管理就是管人理事
企业管理就是两件事情，管人和理事。在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。“管人”的核心是经营好“人心”。人心散了，队伍就不好带了。许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。要提高员工的积极陛，只有我们这些作为企业一线代表的管理者，去切身地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到认同；而认同感是人无私奉献的啄动力。古代一位将军给他的士兵吸允脓疮，士兵的母亲闻之痛哭：“有这样的将军，士兵怎么不拼死卖命？”“理事”，就是要根据团队的目标，确定具体的职责划分，并制定标准化的工作流程，这是一个团队管理体系的基础。职责划分要让每个人明白自己要做什么，工作目标是什么，评判的标准是什么；工作流程要让每个人明白如何沟通、如何反馈、如何对接、如何协调，以系统化来提升工作效率。管理者要能够综合各方面因素，在公平的原则上制定职责划分和工作流程，并严格监督，把握住对“节点”的控制，保障管理体系的正常运作。
目录
第一章管理就是管人理事
企业管理无外乎“人”“事”二字／3
人是企业最大的资产，管人是关键／6
理事还要先管人／10
领导者管人理事贵在以身作则／13
第二章走出管人理事的误区
偏袒有经验的员工是一种错误／19
通过批评和威吓来管人不可取／22
滥用手中的权力来处事，管理难有成效／26
过分约束员工是管人理事的大忌／30
与员工过于亲密会影响管理的公平性／34
第三章高明的管理并不是使用管理者手中的权力
别把权力当做管理的武器／41
管人理事用“威”不如用“礼”／4J4
为员工营造家的氛围／48
不要忽略对员工的感情投资／52
视卒如婴，用爱心来对待你的员工／56
用柔性管理来激发员工／60
第四章让所有的都动起来是管理者的最大职责
一视同仁，奖罚员工一碗水要端平／67
用斥责来鞭策个别员工进步／7l
危机面前不要抛弃员工／74
信任员工是对员工最好的激励／77
激励的方式要富于变化／80
让员工参与管理，使每个人都动起来／84
第五章沟通，科学管理中不可或缺的因素
管人理事离不开有效沟通／91
管理者批评员工，贵在有度、有情／95
让员工把不满说出来／99
不管经营是好是坏，把实际情况告诉员工／102
把员工的抱怨当做大事来处理／105
第六章拒绝无为的忙碌，有效处理问题
遇到问题，身先士卒自己先尽力／111
分清事情的轻重缓急／115
有效地分配工作／118
未雨绸缪，在危机来临之前处理危机／121
关注细节，保证管人理事万无一失／126
第七章出奇制胜，解决管人理事难题
管人理事首先要管理好员工的情绪／133
调节员工之间冲突的实用技巧／136
沉着冷静应对危机，使其变为商机／140
正确妥善处理效率低下的员工／144
员工犯错时，不要抓住过错不撒手／147
第八章合理授权，让有能力者成为左膊右臂
第九章妥善化解内部矛盾，管理的本质就是和谐
第十章适当的压力能提升整个团队的战斗力
第十一章恩威并用留住有用的人才
·收起全部<<
前言
人类社会进入21世纪，进入了知识经济时代。比尔·盖茨说：“在这样的时代里，能力已经成为一种不折不扣的资源，是资本，是财富，更是无价之宝。”对于管理者来说更是如此。如果一位管理者对人和事应付自如，管理有方，能把主要精力放在大方向的把握上，而不是整天为一些琐事操心，那么他就是一名成功的管理者。
而我们周围，很多管理者经常把“累”字挂在嘴边，的确，能够做到像万科老总王石一样登珠峰、拍广告，而照样把企业做得蒸蒸日上的管理者并不多。很多的管理者都有这样的体会：企业的员工陆陆续续下班回家了，自己还埋头于办公桌上奋笔疾书，或端坐在电脑前眉头紧锁，或背靠在椅子上仰面沉思，甚至一直到洗漱完毕上床睡觉，脑子里还萦绕着企业的一些棘手问题。
为什么这些管理者会如此费心劳累呢？
除了为企业的发展劳神外，更多的管理者不得不为企业的管人、处事而煞费苦心。而造成这种现象的原因何在？原因很简单——不善管理。
那么，管理到底管什么呢？管理其实很简单，就是管人理事。因为无论是大企业还是小单位，管理者要面对的无非就是人和事。人在事中，事在人为，管好了人，也就管好了事。
在当今社会，无论是企业还是个人，竞争日益激烈是不争的事实。管理不善的企业必然不能够长久，管理不善，的个人必然被社会所淘汰。因此，企业要在竞争中生存，就要靠管理。
精彩书摘
乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的上司。同行都敬畏地称呼他为“魔王”。因为在他的公司，制定的条例是最少的，但却是最严密、最严厉的。在公司建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此。哈罗德却仍然得到了他的同僚和员工的尊敬与爱戴。因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制定的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员
的惩戒。
哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，社会舆论毁誉不一。但哈罗德却倔犟得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他不起作用，影响不了他根据自己的信念作出的决定，最后，流言蜚语不禁而止。因为，公司骄人的销售业绩让所有长舌头的人闭上了嘴。哈罗德还是老样，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。
