对企业员工差异化管理模式的探讨.doc

对企业员工差异化管理模式的探讨-

[摘要]随着市场经济的不断发展，越来越多的企业加大了对人力资源的重视程度，对于企业来说员工是企业发展的基石，是企业的无形资产，同时由于企业员工有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，管理者也要认识到这是不以人的意识为转移的，是客观存在的，因此如何利用员工的差异，利用科学的管理模式管理好员工，本文从员工差异化管理的基本理论出发，分析了员工差异化管理模式需要注意的问题，提出了几点提升员工差异化管理的几点建议，目的在于使企业人力资源得到最大的发挥。

[关键词]企业员工；差异化；管理模式；探讨

一、企业员工差异化管理概述

员工差异性管理是指企业通过一些管理措施，将员工潜在的优点得到最大的发挥，降低员工缺点。

企业实施员工差异性管理是有一定必然性的，主要原与经济的发展也需要人们的价值具有差异性，在市场经济活动中商品交换的前提是劳动分工，劳动分工不仅仅是差异的表现，也是差异的结果，劳动分工中不仅不同工种存在着差异，相同工种也存在着差异；其次，企业员工差异性管理是人性化管理的需要，与传统的管理模式相比，现代企业管理的核心是以人为本的人性化管理，用人性、和谐的方法鼓励员工工作，实施差异性管理后，可以使员工扬长避短，更好的发挥出员工的自身价值；最后，复杂的组织环境决定了员工差异性管理，企业作为社会的一种组织形式，不仅具有经济的属性，而且具有社会的属性，它要求具有不同性格、不同背景、不同地位的人组织在一起，构成企业价值、

文化层次的多样化。

二、实施员工差异化管理模式需要注意的问题

（一）协调好不同类型的人力资本

企业管理者在认识到人力资本差异性的同时，必然会因为对不同的员工采取不同的劳动关系和人力资源管理方法，而造成的不同员工之间的矛盾，那些自身价值不高的员工势必会感到不被重视，大大的降低了他们工作的积极性，因此如何协调好不同类型人力资源之间的关系，对于企业进行员工差异性管理是很重要的。

在如何协调好不同类型的人力资源的问题上，我们可以注意以下方面：首先，我们要认识的到虽然员工的价值大小各有差异，但是企业的发展缺少任何一类价值，对企业也会带来损失，企业的管理者要尊重每一份员工的价值和贡献；其次，要一视同仁的对待员工的基本劳动关系的管理，例如要按照劳动合同支付劳动报酬、缴纳劳动保险、提供便利的劳动环境等等；最后，要创造良好的企业氛围，宣传积极向上的企业文化。

（二）判断员工价值的高低和是否具备独特性

高价值和高独特性的员工是企业的核心员工，被企业看作是竞争的源泉，因此对这类员工的判断对于企业来说是非常重要的。高价值和高独特性的员工一般要求较高的薪酬和福利，因此企业要注意与这些员工签订劳动合同的灵活性，例如工作时间、环境等。同时企业管理者也要认识到高价值、高独特性员工对于企业来说也会有弊端的，例如企业要花费高成本对其进行培训，并且在很长时间内这些成本不能收回，同时也存在员工违约，由于高额报酬跳槽的风险。因此，企业在判断员工是否具备高价值和高独特性后，要建立相应的约束机制，维护企业的经济利益。

（三）注意不同类型的员工是否能相互转化

随着时代的发展，企业的内部环境和外部环境都反生了变化，企业的每个岗位的员工对企业的贡献也在不断的变化，因此我们要注意不同类型员工是否可以相互转化。在现代经济环境下，越来越多的企业管理者认识到了员工之间的差异性是客观存在的，是不以人的意识为转移的，员工的价值也会发生变化，企业在员工差异性管理中，要注意员工是否具备价值转化的潜力，管理模式不能长期不变。

