北大纵横组织设计案例
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北大纵横—国投中鲁果汁—企业组织理论与设计
派生职能：从基本职能中分离出来，并从属于一种职能，为二级职能。 用处：指导职能设计有步骤地进行，使职能由大到小、从上到下逐步细
化，避免遗漏或重复。
2018/12/30 27
二、职能设计的内容
1、基本职能设计
根据影响企业组织结构的权变因素——环境、战略、技
术、规模等诸方面的特点，参照国内外同类先进经验，确定 本企业应具备哪些基本职能。 2、关键职能设计 在各项基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能， 在组织结构设计中，将关键职能配置在中心地位，突出关键 职能的作用，促进和保证企业战略的顺利实施。
本课
孔茨 罗宾斯
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统编
2018/12/30
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8
权变理论——组织设计的基本原理之一
权变理论是现代组织理论的精髓，是指导组织设计的基本
原理。
权变理论的基本观点是： –没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的
企业以及同一个企业的不同发展阶段，都应当根据当时的 企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适 应的组织结构
开发
生产
营销
武汉百威啤酒
生产
2018/12/30
营销
14
关于企业干什麽
大部分国企
开发
生产
营销
关于管理组织干什麽
沈阳电缆厂 瓦房店轴承厂
2018/12/30 15
沈阳电缆厂
●在旧体制下，一靠政府，二靠计划，三靠单纯生产。过着 “太平”日子。80、90年代初，国家计划任务下降到20％， 企业出现建厂以来第一次亏损。只能扔掉“拐棍”，进入市 场。 ●等他们醒来的时候，面对着的是仅市内电线生产厂家就发 展到百余家，各种电线产品犹如潮水一样涌向市场的激烈竞 争局面。 ●首先是拓宽经营管理“瓶颈”——销售。原来只有十几个 人，力量单薄。厂领导决定调动千军万马开拓市场：
北大纵横-云南大朝山-组织结构设计咨询报告
中高层管理者的固有观点、管理 方式、被组织的成功历史所验证了 的现行组织方法等不再适合现行环 境的要求
组织关键专业人员是项目管理和 工程技术型人员，但由业主到服务 提供商的角色转换，员工思想观念 和业务素质等需要转型
企业文化的转变：作为创业型组 织，去面对市场、面向电力经营， 由结果导向文化向过程导向文化转 变
进入经营期的大朝山作为新型组 织必须比其他的组织更能适合外部 的环境，找到自己的领地，并且从 环境中获得资源，得以被环境“选 择进来”，进而长期生存
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
但旧的组织惯性使大朝山组织变革能力受到许多 限制……
旧的组织惯性
对新组织的要求
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
改变企业文化的困难：在建设期 滋生了“业主意识”的企业文化，小 企业患上大企业病，非常不利于组 织转型
北大纵横-云南大朝山-组 织结构设计咨询报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
目录
组织分析
• 组织转型 • 战略匹配 • 外部环境 • EMOS系统
总体框架
• 总体原则 • 总体框架
部门设置和职能 一体化实施建议
路吾漫将漫 上其下修而下远求兮索,载更多咨询报告，尽在
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
未来竞争战略的要求
面向市场、接近客户：
➢ 组织必须是客户驱动型的，这就要求 大朝山一方面必须熟悉电站和电网特 性，另一方面具有客户导向的服务意 识和客户关系管理能力
结构 ➢索
通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压 力
➢ 曲靖与大朝山联合，增加谈判力 ➢ 削减云南省投股份，由云南电力或红塔集
团增持股份力
资本运作
但作为转型中的组织，大朝山的资源能力与战略 的要求不匹配……
组织关键专业人员是项目管理和 工程技术型人员，但由业主到服务 提供商的角色转换，员工思想观念 和业务素质等需要转型
企业文化的转变：作为创业型组 织，去面对市场、面向电力经营， 由结果导向文化向过程导向文化转 变
进入经营期的大朝山作为新型组 织必须比其他的组织更能适合外部 的环境，找到自己的领地，并且从 环境中获得资源，得以被环境“选 择进来”，进而长期生存
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
但旧的组织惯性使大朝山组织变革能力受到许多 限制……
旧的组织惯性
对新组织的要求
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
改变企业文化的困难：在建设期 滋生了“业主意识”的企业文化，小 企业患上大企业病，非常不利于组 织转型
北大纵横-云南大朝山-组 织结构设计咨询报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
目录
组织分析
• 组织转型 • 战略匹配 • 外部环境 • EMOS系统
总体框架
• 总体原则 • 总体框架
部门设置和职能 一体化实施建议
路吾漫将漫 上其下修而下远求兮索,载更多咨询报告，尽在
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
未来竞争战略的要求
面向市场、接近客户：
➢ 组织必须是客户驱动型的，这就要求 大朝山一方面必须熟悉电站和电网特 性，另一方面具有客户导向的服务意 识和客户关系管理能力
结构 ➢索
通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压 力
➢ 曲靖与大朝山联合，增加谈判力 ➢ 削减云南省投股份，由云南电力或红塔集
团增持股份力
资本运作
但作为转型中的组织，大朝山的资源能力与战略 的要求不匹配……
北大纵横—山谷蓝组织变革(多个)-考评体系设计方案报告-孙彤版
１。销售额（50%） 渠道销售额（20%） 大客户销售额（20%） 维修收入（10%）
销售额考评方法见说明１
2。费用控制（20%） 销售费用（15%） 维修费用（5%）
费用控制考评方法见说明２
3。策略产品和策略地区销售额（10%） 销售额考评方法见说明１
