工程部管理流程图6
特、一、二级风险工程管理流程图
监测人员要按照规定的监测频率采集数据并及时对数据进行处理分析风险发展趋势并将监测数据及时提供给施工单位总工监理组长和业主代表业主代表要每天收集施工单位的监测数据掌握风险实时动态至少每两天对ห้องสมุดไป่ตู้险工程进行一次全面巡查并填写巡视记录安质部在风险实施过程中督促施工单位及第三方监测单位应加强对风险的监测及时对比分析施工单位与第三方监测单位的数据提出相关意见安质部协调组织总工办工程部施工监理单位每半个月召开一次风险管理例会反馈总结前一阶段风险管理情况研究解决处置存在问题的措施方法以及下一阶段风险管理重点风险工程实施完毕后施工单位及时填写风险源控制实施完毕单经监理审批后报工程部安质部验收后进行销号哈尔滨地铁建设工程一二级风险源管理流程图安质部组织施工单位监理单位工程部等部门对工程及周边环境潜在的风险进行排查分级形成风险源汇总表并将一二级风险源进行如下管理一级风险源的实施由工程部负责归口管理二级风险源由监理单位负责管理督促施工单位落实对于一级风险施工单位应根据设计图纸及施工规范的要求编制专项施工方案报监理审批后实施二级风险在施工前施工单位必须要有专项的应对措施一级风险实施前7天书面通知工程部安质部监理单位及及第三方监测单位工程部项目长业主代表组织监理单位及第三方监测单位进行条件验收验收合格后方可进入实施阶段
装饰装修工程项目管理流程图
装饰装修工程工程治理工作流程工程设计阶段：依据建设工程的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策装构思与目标。
按照国家、地区及业主管部门和工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。
具体工作内容包含：招标文件的编制、公布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位质审查、招标文件发送、投标文件治理、开标、截标治理、方案评审、中标单位确定中标合约和签订。
通过合约对设计单位进行设计目标的治理、设计进度的治理、设计质量的治理、设计本钱的治理。
全面的对设计方案进行审核以保证工程的设计成果能够到达筹划阶段的整体构思与目标。
施工打算阶段：依据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌(thgf)，甲供、甲指材料的指定。
与甲供材料的厂商商讨的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合约。
依据设计图纸编制施工招标文件，公布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。
具体内容包含：投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件治理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标治理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中标单位确定、中标受到合约的签订、未中标单位保证金的退还。
施工阶段针对工程特点做出如下规定：一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包含以下内容：1、工程概况〔施工条件、施工重点、难点等〕、施工总体规划、实施目标〔质量、进度、平安、文明施工、环境保护、保修等〕2、工程治理机构的设置及治理人员名单3、主要工程施工方案〔包含临水临电方案〕、工艺流程的选择4、主要技术组织措施〔平安保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等〕5、施工打算工作方案、施工进度方案、各项资源需用量方案〔劳动力方案、装饰机械设备方案、甲供材提单及使用方案，甲指材封样及使用方案，自购材进场方案〕6、施工平面图〔应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、平安出入口及其他临时设施位置等〕7、不能按照所报施工组织设计进行施工自觉接受处分的承诺《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方工程部及监理。
工程部管理制度及措施
工程部管理制度及措施一、工程部的组织机构设置（一）工程部组织机构的设置原则：１、精干高效的原则２、灵活弹性的原则（二）工程部组织机构设置１、工程部的编制根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为3人。
随着工程任务和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。
