房地产标杆企业研究系列之绿地集团研究
房地产企业融资案例之绿地集团
绿地集团海外融资取得成功
“这是目前国内房地产企业和海外金融机构合作获得单项贷款额度最高的案例 之一。”世邦魏理仕高级经理杨东宇指出。 对当前有大规模在建项目的绿地集团来说，这笔7亿元融资的意义不言而喻。 目前，绿地集团房地产开发项目遍布全国17个城市，在建面积近500万平方米。 与此同时，今年年底之前，绿地还将在上海和外地开工多个房地产项目。此外， 绿地刚刚组建了建设、商业、能源、汽车服务四大产业集团，实施多元化发展 战略，明确宣布谋求跻身世界企业500强企业。
业界人士认为，这个在建规模对资金的要求量堪称巨大，在当 前形势下，资金链顺畅是保证绿地所有项目顺利开发的关键。 事实上，绿地对于融资问题一直表现得相当积极。今年三 季度以来，绿地已先后获得中国农业银行总行和中国工商银行 总行的授信。张玉良也曾表示绿地有三大融资渠道———用经 营性的物业向银行筹资、境外融资和国内银行的支持。 尽管此次绿地集团没有透露与HI的具体合作方式，但绿地 有关人士昨日向《每日经济新闻》表示，此次合作在股权融资 的基础上设置了更多的协商条款，融资额度主要用于绿地在上 海项目的开发，绿地也希望借此将项目开发和管理提升至国际 水平。 业内人士指出，诸如绿地与HI此番类似股权融资的模式， 在未来半年内将越来越常见。 “从目前情况来看，对于物业抵押贷款和传统的银行开发 贷款，发展商能申请的都已申请完毕。可以预计，接下来的半 年之内，以项目赢利为有限公司董事总经理俞斌表示，根据今 年10月份对上海50强开发企业进行的融资意向调查，大约70%的 发展商表示愿意选择股权融资。
•
张玉良一再强调，绿地发展策略是“保持速 度，控制风险”。而作为这一策略保证的，是其 投融资方面的国际化视野和实际运作。 今年4月，绿地收购了上海南汇区一幅600亩 土地51％的股权，以及400亩净地。6月，绿地斥 资两亿元，在常熟拿下一幅291亩的地块。而据 悉绿地正在运作一次性收购东北某市6个房地产 企业。 在各地持续增加土地储备的同时，有消息称 绿地正在酝酿引入国际策略投资者。对此，张玉 良表示，目前一切尚在谈判阶段，具体细节不便 透露，“但可以肯定，将来绿地的股权、人才都 是国际化的，第一步是在规划设计、酒店管理等 方面和全球性企业合作。”（信托法律网编辑） 据张介绍，绿地计划将旗下上海及外地4-6个 商业地产项目，包括酒店、写字楼和商场等，打 包成为REITS（房地产投资信托基金）到香港上 市，有三家海外投行正在准备有关的方案。 • “投行希望我们打包的是全部建好的项目， 而我们则希望注入一些在建项目，这样我们在项 目资金安排上更有灵活性。”他补充说。
绿地集团企业研究
2500 2000 1500 1300
Ø 截止止2014年12月月31日日，绿地在建的商业地产 项⺫目目超过2000万平方方米米，持有的部分超过300 万平方方米米 。 Ø 以2014年为例，绿地综合收入入约4021亿元， 同比比增⻓长22%；房地产板块收入入约2408亿元。 其中商业（含办公）收入入约占房地产板块总 收入入54%，1296亿元。
2001 1479 1078 1000 500 0 190 148 102 133 80 60 2004 2005 2006 300 200 2007 435 300 740 360 650 776
3.2､绿地集团商业产品线（2/11）
绿地集团商业管理的项⺫目目遍及上海、北京、南京等全国24个省64座城市。
2005 绿 地 商 业 集 团 发 展 历 程 （ 大大 事 件）
• 10月月18日日，上海绿地商业集团挂牌成立立。
• 5月月20日日，首首个现代服务业集聚区项⺫目目——绿地吉盛伟邦国际家具村正式动工工兴建。 2006 • 10月月1日日，首首家商务酒店——上海绿地普陀快捷假日日酒店开业。 • 7月月，收购上海锦江国际酒店集团旗下上海九⻰龙宾馆有限公司89％股权，开启并购方方式的扩张策略。
以上数据源自自绿地控股集团官⺴网网，/About_jtjj.aspx
1､绿地集团概况（2/3）
n 绿地集团管理架构