4。岗位控制指标（10%） 大客户/ＶＩＰ客户丢失率（5%） 地区经理/SGL/VIP大客户经理流失率（ 5%）
得分
120
100
70
59
Copyright©2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
考评说明－２
说明４：用于考核部门内部管理的质量，以及各部门业务配合的完成情况。由主管上级和 其他部门主管和具体执行人员随机抽取进行３６０度全方位考评。
说明５：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。
•绩效奖金 奖金加佣金 奖金计算
•其他激励 物质奖励 精神奖励
•考评主体 直接上级 下属、部门同级、其他部门同级
•考评周期 不同岗位和级别采取不同的考评的周期 季度、半年度、年度考评
•考评方法
考评指标和权重的确定
考评过程的确定
Copyright©2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
选择与职位工作内容直接相关的指标 选择与职位作用直接相关的指标
保证最重要作业指标的最高权重 尽量包含次重要指标，并给与相对较低的权重
实例
地区经理 （年度考评）
关键业绩指标（KPI）组合 １。回款额：%
渠道业务回款额：% 大客户业务回款额：% ２。费用控制：% 销售费用控制：% 市场费用控制：% ３。岗位控制指标：%
北大纵横-组织结构报告(奥康)_(NXPowerLite)
• “买方市场” • 品牌形象和美誉度成为获取市场份
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营 的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比， 属性（有形与无形）进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营 的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比， 属性（有形与无形）进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
北大纵横某股份有限公司核心管理团队绩效管理体系设计
北大纵横-某股份有限公 司核心管理团队绩效管
理体系设计
PPT文档演模板
2020/11/12
北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
第一部分
考 核
PPT文档演模板
北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
考核目的与原则
•绩效考核循环
•日常运营
•计划和预算
•远景目标和 战略
•报告绩效
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北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
导读
经营领导团队薪酬方案建议 中层管理人员薪酬方案建议 引进人员薪酬方案建议
PPT文档演模板
北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
经营领导团队岗位的平均年收入应以变动为主，固定为辅
收入确定依据
长期激励收入
- 对公司的长期贡献 - 长期发展潜力
导读
经营领导团队考核方案建议 中层管理人员考核方案建议 引进人员考核方案建议
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北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
董事会章程规定高管成员考核（一）
•考核对象 总经理
副总经理 财务总监 董事会秘书 总工程师
•考核重点
公司总体的盈利水平 公司的资本回报水平 对公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容
•
说明：1.所有权重总和为100％；
•
2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在
年初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整；
•
3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。
北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
理体系设计
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2020/11/12
北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
第一部分
考 核
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北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
考核目的与原则
•绩效考核循环
•日常运营
•计划和预算
•远景目标和 战略
•报告绩效
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北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
导读
经营领导团队薪酬方案建议 中层管理人员薪酬方案建议 引进人员薪酬方案建议
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北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
经营领导团队岗位的平均年收入应以变动为主，固定为辅
收入确定依据
长期激励收入
- 对公司的长期贡献 - 长期发展潜力
导读
经营领导团队考核方案建议 中层管理人员考核方案建议 引进人员考核方案建议
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北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
董事会章程规定高管成员考核（一）
•考核对象 总经理
副总经理 财务总监 董事会秘书 总工程师
•考核重点
公司总体的盈利水平 公司的资本回报水平 对公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容
•