在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司上司作出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性拜访，抑或是慈善募捐。哈罗德公司每年的销售额可以高达3000万英镑，而一般的同行能保住500万英镑就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25％，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，哈罗德公司的50个空缺引来了3000名报名者，这足见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。
在哈罗德的管理下，公司的所有成员，能全力拧成一股绳，劲儿往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是哈罗德言行如一、以身作则的作风塑造了公司职员的自律和自觉行为，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。
企业管理的“人管”与“仁管”
企业管理的“人管”与“仁管” 西方的管理注重制度和流程，主要是靠严格的制度在管理企业，因为制度是人定的，所以西方管理其实更多的是“人管”，而中国企业注重是人情世故和相互和谐平等的文化氛围，所以中国企业更多的是“仁管”。这也与“仁爱观”是儒家思想很重要的理念是分不开的，由于西方在人性方面是主张性恶论，所以他们认为必须用严格的制度与法才能约束人的行为。而中国人认为“人之初，性本善”，所以中国文化认为只要给每个人以仁爱和尊重，人就会约束自己的行为，只要把“仁爱观”落实到企业管理中，企业就会达到无为而治的管理境界。“仁管”是中国化管理很重要的组成部分，要实现“仁管”的管理境界，必须把孔子的“仁爱观”落实到企业管理中。在管理中“仁管”的企业体现在以下几个方面。 首先，“仁管”的企业一定是以“仁爱”为核心的，它表现在尊重员工上，这是企业与员工之间的基本关系。有“经营之神”之称的日本幸之助就认为，企业经营就是经营人，他曾说“制造松下产品前，先制造松下人”。而日本公司的口号则是“要让管理工作去适应人，而不是让人去适应管理工作”。这些都充分体现了受儒家文化影响的日本企业对于员工的充分尊重。尊重爱护员工最起码的要求就是以员工为本，要把员工放在第一位，只有充分尊重员工，员工才能尊重企业。随着科学技术的，自动化机械化等代替了人的直接劳动，但是这不意味着人要被技术化，人的价值和尊严更应该得到承认和尊重。实际上，管理员工的说法有一种对员工的不尊重，这种科学管理的思维把员工等同于物来看待，这与中国文化格格不入。“仁爱观”要求企业在处理与员工的关系时更多地讲究德性的因素，而不是发出制度化的命令，不管在孔子还是孟子那里，都倡导“为政以德”，德性的感化力量最强，强调德性其实是尊重员工的人性，“仁爱”型的企业文化应该是人性化的。 其次，“仁管”的企业应当充分考虑和满足员工的切身利益。首先，作为一种雇佣关系，“仁爱”体现在为员工提供好的，为员工营造一种充满“爱”的工作环境。而在儒家文化的背景下，企业除了满足员工个人的利益，还应该考虑员工绝不是孤立的个人，而是有家庭有人伦的关系存在，员工的利益一定是与其家庭的利益关联在一起的，因此企业有必要对员工的家庭有所体恤。据报道，山东一家企业从2010年起向全体员工的父母每月发数百元的“孝工资”，其中一位负责人很好地概况了“孝工资”的意义：“…孝工资?是企业替员工表…孝心?，让员工工作得更…舒心?，让员工父母更…放心?，也让中华民族的传统美德在这里得到了发扬光大，一举数得。”另外，孔子曾说“节用而爱人，使民以时”，“因民之所利而利之”，这是“仁政”的要点，而企业在任用员工和安排工作时应当节用人力，有所限度，要设身处地为员工着想，把“仁管”真正落实。 再次，“仁管”的企业文化能够发挥员工的积极主动性。“己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），一种仁爱的企业文化一定能够对员工的才能加以珍惜，并能够让员工充分展现自己，员工在仁爱的企业文化中能够实现自己的价值和意义，而不是单纯把工作当作赚钱的手段。任何一个企业，如若要在激烈的世界市场上站稳脚跟和发展，人才是最宝贵的，而只有营造一种仁爱的企业文化并实行仁爱的管理，从物质、精神等多方面调动员工的主动性和创造性，才能使员工有一种参与企业管理的自豪感和责任感，员工才能与企业融为一体。因此，“仁爱”的企业文化应当激发员工所蕴藏的巨大潜力，使员工对企业有一种持久的归属感，不单单把企业当作获取工资的场所，而是把企业当作自己不可失去的生活共同体，从而从根本上关心企业的发展。如果没有“仁爱”作为支撑，一个企业的核心价值理念便很难得到员工的认同。
优秀管理者必知的管人理事技巧
优秀管理者必知的管人理事技巧 https://www.360docs.net/doc/ed4832198.html,/发布时间：2012-04-23 编辑：高圆 管理者不得不知的技巧： 1.怎样管好员工： 一、把困难告诉人们 某些企业管理人认为不能把存在的问题告诉别人。他们想，如果他们不说，员工就会把问题忘记。这种想法是非常荒谬的。对困难采取守口如瓶的办法往往会把矛盾推向沸点而爆炸。告诉员工现实的困难会导致相反的效果，可以防止矛盾激化。 二、善于开发职工的智慧 智者千虑必有一失，这是司空见惯的，何况你还不一定就是智者。所以你应该勤于向他们请教，促使他们去思考问题，开发手下的智慧，他们会因此而更加喜欢你。 三、不要使人泄气 有的企业领导人总是热衷于使人泄气，他们不断地批评人，其初衷也许是使员工更好地工作。但事实上，事与相背，批评的结果使人沉闷，使人泄气，产生很坏的效果。 四、不要给人特殊的好处 当许多人在一起工作时，管理人要给企业中某一个人以特殊的好处必须特别小心，因为其他的人必然会说：“那么给我什么照顾呢?”不要认为好处和特权是能够隐藏下来的。没有不透风的墙，消息一透露出去就会带来不可估量的害处。如果有人知道某一个人得到了特殊的好处，而这个人所做的工作与其他人所做的工作也差不多，那么其他的人就会无精打采。 五、切忌任人唯亲 任人唯亲会使士气极其低落。当得知某人得到提升是因为他碰巧是老板的小舅子，而不是他比别人更能胜任这项工作，那么其他员工就会感到十分沮丧。特殊的好处和特权会经常降低士气，除非处理得非常审慎而公正。 六、不要让员工怨声载道 在公司中，如果用威胁手段驱使员工工作，必将招致他们的抱怨和不满。