Ø 绿地集团采用用“总部－事业部－城市公司”三级管理架构，类似于“邦联制”。 Ø 总部：总体上，属于操作偏战略型管控。集团各部⻔门定位于指导、监控、业务监控、结果评价，不直接参 与项⺫目目开发工工作，但对下属公司纵向条线管控力力度非非常强。 Ø 区域公司：大大陆共18个事业部（即地区公司），各地事业部承担区域范围内的业务经营职责，定位为经 营利润中心心。集团鼓鼓励各事业部形成比比拼赶超的态势，内部形成良性竞争。 Ø 城市公司：各事业部对下属异地城市公司实行行基于能力力成熟的差异化管控，对于事业部所在本地城市业务 有的直接操作，有的实施“管办分离”。
关于我国房地产企业盈利能力分析-以绿地控股集团为例
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目关于我国房地产企业盈利能力分析—以绿地控股集团为例院别经济学院专业会计学学生姓名李萌学号013141816指导教师李哲职称中级会计师2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：李萌学号：0131418162018 年4 月15 日Sergio Ribera Boigues（2017）在《效率与盈利能力的实证因素分析》中表明，利用比率分析和数据包络分析相结合，可以为美国零售业部门的企业业绩质量提供非常有价值的结果。
利用零售业中的八个不同部门勾勒出利用线性规划模型评估公司业绩的方法。
不同的分析区分了基本的管理实践，并依赖于帮助管理者认识到哪些领域可以提高其业务的财务绩效。
这些结果为管理者提供了有关竞争对手使用的关键财务管理实践及其竞争对手对这些做法的反应的相关数据。
一段时间后，企业的营运资金需求也随之改变。
Denise L. Gandy （2016）在《中小企业战略公司的盈利能力》中指出许多公司失败后进入的第一年，大约有47%的初创企业创造的工作机会都在第一个五年淘汰。
小企业是美国经济的健康至关重要，他们占大约50%的所有工作。
小企业失败导致所有者、雇员及其家庭的收入和就业损失。
这一发现可能影响社会变革，如果一个小企业主可以审查这项研究的结果和实施持续的季节性策略，保持专注和激情，并确保他们雇佣合适的员工来维系是有利可图的。
如果小企业主维持并盈利，这将有助于他们的雇员、家庭、社区和当地经济的繁荣。
卓仁贵（2016）在《房地产经济波动的影响因素及应对策略研究》中研究表明由于受到土地价格、住房需求以及建筑成本的影响,我国房地产经济一直存在着巨大的波动,因此,掌握我国房地产经济波动的具体特征,分析影响其波动的主要成因,对于引导房地产行业健康、稳定发展至关重要。
绿地地产巨头的发展与转型(案例)
绿地地产巨头的发展与转型（案例）绿地地产作为中国房地产行业的巨头之一，其发展经历了一系列的变革和转型。
本文将以绿地地产为案例，探讨其在发展过程中所面对的挑战以及采取的转型策略，并分析其取得的成果。
一、绿地地产的背景与起源绿地地产是中国一家知名的房地产开发商和运营商，成立于1992年，总部位于上海。
起初，绿地地产的主要业务是住宅项目的开发与销售。
由于市场需求的增长和公司自身实力的不断壮大，绿地地产逐渐开始拓展其业务领域，涉足商业地产、文化旅游地产等多个领域。
然而，随着市场竞争的加剧和政府政策调整，绿地地产面临了发展的新问题。
二、市场竞争的加剧与转型的必要性随着中国房地产市场的迅速发展，竞争局势日趋激烈。
绿地地产作为巨头企业，面临来自同行业的竞争对手的挑战。
单纯依赖传统住宅业务的发展已经不能满足绿地地产的发展需求，因此，积极转型成为绿地地产的必然选择。
三、转型策略的探索与尝试为了应对市场竞争的压力和需求变化的挑战，绿地地产进行了多次转型策略的探索与尝试。
首先，绿地地产积极响应国家政策，推动乡村振兴战略，将目光投向乡村地产的发展。
通过挖掘与开发乡村旅游资源、改造农房等方式，绿地地产成功实现了农村产业升级和农民收入增加的目标。
其次，绿地地产充分利用自身在房地产领域的经验和品牌优势，积极开展商业地产项目的开发，如购物中心、商业街等。
通过商业地产的开发，绿地地产实现了品牌价值的提升，并扩大了公司的收入来源。
另外，绿地地产还积极推动产业地产的发展。
通过与不同行业的合作伙伴进行合作，打造工业区、科技园区等产业地产项目，为企业提供定制化的办公场所和服务。
四、转型策略的成果与价值绿地地产的转型策略取得了显著的成果。