说明：1.所有权重总和为100％；
•
2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在
年初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整；
•
3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。
北大纵横某股份有限公司核心管理团 队绩效管理体系设计
北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)
制度和计划管理 负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序，并监 督实施； 负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监 督检查； 日常业务管理 负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息； 接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理； 负责公司税务筹划，办理税务事宜； 负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）； 负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使 用、控制检查； 定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持； 负责对投资项目进行财务可行性分析论证；
•组织结构是实现组织目标的一种手段
•组织结 构又可称 为权责结 构，是员 工在职、 责、权方 面的结构 体系
•职能结构
•实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
•层次结构 •各管理层次的构成，即纵向结构
•部门结构 •各管理部门的构成，即横向结构
•职权结构
•各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
人力资源部的职责（一）
人力资源规划
根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；
根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制 职位说明书；
负责制定和完善公司员工手册；
招聘和培训
根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；
PPT文档演模板
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横—中国城市设计西南分院—0819西南院组织结构设计汇报讨论稿-OU
项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈
内部研讨 主要问题提炼 诊断思路确定 问卷设计
高层访谈 中层访谈 员工访谈 问卷发放 设计所项目调研 诊断报告编写 问卷分析
高管交流 报告初稿修改 中期报告汇报
调研及问卷 访谈
中层访谈：36人次 高层访谈：6人次 共计：42人次 技术管理人员访谈：12人次 员工访谈：35人次 共计：47人次 内部问卷全员发放，有效问 卷300份
•分院、所的设置小而全 •缺乏统一高效的经营方式、经营 管理与经营人才 •缺乏系统的竞标管理组织与制度 •经营工作分散在各生产单位，相 互独立、缺乏系统管理 •新业务发展的主体——总承包公 司规模小，市场开拓不力 •缺乏专业的项目管理人才
大力拓 展全国 市场
•加强地区市场开发 •有效的客户获取及客户管理 •迅速加强品牌营销与竞标能力、 报价优势 •良好的服务 •人力资源 •融资能力与资本运作 •深度挖掘客户与设计相关的需求 •加强与主要业务之间的协调配合
•分院的设置与组织支持 •成功的品牌维护与市场营销能力 •统一高效的经营方式、经营管理与经 营人才 •系统的竞标组织 •以产品为业务单元的高度独立的管理 体制 •吸引及培养人才 •新业务与总院主业之间的协调
以设计 为龙头 的相关 多元化 发展
北大纵横－西南市政院组织设计讨论
2003/08 第6页
小而全且相对独立的生产单位的设置，一定程度上激励了部 份骨干人员的积极性，但是同时分散资源，制约了西南院进 一步做大、做强
院对设计所（部）的组织管理模式特点： • • 设计所（部）小而全（仅3个人的勘测 工程部除外） 相互独立性强：各所（部）之间经营、 生产、分配相互独立
☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆
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★机密
北京市鲁艺房地产开发有限责任公司
公司组织设计
北大纵横管理咨询有限公司 2003年01月10日
现阶段以鲁艺公司为主体的组织结构
股东会 监事会 董事会 董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
(经济技术 委员会)
办 公 室
财 务 部
工 程 预 算 部
开 发 部
规 划 技 术 部
拆 迁 部
工 程 管 理 部
材 料 设 备 部
销 售 部
企 业 管 理 部
职能可由办 公室代行
组织设计说明
1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；
2、以三总师为主体成立经济技术委员会，职能定位于决策 支持和督导；
3、增强办公室职能，定位于公司运行枢纽、调度及督办中 心；
•配合有关审计机关和审计（会计）师事务所，对公司有关部门进行审计； •其他交办审计事项； •向总经理报送审计工作计划、报告 、统计报表等资料。
岗 位 设 置
经理： –负责拟定与实施公司审计计划； – 负责公司所有的例行审计与专项审计。 审计师： –在部门经理领导下进行内部审计工作。
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
•负责建立各专业信息数据库的技术平台。 经理： –负责拟定与实施公司信息化建设规划方案； – 负责网络宣传工作。 网络管理： –负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行； –负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作； –协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作； –负责建立各专业信息数据库的技术平台。