２、工程部的岗位设置工程部设置为工程部经理岗位１个；土建装修工程岗位4个、电气工程、电气相关市政工程管理岗位2个、水暖通风工程及相关市政工程管理岗位2个、资料管理员岗位１个；项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。
二、工作流程图（信息流程）（一）工程部内部工作流程在该阶段工程部负责对采集到的项目数据进行分析和技术可行性的评估，并提供初步技术可行性的评估报告。
2、工程项目规划设计、可行性研究报告阶段工程部配合设计规划部、开发部、销售部、招标采购部、预算部等部门，对各部门的工作进行技术支持。
3、工程项目设计阶段工程部配合设计规划部、开发部进行设计工作。
收集提供相关资料及提出合理化建议。
提供的相关资料有：（1）、自然环境资料：工程地质资料、地震资料、水文地质资料、资源勘察资料、地形测绘资料、气候气象资料。
（2）、研究与实验报告资料：自然环境规律模拟试验研究报告，设计条件、力学模型试验研究报告，新工艺、新设备、新技术、新材料试验报告等资料。
（3）、工程技术资料：建筑材料供应及价格资料，主要设备技术资料及定货价格资料。
（4）配合开发部进行外部协作取证工作。
包括水、电、煤气天然气、电信、征地、拆迁、安置等。
4、工程项目施工阶段（1）、工程招投标配合招标采购部进行工程招投标(2)、施工准备阶段A、工程施工组织准备：B、项目管理规划控制C、工程施工技术准备a、图纸会审与技术交底b、施工组织设计D、程施工现场准备E、工程施工其他准备（3）、施工阶段A、工程质量管理a、质量体系的建立b、质量目标与计划的管理c、质量过程控制管理ⅰ工序质量控制管理ⅱ分部分项工程质量控制管理ⅲ工程材料设备质量控制管理d、质量评定的管理B、工程施工进度管理a、工程施工进度目标和计划管理b、进度计划的过程控制C、工程现场管理D、工程施工投资管理工程项目投资管理分为以下四阶段：a、工程部参与工程投资估算的编制，负责建筑安装工程投资费用的估算。
安全管理流程图(通用版)
安全管理流程目录一、安全生产管理流程图二、安全生产管理控制图三、安全生产组织机构流程图四、安全生产责任制管理流程图五、安全教育培训流程图六、安全监督检查流程图七、应急预案及事故处理程序图八、环境保护管理体系流程图九、文明施工管理工作流程图十、高空坠落、物体打击、机械伤害等施工安全事故应急预案流程图十一、消防应急预案流程图十二、中毒、窒息应急预案流程图一、安全生产管理流程图相关部门 工程部/技术质量部 相关部门 安全部 技术质量部不通过通过进场劳务人员三级安全教育培训、考试施工组织设计、安全专项方案资质报验、安全备案危险危险源辩识、重大风险清单管理方案、 应急方案职业危害申报审核安全产检查、监督安全隐患整改每月安全报表标准化工地策划、实施班组安全活动收集整理安全资料二、安全生产管理控制图安全生产责任制（各级、各部门、各类人员）建立执行考核项目部管理人员墙明确安全生产指标（经济承包中）制定各工种安全技术操作规程配备专（兼职）安全员主要任务负责现场安全工作监督检查制定总的安全目标制定年、月达标目标落实责任考核到人分解目标目标管理制定安全管理目标伤亡控制指标安全达标目标文明施工目标杜绝死亡事故重伤事故率不超过3%。
轻伤事故率不超过15%。
工地全部达标，均达到70分以上。
三、安全生产组织机构流程图 1、公司组织机构分解现场安全控制 总经理：副总经理： 安健环部 总工程师所属项目部安全领导小组：项目经理公司安全领导小组 组长：董事长：2、项目部组织机构项目经理主管安全生产（副经理）安全生产管理小组安全部安全生产救援组织四、安全生产责任制管理流程图各工程项目安全管理小组设备部财务部 项目经理（第一责任人）安全员技术员 施工员 机械员 班组 后勤部项目生产经理（直接负责人）技术质量部经营部安全部质检部各施工班组材料部工程部监督施工全过程的安全生产并纠正违章，配合排除安全障碍。
制定安全技术措施和分项安全方案，解决施工中安全隐患。
工程进度管理多级计划管理
⼯程进度管理多级计划管理⼯程项⽬进度计划层次的划分只是相对的，国内⽬前各⾏业没有⼀个统⼀的标准。
项⽬整个⼯程计划层次⼀般可分为四级（或五级）进度计划进⾏控制与管理，其层次内容如下图所⽰：图⽰：各级进度计划的编制流程图⼆级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主⼯程部门编制，其编制依据是⾥程碑计划及项⽬的投资与单位⼯程的轻重缓急编制，⽽控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主⼯程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性⽬标计划。
三级进度计划是由承包商根据⼆级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项⽬内容的总体安排。