三、提高员工差异化管理模式的对策

（一）从事实出发，实施差异化管理

在现代企业制度下，企业采用员工差异化管理模式已经是必然选择，但是该模式的实施必须从事实出发，差异化的人员关机模式要以“事实差异”为基础，我们应该分步骤的建立以“事实差异”为基础的差异化策略，具体步骤如下：第一步，根据企业长期的发展战略，确定识别职工差异的方法和指标，具体指标包括：重要性差异指标（包括市场稀缺性、可替代性、贡献价值、能力潜力等）、需求性的差异指标（包括教育背景、价值观、家庭背景、理想最求、生活环境等）；第二，建立差异识别的领导小组，规范差异管理活动，审核差异化管理模式，审核后正式启动员工差异化管理模式；第三，根据差异识别的结果，将员工按照相应指标分类，结合企业未来的发展战略，制定员工差异性管理策略。

（二）管理模式采用弹性管理与例外管理

对于企业来说没有弹性的管理，管理是没有效力的，弹性管理与例外管理的理念是在探讨企业内层次不同而逐渐形成的，在员工差异性管理中，实施弹性管理与例外管理的出发点是企业

的整体利益，要考虑到企业相关制度的适用性，层次高的管理者可以在管理中并不拘泥与制度，而是以其智慧、经来判断。同时，企业的管理者也不能为了维护管理者来过分的要求员工，也不能为了员工的利益而放任不管，在管理中既要对人也要对事。

四、总结

综上所述，员工差异性管理模式已经在现代企业中被广泛的应用，企业管理者要认识到差异性管理对企业发展的重要性，及时发现其中存在的问题，并且根据自身的经营情况采用相应的对策完善管理模式，将企业人力资源的作用发挥到最大化。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销班级：08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) －摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

论人才差异化管理

自学考试后期本科毕业论文论文题目：人才差异化管理学生姓名：准考证号：主考院校：指导教师：

2009年4月18日人才差异化管理内容摘要：差异是与生俱来的、客观存在的，每个人之间都存在着性格、气质、能力等多方面的差异。在充分尊重个人差异的基础上，量才为用、知人善用，才能打造一个完美的组织。差异化顺应了时代“以人为本”潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。实行差异化管理是大势所趋。本文就人才的含义及在个性方面的差异、针对差异如何进行有效管理等几个方面探讨人才的差异化管理。关键词：人才，差异化，管理如何对在组织中居于核心地位的人才进行有效的管理。我们先来看一个关于人才的故事：一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严於纪律，服从了命令；他对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起他老人家的养育之恩！”

从这个故事中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，所以，作为管理者要面对各种类型的下属，要人尽其才、扬长避短，只有因人而异区别对待，进行差异化管理，才能充分利用下属们各自的特点在他们擅长的领域做各自的事情，进而提高组织的管理效能。一、人才及差异 1、人才的含义关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能对社会做出较大贡献的人。”本文所探讨的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人。不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。 2、人才的差异（1）性格差异在组织中，每个个体之间都存在着差异。即使对待同一件事，不同个体的心理活动、行为反应都会有所不同，而这种差异就是个性的差异。在心理学中，个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性的心理结构由个性倾向性和个性心理特征两部分组成。个性倾向性是人进行活动的基本动力，是个性结构中最活跃的因素，包括需

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案一、我国集团公司资金管理模式在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

人力资源论文选题

人力资源管理专业毕业论文选题（以下选题仅供参考，也可以自拟但必须和本专业相关） 1、浅析企业员工培训与发展 2、试析XX企业绩效考评的难点与重点 3、浅谈薪酬水平与员工满意度 4、XX企业激励机制的分析 5、浅析人力资源管理中的沟通技巧 6、企业人才流失的思考 7、企业团队建设的开发与管理 8、外包：人力资源管理发展方向探索 9、服务外包企业职业生涯管理 10、股份制合作企业劳动关系的初探 11、浅析人员招聘与岗位分析设计 12、人才中介市场的现状与发展 13、企业劳资纠纷的初探 14、失业问题的现状与对策 15、儒家思想对企业人力资源管理的影响 16、企业人员招聘与岗位分析设计的思考 17、企业人际关系的沟通技巧分析 18、苏州民营企业人力资源管理问题及对策研究 19、某省农村劳动力转移与城市化问题研究 20、中国家族企业的人力资源管理问题研究 21、沟通在绩效管理中的体现研究 22、企业销售人员绩效评价体系 23、XX企业员工的培训与开发 24、知识经济时代人力资源的新发展 25、浅析我国国有企业人力资本投资 26、企业管理人员绩效考核体系研究 27、知识型员工薪酬激励机制研究 28、招聘面试的方案设计与研究 29、国有企业绩效考评问题研究 30、绩效评估中的信度问题研究 31、基于目标管理的企业绩效管理系统研究 32、XX（某单位）绩效管理的问题与对策分析 33、绩效评价结果的应用研究