在那里他们只是被迫工作。常用“否则就要……”这种话来威胁人，是很糟糕的。它经常导致怨声载道，最多你只能收到勉强屈从的效果。 七、信任你的员工 一个不相信人的管理者决不会使他的员工真正努力地去工作。如果你信任你的员工去做某一件事，而且他们也知道你不会成天去检查他们，那么他们会尽量不辜负这种责任。信任会带来被信任。同样，不信任也会招致不被信任。 八、勇于承认错误 每一个人都会犯错误，即使是最大企业的董事长也是如此。这就是为什么在他的铅笔的一端有一个擦去污点的橡皮头。因此，不要害怕承认错误。一个人不可能老是正确，如果他有百分之六十的时候是正确，而他又能迅速地改进其余百分之四十的时间内所犯的错误，那他就是非常了不起的人。 九、要有一点幽默 管理人再也没有比有点幽默更好的东西了。它把受人欢迎的阳光投进为你工作的员工的生活之中。有点幽默感并不等于成天开玩笑，只是说明你这个人还有点风趣，或你能诙谐地看待你的问题;说明你偶然也可以与普通群众逗乐;说明你只是一个普通的人，而不是你办公室内坐在那把大椅子里的重要人物。 十、倾听下属抱怨 许多人抱怨只是想发泄一下心头的火焰而已，作为管理人处理抱怨最有效的办法之一是集中注意力耐心地倾听抱怨。一般说，如果你能倾听抱怨，那么一个企业中四分之三的抱怨是可以解决的。通常不需要采取任何行动，因为下属可能对某些问题有误解，但在交谈的过程中，也就自然地解决了。
中国银监会令-董事(理事)和高管人员任职资格管理办法
中国银监会令-董事(理事)和高管人员任职资格管理办法 中国银监会令 ２０１３年第３号 《银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法》已经中国银监会第１２５次主席会议于２０１２年６月２０日通过。现予公布，自２０１３年１２月１８日起施行。 中国银监会主席尚福林 ２０１３年１１月１８ 日 银行业金融机构董事（理事） 和高级管理人员任职资格管理办法 第一章总则 第一条为完善银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理，促进银行业合法、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国行政许可法》等法律法规，制定本办法。 第二条本办法所称银行业金融机构（以下简称金融机构），是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、农村合作银行、村镇银行、农村信用合作社、农村信用合作联社、外国银行分行等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行。 在中华人民共和国境内设立的金融资产管理公司、信托公 司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、消费金融公司、贷款公司、农村信用合作社联合社、省（自治区）农村信用社联合社、农村资金互助社、外资金融机构驻华代表机构以及经监管机构批准设立的其他金融机构的董事（理事）和高级管理人员的任职资格管理，适用本办法。 第三条本办法所称高级管理人员，是指金融机构总部及分支机构管理层中对该机构经营管理、风险控制有决策权或重要影响力的各类人员。 银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员须经监管机构核准任职资格，具体人员范围按银监会行政许可规章以及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。
企业管理人我该管什么
企业管理人：我该管什么？ 她们是这样一群人，她们走在时代的前沿，走在潮流的尖端，她们已经成为企业界不可忽视的一道风景。 她们拥有的比大多数平凡的女性多，她们是成功的管理者，同时她们也站在风口浪尖，她们也拥有不为人知的辛酸。 在三八妇女节来临之际，在北京大学光华管理学院与中国女企业家协会研究中心举办的第二届“崛起的中国女性管理者”论坛上，中国顶尖女性管理者畅谈女性创业、女性的职业发展、女性的自我突破…… 家庭第一位 家庭对女性的重要性是不言而喻的。这些成功的女企业家们是如何在平衡家庭和工作的过程中取得成功呢？想必这是我们想重点关心的问题。 1986年大学毕业后一个月就选择了结婚生子，联合运通投资控股公司的董事长张树新当时受到了很多人的批判。但是在那年，她坚决选择了生活。婚后最初的艰苦生活在她现在看来是一笔非常珍贵的财富。“到明年我结婚20周年，我前两天跟我先生聊天，我觉得看来我们两个这一辈子很难分开。”在她看来，转换的成本太高，当然这个成本不是经济成本，实际上这是一种互相建设的过程，这种互相建设实际上有很多过程是不可逆的。可见她与先生之间的感情相当深厚。她认为：“其实女性有一种先天的平衡能力。” 就这种平衡能力而言，前IBM亚太区副总裁、香港科技大学客座教授王嘉陵谈了很多关于家庭的话题。她在二三十岁的时候，把家和婚姻摆在了事业前面。她在IBM前十年有许多升迁的机会，但是每一个升迁的机会都需要她搬家。IBM不喜欢领导从升迁人的同事中挑选，因为最难管理的就是他（她）同事，如果他（她）同事有一天突然变成下属了，这是最有挑战性的。所以通常升迁某人的时候把他（她）调到另一个城市，让他管以前他（她）不认得的人，稍微有一点距离比较好管理。 但是，王嘉陵的先生在嘉州的州政府办事，负责的是环保，嘉州的州政府是不搬家的。他了解升迁代表
企业管理之管人理事
********学院 企业管理论文 浅谈企业管理之管人理事 论文作者姓名：*** 论文作者专业：市场营销 指导教师姓名：*** 论文提交日期：2010年12月10日
浅谈企业管理之管人理事 摘要 一个能力强的经理人可以使困境中的企业转危为安，使普通的企业脱颖而出；而一个糟糕的经理人则碌碌无为，甚至很可能葬送一个企业的前途，从此可以看出经理人对于一个企业的重要性。本课题主要就经理人日常生活、工作中遇到的问题各层面、各方面，具体而言则是从职业经理人要做决胜千里的决策大师；职场的常胜将军；号令千军的指挥家；慧眼识才的伯乐；下属拥戴的领头羊；顺畅沟通体系的构架者；灵活用权的控制者；拥有良好的形象楷模；事业与生活双丰收的成功者，进行分析，并作出提议。 关键词：经理人，决策，管理，沟通，形象，命令，权力