⽽四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进⼀步分解，是现场进度协调的依据。
（⼀）⼀级进度计划：⾥程碑进度计划（⼆）⼆级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划（三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其⼯程量资源与费⽤加载的主要层次）。
（四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施⼯作业实施计划，是⼯程量资源与费⽤加载的主要层次。
项⽬进度计划编制依据及编制职责（1）⼀级进度计划——⾥程碑进度计划，此计划由业主会同投资⽅根据项⽬的总体⽬标计划安排确定出各个⾥程碑。
（2）⼆级进度计划——⼆级进度计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划：⼀般由⼯程部或计划部牵头编制。
此计划根据⾥程碑计划以及项⽬投资与单位（体）⼯程的轻重缓急编制，经⼚或投资⽅批准后实施。
控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。
此计划作为项⽬总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项⽬总监、业主最终审定。
此计划⼀经批准将成为整个项⽬的控制性⽬标计划。
（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。
此计划反映各承包商对所承担的项⽬内容的总体进度安排。
EPC工程项目管理工作流程
EPC 项目工作流程一、成立EPC 项目组织机构1、项目部成立以项目经理为统一领导的项目管理班子，项目经理下分别设置设计管理部、经营部、采购部、工程部、财务部、综合部，组织结构如下所示：2、各部门职责2.1、设计部职责(1)负责组织工程设计工作实施，对工程的设计进度、质量等工作负责，确保设计产品质量优良、建设单位满意；(2)负责专业设计人员之间的协调工作；(3)负责设计进度的监督、检查、实施，与项目部随时保持联系，发现问题，及时采取措施处理；(4)参加主要专业设备招标文件的技术部分编制、评标、采购合同拟定及货到验收工作；(5)负责施工图纸及有关资料的提交，协助完成施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审；(6)负责限额设计、优化设计，确保设计质量优良、降低工程造价；(7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量问题，及时出具设计变更或处理措施，保证工程按计划开展。
必要时组织召开由设计人员或相关专家参加的专题会；(8)工程施工结束后，收集、整理施工过程签发的设计变更、处理意见，配合工程部做好移交工作；(9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理相关资料，为后续工程提高设计质量做好完善总结工作。
2.2、经营部职责(1)参与项目的决策阶段，包括项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。
配合相关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案；(2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完成工程量计取，工程款申报、对接审核工作；（3）负责对工程管理部转交的施工单位付款单、签证单等复核，发起分包合同的支付流程。
2．3、采购部职责(1)掌握工程项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间,编制项目采购计划；(2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、合同洽谈、合同审核、付款申请等各类相关文件的审核、审价工作。
监督检查合同的执行情况，组织做好设备、材料的催交、设备检验、监制、运输及交接工作；(3)多渠道了解市场信息，降低物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，合理控制流动资金使用，确保物资供应，加速资金的周转；(4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购买、领用、回收、建立台账、登记记录；(5)负责各单位之间及员工之间固定资产的相互共享和调配使用，做到账账相符、账物相符。
EPC工程各类组织结构图及流程图
安全组织