34、XX绩效评价指标体系的构建 35、强制分配法在绩效管理中的运用 36、XX地区职工社会保险研究 37、中国企业劳资纠纷现状及管理对策 38、企业文化与人力资源管理 39、人力资本与经济增长的关系研究 40、我国《劳动法》与《劳动合同法》的比较研究 41、劳务派遣制度对企业同工同酬的影响研究 42、XX企业的绩效薪酬研究一、人力资源管理： 1．论人力资源管理在企业管理（或国有企业、私营企业、中小企业等）中的重要性 2．如何在中小企业（或国有企业、私营企业、家族企业等）落实人力资源管理职能 3．论强化理论（或期望理论、需求层次理论、双因素理论等）在人力资源管理实践中的运用 4．人本管理理论探析（或如何在企业管理中落实以人为本的理念、以某企业为例分析人本管理在企业管理中的作用等） 5．论人力资源管理信息系统的开发与运用 6．如何在组织管理中建构个性化管理机制（或以某个组织为例探讨个性化管理在组织管理中的地位与作用等） 7．论某组织的员工忠诚度（或满意度）建设（或员工忠诚度与满意度在企业管理中的作用等） 8．如何提高知识型员工（企业核心员工）的忠诚度（与满意度） 9．论情绪管理在企业人力资源管理中的应用（与作用） 10．国营企业（或民营企业、大中小型企业、家族企业等）战略人力资源管理模式探究 11．区域性（如沿海经济发达地区、中国西部地区等）人力资源管理模式（及发展趋势）探析 12．员工差异化管理模式浅议 13．论大学生自主创业模式选择 14．某企业（或经济发达地区、中西部地区、国有企业、私营企业等）管理创新模式探析 15．论国营企业（或民营企业、中小型企业、某企业等）人力资源管理问题及对策

谈人才的差异化管理-论述组织如何进行人才差异化管理

谈人才的差异化管理:论述组织如何进行人才差异化管理有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗?”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩!”从这一不无夸张的幽默中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。识别人才的差异关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡献的人。”他认为，人才与一般人没有质的区别，只是有的在知

识方面，有的在技能方面，有的在意志方面表现出超常水平，人才不一定是高学历的知识分子，优秀的普通劳动者也可以是人才。这里讲的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人，相当于人才资源概念涵盖的范围。正如管理学家泰勒所说，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类：开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。创新型人才：指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。实用型人才：指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。平庸型人才：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。按照我们前面的界定，这类人本不能叫做人才，这里权且叫做人才吧。这四类人才的特点是，开拓型人才由于具备相当的能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织的贡献可能最大，对组织的忠诚度最高；创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织的忠诚度较低；实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定的群体平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。按照“二八原则”，一个组织80％的业绩是组织内20％的人才创造的，可以将这20％的人界定为开拓型人才和创新型人才，实用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。如何进行差异化管理

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I

选择适合本企业的目标管理方式

选择适合本企业的目标管理方式【本讲重点】选择目标管理方式的原则企业如何选择目标管理方式选择目标管理方式（1）目标管理的基本模式： ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理

专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。（2）选择管理方式时需要考虑的因素： ◆企业市场是成长型还是衰退型； ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型； ◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养； ◆企业的人际关系好不好。 ?分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：（1）经营者的领导作风请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”：

2021年企业员工差异化管理模式浅议

自考本科生毕业论文欧阳光明（2021.03.07）论文题目企业员工差异化管理模式浅议作者姓名张瑜洁专业名称人力资源管理准考证号050115152007 指导教师陈志广 2016 年 9月30日

