房地产标杆企业《住宅开发计划管理制度》V1.0版

住宅开发计划管理制度》 V1.0 版 目录： 第一篇 ：原则 第二篇：适用范围 第三篇：目标计划的制定 第一章：制定依据 第二章：参加编制单位 第三章：计划的组成与分类 第四章：工程项目关键节点包含内容 第五章：总控计划的前期与设计阶段（自土地使用证的取得至开 工证的取得期间） 第六章：总控计划的设计与主体施工阶段（自开工证的取得至土 建结构封顶阶段） 第七章：总控计划的精装施工阶段（含园林绿化、铺装以及幕墙 封闭） 第八章： 精装竣工验收完成至交付业主阶段 第九章： 售后维修服务阶段（交付小业主后至保修期结束） 第十章： 目标计划效力的产生、变更和终止 第四篇：计划的执行 第一章： 目标计划的制定程序与时间限制

第二章： 计划的执行主体、监督主体、管控与考核主体 第三章： 告知与提醒义务 第五篇：责任 （奖惩机制 ）

第一章：奖惩依据 第二章：责任权重 第一篇 :原则 一、 满足公司中长期发展原则； 二、 科学、合理制定计划原则； 三、 完全执行原则； 四、 以考核工程关键节点为主的原则； 五、 过错归责原则； 六、 满足公司经营原则； 七、综合项目的质量、进度、成本安全管理原则 第二篇：适用范围 一、总部建造管理中心 （含工程中心、 采购中心、 成本中心）； 二、总部 住宅建设事业部 ； 三、总部房地产金融部； 四、总部会计与财务控制部 ; 五、总部住宅产品研发与设计中心 六、区域组团公司； 七、 项目公司； 第三篇：目标计划的制定 第一章：制定依据 ---项目投资计划 一、公司五年发展规划以及当年经营计划； 二、公司融资与市场营销要求； 三、产品与客户群定位； 四、产品所在区域 在项目获取前应制定科学、 合理、安全的前期计划、 工程总体计划、 营销计划及相应的经营目标，以保证公司项目获取的安全； 在项目获取后， 项目公司依据并项目获取所确定的各项目标， 制定详 细的前期和设计、 工程总体计划和采购计划、 市场营销计划以协调总 部及项目公司在前期、设计、成本、工程及经营各方面的工作。 第二章：参加编制单位 一、总部建造管理中心 （含工程中心、 采购中心、 成本中心）； 二、总部 住宅建设事业部 ； 三、总部房地产金融部； 四、总部会计与财务控制部 ; 五、总部住宅产品研发与设计中心 六、区域组团公司； 七、 项目公司； 第三章：计划的组成与分类 一、工程项目关键节点； 二、依工程项目关键节点而制定的工程总控计划； 三、 依总控计划而制定的设计计划； 四、 依总控计划而制定的采购计划； 五、 依总控计划而制定的营销计划； 六、 依总控计划而制定的资金使用计划； 七、 依总控计划而制定的融资计划； 八、依上述计划而分解的年计划、月计划、周计划；

第四章：工程项目关键节点包含内容 1、确定规划定型方案； 2、取得土地使用证； 3、取得工程规划 许可

证； 4、完成客户群以及产品定位； 5、设计方案确定； 6、确 定售楼处及销售示范区方案； 7、扩初图完成； 8、总包招标图纸完成； 9、施工图完成； 10、设计、监理、总包单位确定并完成备案手续； 11、取得开工证； 12、售楼处及销售示范区开放 13、结构出地面； 14、取得销售许可证； 15、结构封顶； 16、精装样板完成； 17、幕墙 样板完成； 18、市政工程、

园林绿化铺装进场； 19、精装进场时间节 点； 20、工程竣工验收完成； 21、获取准入证； 22、业主入住， 23、 业主入住达到 90%以上。 对于关键节点 2、3、5、11、13、18、20、22、23共 9个关键节点 实际进度与节点如果超过 30 天，项目公司总经理需书面报告总公司。 关键节点“工程竣工验收完成”与“业主入住”根据工程的复杂程度 原则预留 2~3 个月以保证公司经营安全和项目竣工后有充足的时间 与物业管理公司进行工程移交和质量整改工作。 第五章：总控计划的前期与设计阶段 （自土地使用证的取得至开工证 的取得期间） 一、工期要求 1.1、原则工期要求：自土地使用证的取得至开工证的取得