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致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，监控质量事前监控质量事中监控质量事后监控施工准备工作工程开工申请工程设计图阅读理解施工安装工艺过程中间产品质量监控竣工质量检验工程质量鉴定文件施工人员质量监控工程原材料构配件质量监控施工所用机械设备质量监控施工方法质检方法质量监控技术劳动和管理环境质量监控工序间质量监控工序质量监控质量检测质量评定竣工图质量检验质量监测评定资料项目负责人技术部项目副总成本工程总监总工程师设计总监质量总监bim中心工程部成本合约部采购部设计部质量部安全部地基与基础工程主体结构工程土石方工程基坑支护工程桩基础工程人防及地下室工程建筑给水排水及采暖工程通风与空调工程防排烟工程10kv外线工程建筑电气工程发电机工程栏杆工程雨水回收工程标识标线设施工程消防工程建筑智能化工程建筑节能工程白蚁防治工程燃气工程市政道路工程地下综合管廊工程园林景观工程公共空间装饰装修工程裙楼外墙装饰工程电梯供应及安装工程入户门供应及安装工程住宅户内装饰装修工程电梯采购及安装工程施工总承包施工范围施工总承包管理范围质量组织epc项目负责人工程总监安全总监总工程师设计总监物资设备部工程部安全部质量部技术部作业班组安全组织熟悉总包合同确定管理范围确定分包专业及施工范围编制专项方案编制计划编制交叉施工协调方案编制分包合同编制专业分包招标及进场计划过程控制和实施雇主及监理审核工程施工及管理交付精品工程制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标质量目标安全目标企业形象目标文明施工目标成本效益目标方案编制方案评审审批技术交底责任工程师进行初验监理工程师进行复验监理检查认可进入下道工序不合格不合格不合格修改不合格质量执行程序项目负责人安全总监总工程师工程总监后勤部长物资设备部长施工班组长安保组长经审批方可实施培训考核持证上岗原料半成品检验按工艺标准要求检测合格方可使用方案人员材料操作机具方案保证人员素质保证原材质量保证操作过程保证机具保证产品质量保证基本要素质执行岗位责任制实施中优化解决技术资料保证按图施工周检维修保养工作质量质量保证程序设计院专业室工艺管道室设备室电气室仪表室土建结构室储运工程室给排水室暖通室设计协调部总图室项目负责人工艺分析管道布置管道机械管材绝热涂漆模型专业电气电讯化工设备机械设备材料机修专业项目设计总监仪表自动控制给排水总图暖通通风专业建筑混凝土结构钢结构专业储罐装卸站及管道装置外管火炬等
投标管理流程图
3．报名材料在技术部进行存档(电子版),并填写预审资料主要情况登记表与招标公告
一并存档。
1．招标文件购回后，业务人员(代理人)对主要条款进行复印并装订成册分送至经营主
3
购买招标文件
管、技术部等相关责任人.
2．原件留存在技术部。
1．投标文件的编制总体上由技术部相关人员负责.
4
投标文件编制安排
2．合技术部重点负责商务标和整体标书的编制,工程部经理负责审核成本。
管理标准
1．报价组成包含下列人员：经营主管、技术部、工程部. 2．报价组成员可充分发表各自的意见，不放过任何疑问和细节。 3．技术部应在报价前提供准确的预算价和成本价,并经工程部审核. 4．业务人员应提交准确的相关信息. 1．按照《投标流程关键点检查明细表》中,应携带证件、业绩等的要求将材料 准备齐全，由经营主管或其指派人按《投标流程关键点检查明细表》中关于应 携带证件、业绩等的要求进行检查确认。携带证书及相关材料按照宁多勿少的 原则。 2．由经营人员提前协调预约投标文件盖章及开标用车事宜。
工程部 1 2 3
投标管理流程图
业务部
项目前期运作
技术部
报名资格预审
购买招标文件
4
安排文件编制
5 成本审核
施工组织设计 ji 计 计
成本核算 报价
6
7
审核
8
9
投标文件初稿
定稿装订 准备相关资料
10
密封标书
11
开标
12 序
名称 号
投标总结
投标流程管理标准
管理标准
1．前期运作的项目需进行登记。
1
项目前期运作
1．经营经理、业务人员、技术部应认真阅读招标文件，在招标文件要求时间内书面提
安全质量管控流程图
安全质量管控流程
一、工程安全质量管控目的
1、保证企业安全标准化实施过程的科学性、全面性、有效性，组织性，保障企业生产安全；
2、规范、细化工程管理，提高工程质量及验收一次性通过率。
二、工程施工安全管控流程
在通信工程施工中，有80%安全事故源于高危环节施工，高危环节主要涉及跨路、跨河、与电力线交越作业三个高危环节以及杆塔、一般杆路等高处作业施工。
高危作业环节安全管控流程如下：
三、安全管控相关措施
说明：分公司综合办节点可设专职或兼职人员管理，根据分公司实际情况而定。
四、工程质量管控流程
工程质量管控分为八个环节管理及责任人，过程实施管控包含内部验收与外部验收两大部分，工程质量管控流程如下：