内容摘要一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理方案。科学的管理方案使得员工和企业时刻进行着良好的互动，员工了解企业的战略目标并为之奋斗，企业理解和尊重员工的个性与差异，以此为前提进行富有弹性的差异化管理。并依靠人性化的制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，以维持企业的健康发展。关键词：个性差异化管理人性化目录一、引言1 二、差异化管理模式存在的问题1 （一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平1 （二）个体差异性会导致矛盾与冲突2 （三）个体差异性与制度统一性3 三、差异化管理模式存在问题的原因4 （一）管理者的自身因素4 （二）员工的接受程度4 四、高效利用差异化管理的对策5 （一）根据不同员工的个性进行差异化管理5 （二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理6 （三）建立差异化的薪酬制度8 （四）建立差异化的考核体系9 （五）开展差异化的岗位培训9 （六）创造差异化管理的环境10 （七）弹性管理策略10 五、结束语11

正文一、引言人是企业最宝贵的资源。其宝贵之处体现在，不仅能够创造巨额的剩余价值，还在于人不可复制的差异性上。从某种意义上说，世界上最稀缺的不是时间、不是矿产，而是人拥有不可复制的能力和智慧。每个人都有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，不同的经历促使其形成了不同的处事方式，而这种差异一直存在着，却又一直被忽视着1。实践证明，一视同仁的管理法则看起来简单明了，实质是一种低效耗能的粗放管理方式。因此如何利用员工的差异，运用科学的管理模式管理好员工，将是管理者需要认真思考的问题。差异化管理作为一种新兴的人力资源管理方式，如何平衡个体差异对企业的影响，利用差异化人力资源管理塑造高效的企业，使企业人力资源发挥最大的效用，将是我们本次研究的重要课题。二、差异化管理模式存在的问题（一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平个体差异是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”2。每一个独立的个体都千差万别，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度、腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样。因此对其他成员某方面的不认可会造成差异性，组织中具有不同背景和观点的人难于相融合。研究认为组织中的个体差异性有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关3。 1张世国：《出路》，中国物价出版社，2004 2白万纲：《人力资源管控实操全解》，中国经济出版社，2014 3苏敬勤等：《中国首届MBA管理案例评选百优案例集锦》第三辑，科学出版社，2011

人才管理因人而异

人才管理因人而异最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了。同时，一系列事件和趋势正以秋风扫落叶之势，将传统的粗放型管理方案和劳动合同丢进历史的垃圾箱。一方面，技术的进步使得为不同员工量身订制差异化的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。而对于将这一切都视为天经地义的千禧人（20世纪70年代末期到21世纪初出生的人）来说，情况尤其如此。在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划，文化习俗和价值观。就连高管团队的组成也受到了类似影响。诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球

视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理规则就显得落伍了；而且越到最后、它们对公司的危害也越大。绩效最大化百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图实员工绩效最大化。在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工。最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。一、家族企业人力资源管理存在的三大问题（一）人力资源管理存在封闭性家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。（二）人力资源开发存在片面性人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。（三）人力资源激励缺乏公平性由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。（一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。（二）针对非家族成员的两大管理措施

五种企业管理模式

五种企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理

如何对员工的差异化管理

如何对员工的差异化管理正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者，也没有两个完全相同的员工。我认为对员工进行差异化管理是企业管理不可缺少的。那么，如何对员工进行差异化管理呢？一、管理制度的一元性和管理方法的差异性现代企业管理中，常听到一句话：“依靠制度管人，而不是由人来管人”。因为人有情绪的高低，价值判断的差异，人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到管理者对员工管理时所下的判断及处理的方式。为避免管理者自身主观上的这些差异导致管理的失误，所以用制度加以规范，希望用制度的一元性来消除或降低管理者在管理决策或技巧的偏差。但管理制度的一元性与管理方法的差异化并不矛盾，在运用制度管理员工时，是不能忽视员工个人的差异，须用不同的方式或技巧处理相关问题。例如：对员工表扬，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；对员工批评，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面，有的即使声色俱历，员工却毫无悔意。因此差异化管理中强调管理技巧的把握，方式的灵活运用，是制度管理的有效补充。二、差异化管理与逾越纪律差异化管理虽是现代企业提倡的人性化管理的具体方法之一，是对制度的灵活掌握，但它是与逾越纪律有区别的，差异化管理并不是不讲原则，差异化管理强调的是管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙地运用。例如对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，就并非纵容。其界线在于以下因素：一是从国家法律与企业纪律来看，若员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内。二是为员工第一次，且自知行为不当。此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当，既然是无心之失，就可以宽容。三是工作态度及工作绩效均具成果，那么其它细微价值与行为差异就不必过分追根究底。管理技巧就是要根据员工差异把握好处理问题的尺度。三、弹性管理与例外管理

