管理者主要是从以前的副食、百货商场转调来的，大部分缺乏现代化的技术管理能力。

三、连锁超市物流管理发展的分析

我认为应该把重点放在物流管理的系统化标准化方面。强化物流的系统化、标准化与信息化。要提高整个连锁系统的响应速度，降低企业总体运营成本，提高竞争力和盈利能力，实现企业的可持续发展，离不开物流组织系统的畅通和高速运转。为此，必须强化物流系统的标准化与信息化。同时还指出变革传统的经营模式，由自营转为物流外包。连锁超市物流系统构建战略中，一个最为核心的问题就是在自建与外包之间进行权衡。在第三方物流日益发展的今天，连锁超市物流业务不可避免的要考虑尝试外包。而国外主张改善配送流程，强化连锁超市的内外支持系统。现代供应链的建立和管理对于大多数连锁超市而言是比较陌生的,需要从软、硬件方面加强投资,引进供应链管理人才,采用先进的信息技术,如电子数据交换系统(EDI)、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。

四、连锁超市物流运作管理现状

(一)自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

（二）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

（三）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

(四)第三方物流发展缓慢

随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的物流网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普遍，像“海尔物流工地”大型物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未能形成规模优势，导致双方的积极性受挫。

五．国外大型连锁超市物流的运作

（一）国外连锁超市物流管理发展情况

在国外，如美国、欧盟和日本等国，超市物流的发展已经日趋成熟。2000年度，沃尔玛的销售额为1900多亿美元，2002年达到2400亿美元；欧洲第一大、世界第二大零售商家乐福的销售额在2002年也达到了780亿美元。相比之下2000年度中国零售业百强企业销售总额才为1600多亿元，中国最大的前30家连锁企业2003年上半年销售额为1074.47亿元，以2259家连锁店铺业绩名列全国首位的上海联华超市股份有限公司的销售额也仅为119.77亿元，可见我国的连锁经营业与发达国家相比差距还是非常明显的。

（二）沃尔玛超市运作实例

1962年，山姆·沃尔玛在他的第一家商店挂上了沃尔玛的招牌，在招牌的左边写上“天天平价”，在右边写上“保证满意”。从此后40余年，沃尔玛从一个小镇商场发展成了零售帝国。在沃尔玛有这样一句话“一件商品，成本8毛，如果标价1元其销售数量是1.2时的3倍，在一件商品上虽然所赚不多，但卖多了，就有利可图”。那么，我们不得不思考是什么成为了沃尔玛商品低价的基础呢？答案就在于沃尔玛构筑了自己完善的物流系统。

首先，沃尔玛拥有高科技的物流系统。第一，沃尔玛拥有高效率的配送中心。沃尔玛拥有全球42个大型配送中心，每个配送中心有600~800个员工，配送中心完成24小时交叉作业不间断服务。另外，沃尔玛的配送中心的高度自动化，机械处理占到全部工作的85%以上。第二，沃尔玛拥有迅速的运输系统。这是沃尔玛物流运作的核心，它保证了货物运转的高效性。第三，沃尔玛还拥有先进的卫星通讯网络。在发展高科技运营的道路上，沃尔玛一直都是处于领先地位。1969年，沃尔玛在全球最早使用计算机跟踪系统。1980年，使用条码技术。1985年，发展使用电子数据库系统（EDI）。1988年，同样是最

销售点

另一方面，沃尔玛采用了供应链管理模式。沃尔玛将供应商纳入自己的价值链中，与供应商之间的关系提升到了战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货期、销售额、用户满意度和业绩的改善和提高。关系建成后有利于超市对销售的变化出快速反应，高频率，小批量的进货能够适应客户的不断变化个性化需求，使企业能够快速抢占市场。另外，供应商管理库存还可以使超市节省大量成本，来发展自己的核心竞争力。拿沃尔玛与某一服装公司的合作举例：沃尔玛将某一品牌服装的库存控制交给其供应商来管理，这样使得此品牌服装的发货准确率增加了40%，库存周转率提高了30%，销售量增长了20%~50%。