五、工程质量管控相关措施
注：考核分数由分公司自行拟定。
施工单位质量管理流程图
施工单位质量管理流程图质量管理流程一、质量策划1、建立质量管理目标根据公司的质量管理目标，结合本项目的特点将质量管理目标分解到各部门及架子队，并提出控制措施，层层签订目标管理包保责任状。
项目质量管理目标是：全标段杜绝一切质量事故，整体质量全面达到国家及地铁工程质量验收标准，一次合格、全面创优、确保局优和市优、争创国优。
依据是：公司《质量监督管理办法》、《项目管理目标责任书》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据是：项目质量管理目标、包保责任状2、建立质量保证体系（1）、成立质量管理领导小组项目部成立以项目经理为组长、副经理（总工程师、安全总监、现场经理）为副组长、各部门及架子队部门负责人为组员的质量管理领导小组（2）、建立纵向从上到下直接指导，从下到上逐级保证。
横向相互支持和督促的质量保证体系。
（3）、明确全员的质量职责见五电安【2011】104号《质量监督管理办法》第8至12页第19至25条依据是：公司《质量监督管理办法》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据：项目标准化管理体系文件3、进行开工前施工调查为了掌握工程项目的综合情况，选择正确的施工方法，确定合理的施工部署。
由项目经理组织，工程部、安质部、架子队技术负责人、安质人员参加，对施工现场进行综合调查。
形成施工调查报告，报告容应包括施工区段划分、施工队伍驻地、大小临时设施、中心料库设置、重难点工程施工方法等。
依据：CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》、公司《工程技术管理办法》证据：施工调查报告4、设计文件审核与复查（1）项目部审核：由项目总工程师组织工程部及有关部门人员对设计文件进行全面审核。
审核容：清理设计文件和图纸是否齐全、完备，了解掌握设计标准、设计意图、主要技术条件，审核相关工程的联系、各专业的配套衔接关系，审核施工过渡方案、工程设计和施工组织设计方案，审核工程数量（重点：列出合同数量和施工图数量清单，找出存在的差异）以及工程造价的各项费用、费率等。
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内部日常管理办法
文件编号
版 本
试产检讨管理流程图
生效日期
制定部门 工程部
管 理 流 程 图 责任单 位 相关文件及表单
研发部 工程部 品质部 工程部 PMC 制造部 IPQC PE 相关部门 制造部 送样单
样机制造单
样机确认单
试产通知单
材料采购单
试产报告
IPQC报表
试产产后会议
生产制造通知单
制 定 审 核 核 准
样机开发
新机种承接
试产通知
样机确认
PMC计划
新产品试产
不良数统计
试产产后评估
批量生产
生产问题改善
问题改善
OK
NO
OK
NO
内部日常管理办法
文件编号
版 本
定额控制管理流程图
生效日期
制定部门 工程部
管 理 流 程 图 责任单位 相关文件及表单
开发部 工程PE 工程IE 工程IE 工程IE 相关单位 制造部 BOM
样机制作单
生产排拉表
制 定 审 核 核 准
制作排拉表
测工时
定产能
对人力进行分
析、评估
持续改进
工程样机
工程BOM
日常内部管理办法
文件编号
版 本
工艺流程控制管理流程图
生效日期
制定部门 工程部
管 理 流 程 图 责 任 单 位 相关文件及表单
NO OK 工程PE 开发部 工程IE 工程IE 工程IE 工程IE 相关单位 相关单位 相关单位
制造部
样机制作单
BOM
BOM
BOM
制 定 审 核 核 准
编写排拉表
样机BOM
编写作业标准书
人力分析、动作分析
现场分析
研究改善方案
评价改善效果
工程样机
现场改善
持续改进
日常内部管理办法
文件编号
版 本
生产技术问题反馈管理流程图
生效日期
制定部门 工程部
管 理 流 程 图 责 任 单 位 相关文件及表单
NG OK 工程部 相关部门 相关部门 工程部 相关部门
制造部
生产异常单
制定 审核 批准
反映生产线技术问题
生产线技术问题分析
研究技术改进方案
技术的现场改进
技术问题改进
评价
P D C A持续改进
日常内部管理办法
文件编号
版 本 A.0
样机评审管理流程图
生效日期
制定部门 工程部
管 理 流 程 图 责 任 单 位 相关文件及表单
NG NG OK 研发部 研发部 PMC 资材部
仓库 制造部 工程部 研发部/品质部/制造部/工程部 制造部 材料清单 物料需求表/计划表 订购单 IQC进料检验报告/入库单 入库单
物料领用单
样机确认报告
制定 审核 批准
开发样机
样机BOM
PMC采购计划
采购物料
IQC进料检验
物料入库
物料员领料
PE制作样机
样机确认
批量生产