项目管理的一般概念

项目管理的一般概念

1定义

项目管理定义：要弄清楚这个概念，首先要给出项目的准确定义。项目简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。而项目管理，是指项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

建设项目管理：一个建设项目从概念的形成、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资控制、直到竣工验收、交付使用，经历了很多不可缺少的工作环节。其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败，而工程项目的管理实际是贯穿了工程项目的形成全过程，其管理对象是具体的建设项目，而管理的范围是项目的形成全过程，这与施工管理有所不同。施工管理的对象虽然也是建设项目，但管理的范围仅仅是施工阶段。

建设项目一般都有一个比较明确的目标，但下列目标是共同的：即有效的利用有限的资金和投资，用尽可能少的费用、尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程项目，使其实现预定的功能交付使用，并取得预定的经济效益。实际上也可以简单的认为工程项目管理就是限制工期、质量标准、投资额度。管理的一次性特征、明确的建设目标和既定的使用功能以及需实现的经济效益和社会效益等共同组成了对建设项目的约束条件，使工程项目的管理限定在这些约束条件下进行，也就使工程项目的管理相对于其它领域的管理来说，复杂性更明显，管理的难度更大，对管理的要求更高。

2内容：工程项目管理的工作内容很多，但具体的讲主要有以下五个方面的职能。

计划职能。将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾

2.1.1通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。

工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出（分解出）如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。

１）工程项目前期工作计划

２）拆迁安置计划

３）设计工作安排计划

４）工程项目招投标计划

５）施工作业计划

６）机电设备及主要材料采购供应计划

７）建设资金使用计划

８）竣工验收安排计划

2.1.2工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。

2.1.3计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。

协调职能。对工程项目的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。

组织职能。在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。

控制职能。工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

2.4.1合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

2.4.2招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。

2.4.3工程技术管理，是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括下列内容：

１）技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。

２）工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。

３）技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。

４）其它方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。

所有这些工作的认真开展都将有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，有助于工程项目按正常规律形成，保证工程项目施工秩序，可充分发挥工程管理中人员、材料、设备的潜力，确保工程项目各项技术指标的实现。

2.4.4施工质量管理，是工程项目的最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括下列工作：

１）对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等。

２）质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序，不符合要求的限期纠正。

３）进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求。

４）建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

2.4.5工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，其主要工作内容如下：

１）成本目标的分解，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工。

２）编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。

３）采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳建设方案、设计方案、施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行。

４）实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时的调整计划调整决策，使资金使用更加合理。

５）认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确、是否留有余地，支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等。

６）尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥和决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可作为索赔事件一旦发生时的依据。

７）合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等均可从另一个侧面相对的降低项目成本。

监督职能。监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可以通过下列手段实施对工程项目的监督，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。

１．政府的监督。由建设单位在开工前向当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站将对工程项目进展的各个主要阶段实行监督检查，核定工程质量，督促与工程项目有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。

２．充分发挥监理的作用。监理制度的推行，对于规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程项目有关各方的关系等方面都起到了积极作用。承担工程项目的监理公司一般经投标接受监理服务后，向该工程项目派出一个以总监理工程师为首的、配备与工程项目相适应的一套监理工程师班子组成监理组，根据发展商的委托参与工程项目的设计监理或工程监理，对工程项目实施通常所说的三控二管一协调。通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误，对实现工程项目的各项目标起到了非常重要的作用。

３．工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目永远保持正常的秩序，健康地发展。

3工程项目管理的具体工作内容

建设项目管理建议书

从业主现行机构及建设项目的具体情况出发，编制从建立项目管理架构到管理机构组成及运作的整套建议。

管理状态评估报告及改进项目管理的建议书

对业主已启动建设项目的各个参与方（包括业主机构、监理公司、设计人及承包商等）的管理表现进行调研、评估，提出建设项目管理中存在的主要问题，必要并提出需进行的改进要点。

开发地盘的选择与土地条件的谈判

根据投资人对开发项目的构想，推荐适宜的建设地盘，负责建设用地转让条件的谈判，进行土地评估，编拟涉及用地条件的各项合同并组织实施。

项目可行性研究报告

从政府政策、市场、技术、财务安排的角度观察分析建设项目，评估其可行性。必要时将项目的工作量按时间段划分，以适应财务、开发进程、设计、采购及建造的需要，进行滚动开发。

建安工程设计管理

会同业主共同论证项目的功能设置，并根据功能要求编制项目设计任务书，作为业主的机电顾问及装修顾问进行机电与装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程设计不超出项目成本、工期与技术实施可行性的预期限度。

办理项目从建设到使用的各项政府手续

包括但不限于建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建筑工程开工证、商品房销售许可证、消防、人防、节水的审批，市政各口方案的审批、市政工程规划许可证、开工证及接用手续等。

合同管理

编拟项目合同网络，确定采用国内或国际招标、国内或国际采购，明确总包与分包、供货商的合同关系及分包商、供货商之间的合同关系，制定各级各类合同的原则与策略，确定合同基本条件并编写详尽的合同条款。