目录 论文总页数：12页1 引言 (4) 1.1国内研究现状 (4) 1.2本课题研究的意义 (4) 1.3本课题的研究方法 (4) 2 职业经理人要做决胜千里的决策大师 (4) 2.1职业经理人要做决胜千里的决策大师应该做的事 (5) 2.1职业经理人要做决胜千里的决策大师不应该做的事 (5) 3 职业经理人要做驰骋商场的常胜将军 (5) 3.1职业经理人要做驰骋商场的常胜将军应该做的 (5) 3.2职业经理人要做驰骋商场的常胜将军不应该做的 (6) 4职业经理人要做号令千军的指挥家 (6) 4.1职业经理人要做号令千军的指挥家应该做的事 (6) 4.2职业经理人要做号令千军的指挥家不应该做的事 (6) 5职业经理人要做慧眼识才的伯乐 (7) 5.1职业经理人要做慧眼识才的伯乐应该做的事 (7) 5.2职业经理人要做慧眼识才的伯乐不应该做的事 (7) 6职业经理人要做下属拥戴的领头羊 (7) 6.1职业经理人要做下属拥戴的领头羊应该做的事 (8) 7职业经理人要做顺畅沟通体系的构架着 (8) 7.1职业经理人要做顺畅沟通体系的构架者应该做的事 (8) 7.2职业经理人要做顺畅沟通体系的构架者不应该做的事 (9) 8职业经理人要做灵活用权的控制者 (9) 8.1职业经理人要做灵活用权的控制者应该做的事 (9) 8.2职业经理人要做灵活用权的控制者不应该做的事 (10) 9职业经理人要要拥有良好形象的楷模 (10) 9.1职业经理人要要拥有良好形象的楷模应该做的事 (10) 9.2职业经理人要要拥有良好形象的楷模不应该做的事 (10) 10职业经理人要做事业与生活双丰收的成功者 (10) 10.1职业经理人要做事业与生活双丰收的成功者应该做的事 (10) 10.2职业经理人要做事业与生活双丰收的成功者应该做的事 (11) 总结 (11) 参考文献 (12)
管理是从“管事”演变到“管人”
管理是从“管事”演变到“管人” 管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。 无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。 企业形态进化规律 在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律 股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。 管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。 管理基础演变规律 随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。 管理基础演化过程 从企业形态演变过程来看，管理基础经历四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础、以“能力”（也可以成为角色）为基础、以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形
银行业金融机构董事[理事]及高级管理人员
银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法（征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步完善对银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格的管理，促进银行业的合法、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国行政许可法》等法律、行政法规，制定本办法。 第二条本办法所称银行业金融机构（以下简称“金融机构”），是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、农村合作银行、村镇银行、农村信用合作社、农村信用合作联社、外国银行分行等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行。 在中华人民共和国境内设立的金融资产管理公司、信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、消费金融公司、贷款公司、农村信用合作社联合社、省（自治区）农村信用社联合社、农村资金互助社、外资金融机构驻华代表机构以及经监管机构批准设立的其他金融机构的董事（理事）和高级管理人员的任职资格管理，适用本办法。 第三条本办法所称高级管理人员，是指金融机构总部及分支机构管理层中对该机构经营管理、风险控制有决策权或重要影响力的各类人员。 银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员须经监管机构核准任职资格，具体人员范围按银监会行政许可规章以及《中华
人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。 第四条本办法所称任职资格管理，是指监管机构规定任职资格条件，核准和终止任职资格，监督金融机构加强对其董事（理事）和高级管理人员的任职管理，确保其董事（理事）和高级管理人员符合任职资格条件的全过程。 第五条本办法所称监管机构，是指国务院银行业监督管理机构（以下简称“银监会”）及其派出机构。 银监会及其派出机构在任职资格管理中的职责分工，按照银监会相关规定执行。 第六条金融机构应确保其董事（理事）和高级管理人员就任时和在任期间始终符合相应的任职资格条件，拥有相应的任职资格。 金融机构董事（理事）、高级管理人员在任期间出现不符合任职资格条件的情形的，金融机构应令其限期改正或停止其任职，并将相关情况报告监管机构。 第二章任职资格条件 第七条本办法所称任职资格条件，是指金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员在品行、声誉、知识、经验、能力、财务状况、独立性等方面应达到的监管要求。 第八条金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员的任职资格基本条件包括： （一）具有完全民事行为能力； （二）具有良好的守法合规记录；