优劣分析
缺点 • 总部管理人员 较多； • 由于下属公司 拥有业务执行 权力，因此下 属公司需要更 多的专业人才
• 项目公司主要 • 总部不会被架 负责报审报批、 空； 工程管理、销 • 总部可对下属 售和客户服务 公司的关键经 等工作； 济业务进行严 • 组织结构中设 格地控制，有 置、工程预算、 利于降低经营 风险； 工程管理、客 户服务等业务 • 既集权，又分 部门； 权，有利于提 • 利润中心 高下属公司管 理人员的积极 性
在公司管理基础和人力资源相对薄弱的情况下，采取第二方案较妥
ALLPKU－鲁艺公司组织设计 2015/8/3 10
未来集团总部组织结构（方案三）：多元化、控股型， 侧重于职能控制
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
审 计 部
• 经委会制订的部门 计划可能脱离实际 • 对经委会成员的能 力要求过高； • 经委会有权无责， 而且失去有效监控
负责对外洽商，编制计划与 方案
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
5
未来集团总部组织结构（方案一）：以房地产为主，直接控制项 目公司业务
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
优劣分析
缺点 • 总部易被架空； • 在管理基础和 人力资源相对 薄弱的情况下， 过度分权会增 大经营风险
管理上高度分 权，有利于提 高下属公司管 理人员的积极 • 组织结构健全， 性 人员多 • 利润中心
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
12
集团总部方案一部门岗位设置
办公室 信息中心 审计部 财务部 资产管理部 工程预算部 开发部 规划技术部 主任、计划管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤管理：5人 总经理秘书：1人 主任、网络管理：2人 经理、审计专责：2人 （资料管理：兼职） （资料管理：兼职） （ 19 人 ）
• 部门在制订本部 门工作计划时存 在保守倾向，需 要同公司整体经 营计划进行衔接 • 当基层人员能力 不够时，会影响 工作质量
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
4
经济技术委员会的职责定位（方案二）
向总经理提供重大决策支持，对部门工作进行监督指导 职责
战略规划
编制计划、预 算 直接操作关键 经济业务 监督指导 健全管理制度 招商与融资
经理、会计、稽核、出纳、资金结算管理、销售出纳（人数视项目情 况而定） ：6人以上 经理、投资管理、企业管理：3人 经理、预算工程师（人数视项目情况而定）：2人以上 经理、报批（招商）、资料管理：3人 经理、副经理（营销）、项目研究、规划管理、广告管理、资料管理： 6人
客户服务中心 经理、客户服务、资料管理：3人 工程管理部 材料设备部
岗 位 设 置
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
16
客户服务中心职能
基本职责：全面负责销售协调及客户服务工作。 •负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供支持服务； •负责选择销售代理公司，协调销售工作； 部 门 职 责 •负责业主入住交接； •负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任；
•对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计；
部 门 职 责
•对公司及所属公司的会计报表进行审计； •对公司及所属公司工程项目的概（预）算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审计； •对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效及执行情况进行监督；
•对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计；
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
客 户 服 务 中 心
总工程师
审 计 部
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
工 程 预 算 部
开 发 部
规 划 技 术 部
工 程 管 理 部
材 料 设 备 部
下 属 公 司
部门设置与职能调整说明
• 成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任 审计。
•
调整工程管理部职能 • 目的：加强对各分、子公司项目运作的管理控制 • 职责：主要掌握与控制各地项目进展情况，总结和提供项目管理模 式，进行管理输出
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
7
集团总部组织结构方案一的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 总部参与下属项目公司 的所有业务活动，直接 控制各项业务。 2. 对下属公司控制要点： – 财务指标 – 资产价值增殖 – 全部业务活动 下属公司定位 优点源自部 门 职 责岗 位 设 置
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
15
信息中心职能
基本职责：负责公司信息化建设
•负责拟定与实施公司信息化建设规划方案； 部 门 职 责 •负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行； •负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作；
•协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作；
优劣分析
缺点 • 总部管理人员 较多； • 当项目公司较 多时，总部的 管理压力较大； • 由于高度集权， 所以下属公司 的积极性不能 得到充分发挥
• 仅是项目公司， • 总部不会被架 空； 目的在于降低 项目公司给总 • 当项目公司出 部带来的风险， 现问题时，不 勿需长远发展 会给总部造成 规划； 太大影响； • 组织机构简化， • 目前公司的管 人员少（主要 理基础和人力 是行政管理及 资源均较薄弱， 现场管理人员） 采取集权方式 • 利润中心 有利于严格控 制下属公司， 降低经营风险