组织招投标工作

根据项目合同网络组织招投标工作，包括制定招投标工作程序、编制招投标文

件，推荐投标单位并作资格审查，组织招标、开标、答辩、现场考察，编写评标报告、协助业主完成决标。

计划管理

建立项目的分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并予以审定发布，定期检查专业工程及综合计划编制与执行情况并酌情作必要调整。在需要时介入全部计划工作过程的管理。

财务管理

组合业主投入项目的各类资产与资源，建立财产的法律基础，配合进行会计及融资工作，承担业主的政府收费及税收顾问工作，根据工程进度计划判断现金需求。成本管理

评估各方建议作出的技术变更对设计、建造工期、成本及日后运行的影响，控制影响工期及成本的设计变更，安排日常的工程进度款的审核、组织项目的估算、概算、预算与决算工作。

质量管理

制订项目的质量目标与工作体系，组织参与项目建设的各个单位建立相应的工作体系与工作制度，使之相互协调并监督执行。

项目施工期的监理

对施工承包商在施工中的行为进行综合的专业监督、检查、控制和评价，采取相应的措施保证施工符合有关的法律、法规、规范，使工程的质量、进度、造价满足合同条件，确保施工行为合理、科学、经济。协调建筑承包商、分包商、供货商及各设计人之间的关系。协调建安工程与市政工程现场施工的安排。

施工现场安全管理

控制施工过程对环境的影响、制订项目安全生产计划并强力推行以确保现场人身与财产安全。组织现场平面布局使之易于安全、保卫、后勤及物料搬运的管理。物资采购的管理

确定项目各项材料物资的采购分类办法，制定各类物资采购的审批及现场验收程序并监督执行。

项目档案及信息管理

组织项目开发建设档案的管理，包括政府颁发的各种批件、证书、全部商务合同、协议、工程设计图纸及设计变更与经济洽商的单证、项目重要的收发文件等。设计并为项目装备高效管理所需的IT系统。

配合项目租售及移交物业管理或项目运营

协助业主进行销售策划，必要时组织销售代理公司的招标工作并对销售代理公司的工作进行监控与配合。协助业主进行物业管理或项目运营工作的策划，必要时

组织物业管理或项目运营公司的招标。对物业管理或项目运营公司及时介入项目的验收、移交与交接工作作出安排

4项目管理的工具及方法

直方图、离散图、控制图、项目管理计划软件等

5项目管理模式：应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司承担的职责范围非常广泛也非常灵活，目前主要有以下三种基本应用模式：

项目管理公司的作用类似于业主的代理人。一般不保证项目的预算和完工时间，各施工承包商或材料供应商与业主签订施工或供货合同，而不是与PM公司签订合同。项目管理公司还与承包商或供应商签订施工或供货合同。在该模式中，PM公司通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包)，并保证按时完工。该模式通常也称为PMC(项目管理承包)。此模式下的PM公司类似于传统意义上的施工总承包商。

项目管理公司不仅承担项目的施工管理，而且承担项目的设计。

上述三种应用模式只是基本模式，在这三种模式基础上还有多种衍生模式，比如，业主可能会要求第1种模式中的承担项目的设计，或是要求第3种模式中选择承包商并与之签订施工承包合等。

6进行项目管理的主要优势：

业主权益获法律保护。业主与管理公司签署正式的委托合同。业主的权益受到有关法律规范的充分保护。

独立及公平的管理决策。管理公司在财务上独立于参加项目建设的各方，可以独立地做出科学、高效的管理

管理专家的参与。管理公司拥有项目管理与技术方面的专家及众多经验丰富的高级管理人员介入项目的管理。

专业水平高、管理经验丰富。管理公司因不断总结管理的经验与教训，对复杂建设项目的技术构成及施工过程非常熟悉，这将使所管理的建设项目可少走弯路，节省大量时间与费用。

稳定的运作。管理公司因在长期管理项目中已形成成熟的运作模式，并为员工熟知掌握，个别管理人员的更换不产生冲击性的影响。

有效的成本控制。管理公司在方案论证时期便介入项目的项目管理，使项目的成本得到主动和有效地控制。

灵活性。可适应业主迅速启动新项目的需要，给业主变更增加委托内容以更大的弹性与灵活性。

定时性。以预控计划及操作项目的专业经验，可以短周期完成项目建设。

7 项目管理的收费

目前项目及管理收费参考财政部下发的建设单位管理费管理办法执行，但在该办法中取费是本建设单位本身的管理费用，所以未含实行项目管理的企业应当的税费、风险费用、以及利润，取费具体数额，建设单位和项目管理单位可以根据具体工作内容协商确定

建设单位管理费总额控制数费率表单位：万元

工程总概算费率(％) 算例

工程总概算建设单位管理费

1000以下1000 1000×％＝15

1001－5000 5000 15＋(5000－1000)×％＝63

5001－10000 1 10000 63＋(10000－5000)×1％＝113

10001－50000 50000 113＋(50000－10000)×％＝433

50001－100000 100000 433＋(100000－50000)×％＝683

100001－200000 200000 683＋(200000－100000)×％＝883

200000以上 280000 883＋(280000－200000)×％＝963

8项目管理委托方式

业主直接委托

邀请招标方式

公开招标方式