六．连锁超市物流管理运作中遇到的问题及供应链管理模式的提出（一）我国连锁超市物流管理运作中的问题

我认为我国大型超市物流运作管理方面出现的问题主要是管理理念方面的，多数企业还不能从整体去把握物流运作管理。我国大多数超市仍在采用传统的物流管理模式，这就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。随着科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化，这种传统的管理模式暴露出了种种的缺陷。一是补货不及时，不能满足顾客个性化的需要，不能做出快速反应。使得企业要承担丧失市场实际的风险。二迫使企业从事不擅长的业务活动。许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性管理工作。结果是，辅助性的管理工作没抓起来，关键性业务也无法发挥核心作用，不仅是企业失去了竞争特色，而且也增加了企业产品成本。

（二）供应链管理模式介绍

由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能是链上的所有企业收益。（见图3）供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

图3供应链模式图

连锁超市凭借高效、合理的物流系统来打造自身的核心竞争力。目前我国多数连锁超市公司所面临的主要问题就是没有形成核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优

势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，从而在业务外包的基础上进一步的发展企业。

VMI是一种很好的供应链库存管理策略。VMI是在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”

采用供应商管理库存的管理方法是为了能够完成准时采购。准时采购也叫JIT采购法，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购的目标是为了消除库存和不必要的浪费。准时性购买不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。

（三）供应链管理模式的形成对我国连锁超市发展的意义

形成供应链管理模式对我国连锁超市发展的意义是重大

第一，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些微减少都会显着影响到公司获利能力。

第二，促进经济全球化。世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少，国际运输和通讯成本的持续降低，使得世界各地的市场变得更加容易进入。

第三，业务要求的不断变化。除了成本以外，时间也是一个竞争优势。在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值，如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其它生命周期较短的产品的制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。这些因素正促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。

第四，客户服务水平要提高。在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势。许多客户服务功能和供应链直接相关。按时交货、缩短订单时间、使产品具可得性、使用户及时了解订单信息等都和供应链的复杂程度和实施能力息息相关。为特定的某个群体的客户专门提供定制化的产品和服务将会导致产品种类的增加，采购和制造过程的复杂化，也提高了对相关信息量和信息流的要求。

第五，电子商务高速增长。今后几年，电子商务的预期高速增长会在很大程度上影响各公司的供应链和物流运作。许多网上销售公司正与独立的物流公司合作开发物流系统，把商品从制造商或者分销商那里直接送到客户手中，避免自己保留库存。

第六，有助于发展第三方物流。由于企业把资源集中在企业的核心竞争能力上的，以便获取最大的投资回报。就要把那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包。而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。从而促进了第三方物流的发展。

（四）供应链管理模式的建立

（1）充分发挥信息的作用。供应链的优势在于使企业能够共享信息，以便在市场上占据主动。

（2）供应链管理模式的建立重在“组织”。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。

（3）供应链管理模式的建立要求企业要改革经营思想。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业只能在认识的战略。因此，实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标的供应链管理运作规律的战略。

（4）建立供应链管理模式就要利用先进技术。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。

（5）建立绩效评估。绩效评估是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效的决策。

（五）完善配送能力

完善的供应链系统运作一定要有强有力的配送技术作为支持，这样才能使供应链管理从理论上的管理方法和虚拟的信息传递转化为实实在在的物的流通。从而才能服务于社会。

第一，自营配送模式。物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。

第二，第三方物流模式。大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第

三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。

第三，共同化配送模式。共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式。在目前我国连锁企业资金紧张的情况下，推行共同化配送具有很大的现实意义。

第四，供应商配送模式。供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高，而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送，据估计厂方直送商品只占总量的15%~20%

七、结论

综上所述，我国连锁超市的物流运作管理发展还很是不成熟，有许多方面要得到改进，还有许多的问题等待解决。在这里本文主要是针对物流运作管理上存在的问题，从管理理念的角度来具体阐述。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大的提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。虽然实现这种管理理念上的转变不是一蹴而就的，但是相信通过我国各企业的努力能够将我国连锁超市的物流运作管理推进到新的发展阶段。