优秀管理者必知的管人理事技巧
優秀管理者必知的管人理事技巧 管理者不得不知的技巧： 1.怎樣管好員工： 一、把困難告訴人們 某些企業管理人認為不能把存在的問題告訴別人。他們想，如果他們不說，員工就會把問題忘記。這種想法是非常荒謬的。對困難採取守口如瓶的辦法往往會把矛盾推向沸點而爆炸。告訴員工現實的困難會導致相反的效果，可以防止矛盾激化。 二、善於開發職工的智慧 智者千慮必有一失，這是司空見慣的，何況你還不一定就是智者。所以你應該勤于向他們請教，促使他們去思考問題，開發手下的智慧，他們會因此而更加喜歡你。 三、不要使人洩氣 有的企業領導人總是熱衷於使人洩氣，他們不斷地批評人，其初衷也許是使員工更好地工作。但事實上，事與相背，批評的結果使人沉悶，使人洩氣，產生很壞的效果。 四、不要給人特殊的好處 當許多人在一起工作時，管理人要給企業中某一個人以特殊的好處必須特別小心，因為其他的人必然會說：“那麼給我什麼照顧呢?”不要認為好處和特權是能夠隱藏下來的。沒有不透風的牆，消息一透露出去就會帶來不可估量的害處。如果有人知道某一個人得到了特殊的好處，而這個人所做的工作與其他人所做的工作也差不多，那麼其他的人就會無精打采。 五、切忌任人唯親 任人唯親會使士氣極其低落。當得知某人得到提升是因為他碰巧是老闆的小舅子，而不是他比別人更能勝任這項工作，那麼其他員工就會感到十分沮喪。特殊的好處和特權會經常降低士氣，除非處理得非常審慎而公正。 六、不要讓員工怨聲載道 在公司中，如果用威脅手段驅使員工工作，必將招致他們的抱怨和不滿。在那裏他們只是被迫工作。常用“否則就要……”這種話來威脅人，是很糟糕的。它經常導致怨聲載道，最多你只能收到勉強屈從的效果。 七、信任你的員工 一個不相信人的管理者決不會使他的員工真正努力地去工作。如果你信任你的員工去做某一件事，而且他們也知道你不會成天去檢查他們，那麼他們會儘量不辜負這種責任。信任會帶來被信任。同樣，不信任也會招致不被信任。 八、勇於承認錯誤
企业管理怎样做好既管人又管事
中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。 管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一 切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来 事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地 连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使 企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。 人事不分=人事两难 在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战， 没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。 人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事； 做好了事，得罪了人。 有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己 完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是 员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工 做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为 地工作，反而打击了员工的工作积极性。
而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很 容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。 曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派 的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间 不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只 能多发一点补贴给那位品管员。 若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好? 领导管人，流程管事 曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流 程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管 人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。 用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。 方法一：限制选择法。 曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企 业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常 犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企 业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才 能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不