•
• • • •
成立资产管理部，负责公司集团战略规划、投资及下属企业管理。
成立信息中心，负责公司信息化建设。 成立客户服务中心，负责建立客户档案及客户服务工作。 调整财务部职能：除原有职能外，还负责集团资金的统一计划、统一结 算、统一筹措、统一调度。 调整材料设备部职能 • 目的：建立规模采购优势，保证采购质量 • 职责：确定分、子公司采购权限；对重要设备和大宗通用材料集中 统一采购；建立材料与设备供应商数据库；与外部建立采购联盟
规 划 技 术 部
材 料 设 备 部
下 属 公 司
集团总部组织结构方案二的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 总部重点控制下属公司 的关键经济业务，特别 是立项决策、规划设计 和材料设备采购。 2. 在职能控制方面，总部 是战略投资中心、结算 中心和信息中心； 3. 在业务控制方面，总部 是设计中心、采购中心 4. 对下属公司控制要点： – 财务指标 – 资产价值增殖 – 关键业务活动 下属公司定位 优点
优点
不足
组织编制计 划、预算
对经济业务 进行审核把 关 监督指导 健全管理制 度 招商与融资
• 使计划和预算 能够顺利地贯 分别在规划设计、工程建设、招标、 彻执行 采购、筹资、签订合同等经济业务 方面进行审核、把关； • 充分发挥部门 日常工作由部门负责 作用，而且可 得到经委会有 根据经营计划，对部门工作进行监 效的监督指导 督指导 组织制订、修改和完善公司管理制 度 负责对外洽商，编制计划与方案
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2015/8/3
8
未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与 业务控制并重
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
总工程师
审 计 部
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
4、增强财务部职能，在财务部设立稽核岗位，主要负责在 付款前的材料设备价格与合同执行情况的核实工作，以 及财务审查、复核与核对工作。
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
北京市鲁艺房地产开发有限责任公司
公司组织设计
北大纵横管理咨询有限公司 2003年01月10日
现阶段以鲁艺公司为主体的组织结构
股东会 监事会 董事会 董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
(经济技术 委员会)
办 公 室
财 务 部
工 程 预 算 部
开 发 部
规 划 技 术 部
拆 迁 部
工 程 管 理 部
材 料 设 备 部
销 售 部
企 业 管 理 部
职能可由办 公室代行
组织设计说明
1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；
2、以三总师为主体成立经济技术委员会，职能定位于决策 支持和督导；
3、增强办公室职能，定位于公司运行枢纽、调度及督办中 心；
•配合有关审计机关和审计（会计）师事务所，对公司有关部门进行审计； •其他交办审计事项； •向总经理报送审计工作计划、报告 、统计报表等资料。
岗 位 设 置
经理： –负责拟定与实施公司审计计划； – 负责公司所有的例行审计与专项审计。 审计师： –在部门经理领导下进行内部审计工作。
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•负责建立各专业信息数据库的技术平台。 经理： –负责拟定与实施公司信息化建设规划方案； – 负责网络宣传工作。 网络管理： –负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行； –负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作； –协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作； –负责建立各专业信息数据库的技术平台。
优劣分析
缺点 • 总部管理人员 较多； • 由于下属公司 拥有业务执行 权力，因此下 属公司需要更 多的专业人才
• 项目公司主要 • 总部不会被架 负责报审报批、 空； 工程管理、销 • 总部可对下属 售和客户服务 公司的关键经 等工作； 济业务进行严 • 组织结构中设 格地控制，有 置、工程预算、 利于降低经营 风险； 工程管理、客 户服务等业务 • 既集权，又分 部门； 权，有利于提 • 利润中心 高下属公司管 理人员的积极 性
在公司管理基础和人力资源相对薄弱的情况下，采取第二方案较妥
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未来集团总部组织结构（方案三）：多元化、控股型， 侧重于职能控制
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
审 计 部
• 经委会制订的部门 计划可能脱离实际 • 对经委会成员的能 力要求过高； • 经委会有权无责， 而且失去有效监控
负责对外洽商，编制计划与 方案
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未来集团总部组织结构（方案一）：以房地产为主，直接控制项 目公司业务
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
优劣分析
缺点 • 总部易被架空； • 在管理基础和 人力资源相对 薄弱的情况下， 过度分权会增 大经营风险
管理上高度分 权，有利于提 高下属公司管 理人员的积极 • 组织结构健全， 性 人员多 • 利润中心
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集团总部方案一部门岗位设置
办公室 信息中心 审计部 财务部 资产管理部 工程预算部 开发部 规划技术部 主任、计划管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤管理：5人 总经理秘书：1人 主任、网络管理：2人 经理、审计专责：2人 （资料管理：兼职） （资料管理：兼职） （ 19 人 ）
• 部门在制订本部 门工作计划时存 在保守倾向，需 要同公司整体经 营计划进行衔接 • 当基层人员能力 不够时，会影响 工作质量