基于人的个性的差异化管理

基于人的个性的差异化管理基于人的个性的差异化管理个性;管理者;需求; 什么是管理?管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好的达成组织目标的过程.当然我个人更欣赏福莱特对管理的描述通过其他人来完成工作的艺术 .这个定义简单、明了的阐述了管理的实质.也就是说管理必须和人打交道, 人是管理的重要载体. 管理者,在工作中扮演着三种角色:人际角色、信息角色、决策角色.其一,作为单位的领导,必须出席一些重要的社会活动,会见和宴请重要的领导和客商;同时又要联系外界和干部,并和干部一起努力工作来实现工作目标.其二,管理者要密切关注内部环境和外部环境的变化,通过接触下属或利用个人的关系网获取信息,并要分析这些信息,以理顺单位目前的机会与挑战;获取信息后管理者要将这些信息传递给相关的工作人员和部门利益的攸关者.其三,管理者要不失时机的、因时制宜的创新部门的工作方法,以更好的为人民服务.领导者又需要能够调节各种矛盾.要有良好的能力以胜任与干部、园区企业、其他单位进行协调沟通. 现代社会生存压力越来越大,我们每一个干部都面临着这样或那样的压力,而在单位里平日工作繁忙,如果再缺乏有效的心理关怀,忽视了高压力下干部的心理问题,不仅会影响干部的工作效率,而且还会影响到整个单位的和谐和稳定.

所以采取有效的人性化管理是单位稳定干部的一个重要条件.全社会学习的以人为本 ,也是单位所要学习之处,要尊重人,尊重干部的价值,让干部和谐健康的发展. 现代的管理不是泰罗式的管理,干部不是经济人,而是社会人,他们除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对干部工作积极性的影响. 一、承认并尊重人的个性个性是指一个人整个的稳定的心理特征的总和.任何人的心理过程都包括认知、情感和意向三个过程.个人的心理特征就是指这三个心理过程的倾向性和特征.正是这些稳定的倾向性和特征构成所谓个人的心理面貌,这就是个性.由于各自的不同特征,构成了人们的个性差异,人的个性差异主要表现为: 气质差异、能力差异和性格差异.每个成功的人士无不有自己的个性、独到的优势,并终究会在激4烈的竞争中凸现出来,因此,管理单位、培养人才,都要建立在其特殊的个性上.换而言之,要使干部的个性充分展现,个性能为单位所用,关键是管理者要因材施用,设立宽松的环境,使其个性健康发展,而不是设定一个固定的框架去限制它,个性从来不是限制出来的,否则就不称其为个性,尤其是智力个性.因此,对于单位管理者而言,关键是要设立一个宽松的、积极的、和谐的环境,在具体的工作过程中和岗位安排上注意做到用人所长,在制度制定上注意因岗而定,在激励机制上注意因人而异,在整个管理过程中因势利导使每个干部个性的积极层面得到适当引导和充分发挥.

温州家族企业管理模式的弊端和对策

温州家族企业管理模式的弊端和对策发表时间：2009-11-22T13:18:36.890Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年6月上旬刊供稿作者：季晓林 [导读] 家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势季晓林（温州文海写作事务所）摘要：家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大，家族企业的经营和治理模式中其不利的方面也日渐显露出来，一系列弊端严重影响企业的正常运行和持续发展。为此，对家族企业的弊端进行研究，并提出相应的对策，显得十分必要。关键词：家族企业特征弊端对策发展 0 引言温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。 1 家族企业管理模式的主要弊端分析 1.1 所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。 1.2 规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低；而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。 1.3 缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 1.4 企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。 2 家族企业克服弊端实行现代化管理的对策 2.1 改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。 2.2 坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。 2.3 加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。 2.4 加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活