企业年金 四个账户概念介绍——受托人、账户管理人、托管人、投资管理人
企业年金受托人 受托人，是指受托管理企业年金基金的企业年金理事会或符合国家规定的养老金管理公司等法人受托机构（以下简称法人受托机构）。 企业年金理事会由企业代表和职工代表等人员组成，依法管理本企业的企业年金事务，不得从事任何形式的营业性活动。企业年金理事会理事应当诚实守信、无重大违法记录，并不得以任何形式收取费用。 法人受托机构应当具备下列条件： （一）经国家金融监管部门批准，在中国境内注册； （二）注册资本不少于1亿元人民币，且在任何时候都维持不少于1.5亿元人民币的净资产； （三）具有完善的法人治理结构； （四）取得企业年金基金从业资格的专职人员达到规定人数； （五）具有符合要求的营业场所、安全防范设施和与企业年金基金受托管理业务有关的其他设施； （六）具有完善的内部稽核监控制度和风险控制制度； （七）近3年没有重大违法违规行为； （八）国家规定的其他条件。 受托人应当履行下列职责： （一）选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人以及中介服务机构；（二）制定企业年金基金投资策略； （三）编制企业年金基金管理和财务会计报告； （四）根据合同对企业年金基金管理进行监督； （五）根据合同收取企业和职工缴费，并向受益人支付企业年金待遇； （六）接受委托人、受益人查询，定期向委托人、受益人和有关监管部门提供企业年金基金管理报告。发生重大事件时，及时向委托人、受益人和有关监管部门报告； （七）按照国家规定保存与企业年金基金管理有关的记录至少15年； （八）国家规定和合同约定的其他职责。 账户管理人 企业年金账户管理人是指受受托人委托，并根据受托人提供的计划规划规则为企业和职工建立账户、记录缴费与投资运营收益、计算待遇支付和提供信息查询等服务的专业机构。 1账户管理人的条件 账户管理人应当具备下列条件： (一)经国家有关部门批准，在中国境内注册的独立法人； (二)注册资本不少于5000万元人民币； (三)具有完善的法人治理结构；
管理是管事,领导是管人
管理是管事，领导是带人！好文！ 某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。 管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。 管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。 不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。 企业为何要做好激励？ 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。
例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。 和尚吃肉吗？ 一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。 在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力： 1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值； 2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人； 3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本； 4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
“管人、理事”才是管理,两者都很重要
“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事： 他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？ 细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。 就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。 这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？ 我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。 我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。 “可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。”
这位老总疑惑地说。 我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。” 人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。 什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。“管”是管好人员，“理”是理清事情。 可是据我了解，有的主管专注于追求做事，缺乏对人员积极性的调动和员工能力的培养，这样的团队缺乏活力，不能进步；而有的主管则太偏重员工管理，有一些大家长的风范，这样当然也不对。正确的做法是将两者结合起来，既然是管理，自然要既管又理。 这里的“管人”，并不是对别人指手画脚、呼来喝去，而是“管理人心”。它意味着管理者要以身作则，达到“其身正，不令而行”的效果；它意味着管理者要和下属融洽相处，包括那些你不太喜欢的人也要管好；它意味着管理者要知人善任，让合适的人处在合适的位置；它意味着要学会授权，让下属可以放开手脚做事；它意味着要懂得激励，熟练掌握批评与表扬的艺术；它意味着要承担责任，帮下属
企业管理制度管人,文化治心!