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经济技术委员会的职责定位（方案二）
向总经理提供重大决策支持，对部门工作进行监督指导 职责
战略规划
编制计划、预 算 直接操作关键 经济业务 监督指导 健全管理制度 招商与融资
经理、会计、稽核、出纳、资金结算管理、销售出纳（人数视项目情 况而定） ：6人以上 经理、投资管理、企业管理：3人 经理、预算工程师（人数视项目情况而定）：2人以上 经理、报批（招商）、资料管理：3人 经理、副经理（营销）、项目研究、规划管理、广告管理、资料管理： 6人
客户服务中心 经理、客户服务、资料管理：3人 工程管理部 材料设备部
岗 位 设 置
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客户服务中心职能
基本职责：全面负责销售协调及客户服务工作。 •负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供支持服务； •负责选择销售代理公司，协调销售工作； 部 门 职 责 •负责业主入住交接； •负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任；
•对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计；
部 门 职 责
•对公司及所属公司的会计报表进行审计； •对公司及所属公司工程项目的概（预）算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审计； •对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效及执行情况进行监督；
•对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计；
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
客 户 服 务 中 心
总工程师
审 计 部
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
工 程 预 算 部
开 发 部
规 划 技 术 部
工 程 管 理 部
材 料 设 备 部
下 属 公 司
部门设置与职能调整说明
• 成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任 审计。
•
调整工程管理部职能 • 目的：加强对各分、子公司项目运作的管理控制 • 职责：主要掌握与控制各地项目进展情况，总结和提供项目管理模 式，进行管理输出
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集团总部组织结构方案一的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 总部参与下属项目公司 的所有业务活动，直接 控制各项业务。 2. 对下属公司控制要点： – 财务指标 – 资产价值增殖 – 全部业务活动 下属公司定位 优点源自部 门 职 责岗 位 设 置
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信息中心职能
基本职责：负责公司信息化建设
•负责拟定与实施公司信息化建设规划方案； 部 门 职 责 •负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行； •负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作；
•协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作；
优劣分析
缺点 • 总部管理人员 较多； • 当项目公司较 多时，总部的 管理压力较大； • 由于高度集权， 所以下属公司 的积极性不能 得到充分发挥
• 仅是项目公司， • 总部不会被架 空； 目的在于降低 项目公司给总 • 当项目公司出 部带来的风险， 现问题时，不 勿需长远发展 会给总部造成 规划； 太大影响； • 组织机构简化， • 目前公司的管 人员少（主要 理基础和人力 是行政管理及 资源均较薄弱， 现场管理人员） 采取集权方式 • 利润中心 有利于严格控 制下属公司， 降低经营风险
•
• • • •
成立资产管理部，负责公司集团战略规划、投资及下属企业管理。
成立信息中心，负责公司信息化建设。 成立客户服务中心，负责建立客户档案及客户服务工作。 调整财务部职能：除原有职能外，还负责集团资金的统一计划、统一结 算、统一筹措、统一调度。 调整材料设备部职能 • 目的：建立规模采购优势，保证采购质量 • 职责：确定分、子公司采购权限；对重要设备和大宗通用材料集中 统一采购；建立材料与设备供应商数据库；与外部建立采购联盟
规 划 技 术 部
材 料 设 备 部
下 属 公 司
集团总部组织结构方案二的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 总部重点控制下属公司 的关键经济业务，特别 是立项决策、规划设计 和材料设备采购。 2. 在职能控制方面，总部 是战略投资中心、结算 中心和信息中心； 3. 在业务控制方面，总部 是设计中心、采购中心 4. 对下属公司控制要点： – 财务指标 – 资产价值增殖 – 关键业务活动 下属公司定位 优点
优点
不足
组织编制计 划、预算
对经济业务 进行审核把 关 监督指导 健全管理制 度 招商与融资
• 使计划和预算 能够顺利地贯 分别在规划设计、工程建设、招标、 彻执行 采购、筹资、签订合同等经济业务 方面进行审核、把关； • 充分发挥部门 日常工作由部门负责 作用，而且可 得到经委会有 根据经营计划，对部门工作进行监 效的监督指导 督指导 组织制订、修改和完善公司管理制 度 负责对外洽商，编制计划与方案
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未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与 业务控制并重
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
总工程师
审 计 部
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
4、增强财务部职能，在财务部设立稽核岗位，主要负责在 付款前的材料设备价格与合同执行情况的核实工作，以 及财务审查、复核与核对工作。
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