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全面成本管理模式的构建与实践

开滦集团公司

为有效应对国际金融危机冲击，转变经济增长方式，提升集团经济运行质量，2008年9月下发《关于进一步加强全面成本管理工作指导意见》为标志，开滦集团开始了构建全面成本管理模式的实践与探索。

一、全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，从企业的整个价值流程角度，以更宽广的视角，调动全体员工的积极性进行企业的成本管理，即全过程成本管理、全方位成本管理和全员成本管理。

全过程成本管理是指对产品的设计、工艺、采购、生产、销售、服务等整个过程和产品的整个生命周期进行成本管理，而不仅仅是对产品生产环节的制造成本进行管理。

全方位成本管理是指对企业的整个经营管理环节进行成本管理，挖掘成本空间，提高组织效率。不仅仅是对产品的全过程成本进行管理，还包括对工程成本、投资成本、资本成本、税收成本、组织运行成本等的全过程管理。

全员成本管理是指企业必须充分调动每个部门和每个员工控制成本的积极性、主动性，做好上下结合，专业控制和群众控制相结合，使全体员工都有成本意识，都充分参与到成本控制和管理环节中去。

二、全面成本管理模式的内涵

经过两年多的实践与探索，具有开滦特色的全面成本管理模式基本建成，即：理念深入人心、管理制度健全、条块合力推动、对标整改差距、联责考核计酬、总结推广经验。

1.理念深入人心。全面成本管理工作效果直接决定于全集团干部

职工节支减耗降成本的自觉性、主动性以及富有成效的扎实工作。一是集团举办了各二三级公司财务负责人及财务机构负责人的全面成本管理培训班，各二级公司分别组织了全体财务人员及经营管理人员全面成本管理知识培训班，各三级单位利用广播、标语、牌版等多种宣传形式营造“降成本活动”的良好氛围；二是先后两次在全集团开展了“全面成本管理宣传月”活动：集团公司董事长、总经理和总会计师分别发表了署名文章和电视讲话、《开滦日报》每天在一版发表成本管理工作稿件、开滦电视台每周播出全面成本管理专题节目并连续报道了各单位的成本管理经验、开滦局域网开辟专栏宣传各单位成本管理工作经验49篇。通过多种形式、多层次地开展宣传培训，统一了思想意识，优化了成本管理的大环境，营造了全员参与成本管理的浓厚氛围，使集团公司集团上下对成本管理工作的重要性和必要性的认识空前提高。

2.管理制度健全。健全的管理制度是全面成本管理得以顺利开展的保障：一是制定实施《关于进一步加强全面成本管理工作指导意见》、《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见的财务系统落实方案》、《财务系统成本管理创新竞赛办法》、《生产成本管理制度》、《全面成本管理专项考核办法》、《关于建立成本分析调度制度的通知》以及《关于印发行业成本分析报表的通知》等7项制度；二是集团建管办、企业管理部、人力资源部、战略发展部、技术中心、机电部、洗选加工部、通风部、生产技术部等制定下发9个本系统的《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》；三是各二三级单位也制定了本单位的全面成本管理的各项制度办法，为全面成本管理工作的科学有序开展奠定了制度基础。

3.条块合力推动。实现全面成本管理工作的“纵向到底、横向到

边”，既需要集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”，也需要从集团总部各部门往下的“条条齐抓”。一是集团公司定期调度督导总部各部门“落实方案”的贯彻实施情况；二是总部各部门通过工作调度督导、组织经验交流、开展工作检查、组织工作考核等方式，推动本系统“落实方案”的贯彻实施；三是开展扭亏增盈专项活动。集团公司制定实施《关于开展扭亏增盈活动的意见》并专门会议部署、按月调度、重点督导；各二三级公司贯彻落实集团公司要求，全部制定实施了本公司的《扭亏增盈活动实施方案》；制定专项考核办法，逐级挂钩薪酬直至一线员工。形成了条块齐抓共管、上下协手同心的消灭亏损、扭亏增盈工作局面。