企业管理制度管人，文化治心！ 人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。 1.提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程 制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。 任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！ 特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。 2.自我反省：你的团队制度落实得如何？ （1）有没有领导带头不执行？ 制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。 （2）有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？ 因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”、“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。 事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。 （3）有没有制度面前不平等所导致的不执行？ 有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”算了，中层干部违反了制后，高层也以“有情可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？ 3.抛弃熟人文化，建立生人文化
管理中管与理
管理中管与理、知与行关系的思考 孙根年（陕西师范大学教授） 字面上讲，管理就是“管”得有“理”。这包括了2个方面的问题：一个是“管”的问题，另一个是“理”的问题；就“管”的内涵来说，包括了“管”什么和由谁去“管”；就“理”的问题来说，包含着管理的依据、管理的方式方法及管理的效果如何等。其实，任何管理不仅有其认识论的问题，更重要的还是其实践论问题，即如何制定管理的措施和方案，并将这些付诸于实践并取得实际效果，这又涉及到管理中“知”与“行”的问题。如果在这些基本概念上还不能达成共识，任何管理不仅“管”不好，形成所谓的无“理”管理；而且还会出现只有“管”的设想，缺乏“管”的实践和执行力，形成无实际效果的“口头”管理。 一、管理之中的“管” 所谓“管”，涉及到管理的“对象”和执行的“主体”，即“管”什么和由谁去“管”。是管人、管物、还是管事，孙根年在《事、物、人三理和谐与复杂问题研究》中说，大千世界纷繁复杂，追根溯源抽象概括，不外乎是由“事、物、人”三要素组成；物有物理，人有人理，事有事理，只有掌握了事、物、人各自的规律和道理，才能实施科学的管理。然而，事、物、人是相互联系的，“事”由“人”做，“物”由人“理”，人处于现代社会的中心，“理”物、“做”事、“待”人是人的基本职能。由此看来，管理的中心是管人，管“人”的生产、生活、工作、学习，管“人”如何与资源、环境、生态打交道，管“人”如何组织起来，进行工业生产、农业生产、交通运输、商业贸易、旅游开发等；管“人”如何组织起来，遵守法纪、维护社
会稳定，发展科学技术、繁荣社会文化，团结协作生产、促进经济发展。即通过管“人”，达到管“物”、做“事”、理“财”；通过管“人”，达到开发利用资源、保护生态环境、实现可持续发展；通过管人，达到发现市场、寻找机遇、发展经济；通过管人，达到遵守纪律、维护社会公平、实现社会的高效运行与和谐发展。 其实，现代社会中的“人”并不是孤立的，而是被组织起来划分为若干的组织，并与事、物联系起来组成各种系统。前者如家庭、企业、单位、社区、省市、国家、全球，后者如农业、工业、交通、商业、旅游等，因此，管理中“管”的对象，不外乎就是各种组织和系统，由此生产了众多的管理学分支，以组成管理“丛林”。前者有家政管理、企业管理、区域管理、国家管理、全球管理，后者有工业管理、农业管理、交通管理、商业管理、旅游管理等，这是以管理的对象为依据进行划分的。至于由谁去“管”，自然就是各组织和各系统内，手中握有大权的“管理者”，而组织（或系统）内的其他“群众”，自然是被管理的对象；至于，组织以外的其他任何人，既不属于该组织，手中更没有发号司令的“权力”，自然就无权“管理”了。因此，管理学是研究“ 管理者”如何“管理”的科学，然而，存在的问题是：研究“管理”的人并不一定有权“管理”，执行“管理”人并不一定懂得“管理”，于是，就出现了“管理学”与“管理者”的分离，前者被称为管理学家（者），后者被称为管理者。随着社会经济的发展，管理的范式也发生的相应的改变，在家庭、企业和组织内部，是维系集权独裁式的管理，还是分权互动式的管理，那种方式更高效更合理正在发生着变化，科学管理、民主管理成为社会管理的主流。
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管人理事 管理：就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。 概括地说，管理者的职责主要是管人理事。 我们知道，企业是以人为本，而人又是做事的执行者，所以，管理者的职责实质上就是管人，人管好了事自然就管好了。 但是，管人并不是一件容易的事情。我们经常会想不通的一件事是：人为什么很难管？今天说得很好，明天毛病又犯了；表面答应，过后又我行我素了；当面说得很好，背后又是一个样。常常抱怨什么都好管，人最难管。其实人本来就是一个难管的事物。因为人有思想，思想是千变万化的。我们必须承认它，必须去面对它，不断探索行之有效的工作方法，才能管理到点子上。 一、管人 有一种说法是：人管人，累死人。这足以说明管人并非是件很轻松的事。其实，管人是一门大学问，只要掌握了这门学问，管人不但不累，而且还是一种乐趣。 1、给观念(思想) 人的思想是复杂的。所谓管人就是管思想、管观念。作为领导者要能够给下属灌输思想，灌输观念。同样都是主管，但管理效能大不一样。有的主管把团队的统一和谐、集体荣誉看成是自我能力和价值的体现，大家也都接受她的理念。她走到哪里，属下的人都很开心、做事也用心，很容易出成绩。而有的主管领导的团队人心不齐，内耗严重，工作又不能出成绩。