期间，一般为 8-10 个月； 1.2、最长工期要求：自土地使用证的取得至开工证的取得

期间，不超过 12 个月；

二、土地出让合同签订前需完成且不限于以下工作内容 1.1、确定规划定型方案；（周期 1 个半月，签订土地出让 合同

前 1 个月完成） 1.1.1 项目所在区域情况分析；

1.1.2 项目地块情况分析；

1.2.3 客户分析；

1.1.4 竞品项目分析；

1.1.5 可选产品类型建议；

1.1.6 产品配比及户型建议；

1.1.7 强排分析（由设计管理中心负责） ；

1.1.8 立面标准建议；

1.1.9 园林标准建议；

1.1.10 精装建议； 1.1.11 成本测算（由建造中心成本部负责） ；

1.1.12 总货值测算；

1.1.13 项目去化周期测算；

1.1.14 财务测算；

1.2、确定产品定型要求；（周期 1 个月，签订土地出让合同前 完成）

1.2.1 规划要求；

1.2.2 建筑要求；

1.2.3 配套及设施要求；

1.2.4 产品配置要求（包括设施设备、园林、精装等方面） ；

1.2.5 物业服务要求；

三、项目开工前须完成且不限于以下事项 （一）、市场方面

1.1、交房标准确定；（精装方案确定后 1 个月内）

1.1.1 确定售房合同附件中交房标准内容；

1.2、售楼处及销售示范区建议； （规划方案确定后 1 个月内）

1.2.1 售楼处及销售示范区选址建议；

1.2.2 售楼处及销售示范区使用功能要求；

1.2.3 售楼处及销售示范区装修风格建议；

1.3、物业标准建议；

1.3.1 确定物业服务标准；（建筑方案确定后 1 个月内）

1.3.2 确定物业费标准；（建筑方案确定后 1 个月内） 1.4、与房地产金融部讨论税务规划；

二）、前期方面 2.1、取得建设用地规划许可证；

2.2、规划方案调整及审批；

2.3、修详规材料编制及报审；

2.4、取得建设用地批准书；

2.5、完成日照分析报告；

2.6、修建性详规通过审批；

2.7、项目环境评价取得成果；

2.8、交通评价取得成果；

2.9、消防图纸报审并通过审批；

2.10、园林获得通过审批；

2.11、建设工程规划许可证取得；

2.12、施工图审查；

2.13、开工证取得

（三）、商务方面（含采购以及合同的签订执行）

3.1、临水、临电合同的签订；

3.2、勘察设计单位的确定并签订合同；

3.3、基坑支护设计单位的确定并签订合同；

3.4、基坑监测、桩检测单位的确定并签订合同；

3.5、造价咨询顾问公司的确定并签订合同； 3.6、扩初、施工图设计以及监理单位的招投标确定并签订合 同，同时

履行公开招标手续及备案工作； 3.7、外立面照明设计顾问单位的确定并签订合同；

3.8、幕墙设计咨询单位的确定并签订合同；

3.9、园林景观设计单位；

3.10、精装修设计单位的确定并签订合同；

3.11、总包招标模式的确定，并进行招投标，确定总包单位， 履行公

开招标手续及备案工作； 3.12、总部与项目公司疏理采购项目，确认招标进行主体负责 单位，

并制定采购计划及明确合约规划； 3.13、项目公司疏理期间洽商变更 （按标段进行分类整理 ）并报 总

部建造中心（含工程中心、采购中心、成本中心） ；

（四）设计方面 4.1、配合公司拿地前的可行性研究，为经济测算提供专业技术

支持。聘请 1-2 家长期合作的设计单位专门进行各意向地块的 规划强排、户型探讨等可行性研究。

4.2、土地转让合同签订后，进行规划建筑方案设计单位甄选、 谈判，

委托设计。（需加强战略合作设计单位合作方式的探讨） 同时市场部门提供产品最终定位及标准。 时间约 1 个月 4.3、签订规划建筑方案设计合同。

4.4、初设、施工图设计单位甄选、谈判，签订设计合同。

4.5、精装、园林设计单位甄选、谈判，签订设计合同。