4.对标整改差距。有比较才有鉴别，学榜样方知差距。开滦集团把行业的成本指标对标作为全面成本管理工作的重要内容：一是建立成本数据库，开展重点行业成本对标；二是抓住节支降耗重点。集团公司重点督导企业办社会负担的减轻，各二级公司负责可控成本的压缩，尤其是减人提效、节约原材物料消耗等；各三级单位针对大额成本项目，重点可控成本领域、成本控制关键岗位做足文章；三是集团公司及各二三级单位按季度提交《成本分析专项报告》，围绕指标完成情况、主要工作经验、问题与不足、意见和建议等进行对标分析。

5.联责考核计酬。落实成本管理责任、考核节支降耗效果、挂钩干部员工收入，对于建立全面成本管理工作的长效机制至关重要：制定《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，2009年3个单位获得成本管理整体推进奖，9个单位获得成本管理报告奖，9个单位或成本控制信息系统奖；加大成本指标在绩效考核中的比重，各二级公司将成本指标完成情况与所属三级单位的工资总额挂钩，各三级单位将全面成本管理考核结果与职工工资挂钩，真正实现从“要我降成本”

到“我要降成本”的转变。

6.总结推广经验。选树典型、表彰先进、推广经验对于促进全集团全面成本管理工作的开展非常重要。开滦集团先后组织召开了六次全面成本管理工作调度会、以及二级公司为单位组织召开十场成本管理现场经验交流会，尤其是2009年10月12日，组织召开了“开滦集团公司全面成本管理经验交流会”，张文学董事长再次动员部署了全面成本管理工作，有力推进全面成本管理工作的开展。

三、全面成本管理模式的管理方法

在开滦集团全面成本管理模式的实践中，不同行业的不同层级企业创造性的实施了有针对性的成本管理方法。

1.市场精细化管理：将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以连接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。

2.作业成本法：作业成本模式是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”，以作业为成本分配对象，可以合理分配各种制造费用，通过作业分析、追根溯源、不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。

3.责任成本：首先设置各责任中心，通过目标利润、目标成本等指标的分解，落实到各个生产车间、职能部门和个人，调动其积极性，然后制定责任指标和奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过业绩报告，反映实际与责任指标的差异，分析

差异形成的原因，对员工按奖惩标准进行奖惩，这样就能极大地激发起员工的主动性、创造性。

4.RMDC管理模式

精细管理、双向控制，探索实施“订单化生产，市场化运作”精细管理模式。该管理方法着眼于企业的每一天、每一人、每一处、每一事工作状态和工作绩效，实施精确、细致、规范、严格管理。其实质是从强化员工行为规范养成做起，充分调动管理过程中员工的能动性和创造性，实施管理的双向互动，实现全员、全过程、全要素的闭合管理。推动了由粗放管理向精细管理、由行政式管理向市场机制调控、由经验管理向科学管理的转变。

四、全面成本管理模式的保障机制

开滦集团全面成本管理模式工作效果的实现，相关的保障机制建立十分必要。

1.成本管理的信息系统。建立财务预算与内部逐级分解的经营预算相衔接的预算分解体系；建立财务会计与责任会计相衔接的内部核算体系；利用计算机技术实现内部责任会计系统与物资、供销、薪酬管理等系统的信息共享与集成。

2.成本管理的调度机制。建立层级上的逐级调度制度、时间上的周调度及月督导制度、部门间的工作调度督导制度。

3.成本管理的分析机制。建立月成本管理报表分析报告、季度成本专项分析报告机制和企业内外部持续对标机制，总结经验，发现并解决问题，为企业管理层决策提供数据支撑。

4.成本管理的创新机制。明确成本创新导向，鼓励成本创新实践，适时召开成本管理经验交流会、成本管理创新研讨会，提升各层次全面成本管理水平。

5.成本管理的考核机制。实行半年预考核、年度专项考核，并挂钩干部员工收入，建立全面成本管理效果不断提升的长效机制。

开滦集团全面成本管理的实践，取得了显著的效果：2012年全集团共计降本增效3.32亿元。其中：2012年原制造成本完成225.01元/吨，比预算降低19.68元/吨，同口径比预算降低7.48元/吨，节支28425万元；煤电热行业的热力单位成本完成24.58元/百万千焦，比预算降低2.75元/百万千焦，节支1598万元；化工行业的炸药单位成本完成3838元/吨，比预算降低812元/吨,节支1050万元；后勤服务业的供水收缴率、供电收缴率、供暖收缴率，分别达到87.57 %、99.54%、98.99%，实现减亏859万元。