跟会管人的主管工作即使很累，但很快乐。因为大家明白一个道理:好了有我一份。 2、立规矩 什么是对，什么是错，一定要对错分明。有一种怪现象:有错的人反倒敢说话、敢顶嘴、敢叫号。为什么呢?就是规矩没立好，风气没竖立起来。出现这个问题有两个原因:一是主管不知道什么是对，什么是错;二是知道不敢说、不敢管、不敢纠正、不敢叫真，久而久之风气坏了。古人说“胜人都力，自胜都强”，人的最大敌人是自己，而自己的最大敌人是自私。无私才无畏，有短才会怕。怕，坏毛病就会多；怕，你的队伍就很难带。衡量一个队伍风气好或不好，其实最简单的就是一一一主管正不正，正的主管就有好规矩。 3、要平衡 其实每个人每天都在做大量的平衡工作。给每个人同样的机会就是平衡，争取别人的支持，争取其它部门的支持也是平衡，今天求你帮忙，明天帮你忙的都是平衡，今天让这个属下多干一点，明天就让另一个多干一点，今天批评你，明天表扬你。通过不断的平衡去调动每个人的积极性，通过平衡达到本部门的目标。只有给每个人同样的发展机会，才有一个团队的协调。你只重视一个人，就会影响大家的积极性;你只重视少数人，内部肯定不团结。当你忽略了一些人时，你就丧失了在这部分人中的威信。 4、找诱因 人做什么事情都有动机和诱因。诱因就是干好了会得到什么?诱因可以是收入，但不又完全是收入，鼓励、表扬、赞许、提拔、重用、关心、关注、别人认同都是诱因。对一个人、
情感管人 制度管事
情感管人制度管事 ——人与事，必须分而治之 一：制度化管理特点与局限性 人们常说：国有国法，家有家规，没有规矩不成方圆。如此等等，都是在强调制度对于一个组织或团队的重要性。那么，什么是制度化管理呢？简单来说，制度化管理，就是标准、责任、激励。所谓标准，就是针对具体的工作任务，明确谁该做、如何做、在什么时间做、做到什么程度。所谓责任与激励，就是明确个人的利益（职位的升降与收入的奖罚）与业绩结合的方式与尺度。 然在人心面前，制度往往是无能为力的。因为，一个人来到企业，他交出的是自己的时间和劳动力，并没有交出他的情感、他的智慧。他在工作时间内做什么你可以管，但他想什么你却无法管，也管不到。因为，你根本就无法知道他在想什么。对于一项具体的工作，他是用心在做，还是敷衍了事，你也无法管。因为，人的行为极易受到情感的影响，同时人有伪装性或欺骗性，在伪装或欺骗之下，你无法判断他是用心还是敷衍，即便你可以判断他没有用心，你也不能额外处理他，因为这只是你的推理，你拿不出客观的证据。比如，早在一千多年前的东汉，曹操用计将徐庶诓进曹营，因为没有消除徐庶的心理障碍，徐庶暗自誓言终身不为曹操“设一谋”；即便识破了孙刘联盟所设的“连环计”，徐庶也不为曹操点破，导致曹操赤壁大败。再比如大家开会研讨一个解决问题的方案，某个员工明明有解决的方案，他就是不说，或者不说到点子上，你就拿他没有办法，尽管制度规定每
个员工都有为公司献计献策的责任。还比如一个保全工维修设备，某个螺钉他没有拧紧，你也无法处理他，尽管有清晰的《保全作业指导和责任规定》。因为事先你不可能把他拧过的螺钉都检查一遍（那样做成本太高），事后你也无法证明是螺钉没有拧紧还是机器振动导致螺钉松动。这就是制度的禁区，制度的局限。古人说：法不诛心，道理就在于此。很多企业，制度完善，流程清晰，然业绩仍然差强人意，原因也在于此。 二：人情化管理的特点与局限性 现实社会中，有很多人因为自身机遇的原因，文化不高，有的甚至几乎没有读过什么书，根本不了解什么叫制度化管理，更不懂得把复杂的事情用文字转化为制度。可他们在长期的社会实践中积累了丰富的与人打交道的经验，这些管理人心的经验，不是大学的M B A所能比拟的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至这些方法本身就没有多少可以变成文字成为制度的东西，但它们管用。很多人就是凭借这些成就了自己的事业。这就是人情管理的作用。那么，什么是人情化管理呢？简单的说就是利用人性的特点，用感染、感化、感动、感召的方式，笼络人心，让更多的人因为认同、敬仰或感恩而追随自己去实现目标。人情管理最显著的特征是以付出与回报、信任与忠诚来推进组织的运行。这就使得人情化管理同样存在局限或风险。首先，人情化管理之下，往往标准不明、责任不清、激励不定，一切凭情感说话，心情爽了，就尽心尽责，心情不爽，极易产生懈怠。其次，人是极富感情色彩的，无论管理者，还是被管理
管理就是“管人” “理事”的艺术
管理就是“管人”+“理事”的艺术 曾经有一个老板提出了这样一个问题： 他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家? 我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理。他没有起到应有的作用。 这样的事情在每个企业中天天在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。 正确的做法是让管理者成为真正的管理者。 什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是
要“理”。 “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。 “管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。 “管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。 “管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。 “管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。 “管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。 “管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。 “管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。 把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。 通常，管的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职