首先，在乡村地产领域，绿地地产通过引进旅游业、开发乡村民宿等举措，成功改善了乡村环境，提升了当地居民的生活水平。
其次，在商业地产领域，绿地地产的购物中心、商业街等项目取得了良好的运营业绩，提升了公司的整体收入和利润。
房地产企业研究——绿地集团
房地产企业研究---绿地集团一、绿地集团简介1、基本发展脉络及发展策略：1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金 2000万。
1997年公司改制为上海绿地集团。
2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。
2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。
2008年，绿地集团多元化营收 435亿元；2009年集团多元化营收 700亿元。
在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国 21个省 35个城市。
绿地全国布局战略，计划三年进入 30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。
在全国化布局上，绿地在不发达地区按片区进行管理，如成立了西北事业部、西南事业部；在发达地区按省会，一个省设立一个事业部，如成立南京事业部等；上海、北京单独建立事业部。
绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城市超高层建筑”，在上海之外的二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。
通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种产品于一体的综合项目，获取土地资源，同时推动项目获得良好销售表现。
2、发展阶段——进入快速发展期17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段：●初创和积累期（1992—1997年）绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资 2000万。
其市场化的发展中，得到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。
●改制发展时期（1997-2001年）1997年 3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。
在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业。
绿地控股多元化发展的案例研究
绿地控股多元化发展的案例研究绿地控股是一家中国知名的房地产开发企业，总部位于上海。
多年来，绿地控股通过实施多元化发展战略，在不同领域取得了显著的成就。
本文将以绿地控股为案例，探讨其多元化发展战略的背景、措施以及取得的成果，并对其成功的原因进行分析。
1. 背景绿地控股成立于1992年，起初主要从事住宅房地产开发业务。
然而，随着市场竞争的加剧和行业变革的挑战，绿地控股意识到单一领域的经营模式已经无法满足企业的长期发展需求。
因此，绿地控股决定采取多元化发展战略，寻求业务多元化，以降低风险并实现可持续发展。
2. 多元化措施绿地控股采取了一系列措施来实施多元化发展战略。
首先，该公司通过并购、合作和投资等方式，进军了商业地产、酒店及度假村、文化旅游、能源等多个领域。
其次，绿地控股注重产品创新和技术研发，不断推出符合市场需求的新产品，并将智能科技应用于房地产开发过程中。
此外，绿地控股还积极推进品牌建设和市场开拓，提升企业形象和知名度。
3. 成果展示绿地控股的多元化发展战略取得了显著的成果。
首先，公司业务规模持续扩张，实现了持续增长的营业收入和利润。
其次，绿地控股的多元化布局使其在市场竞争中具备了更强的抗风险能力，不再被单一领域的市场波动所影响。
此外，绿地控股通过不同领域的业务协同，实现资源共享和价值互补，进一步提升了企业综合竞争力。
4. 成功原因分析绿地控股之所以能够成功实施多元化发展战略，有以下几个关键因素。
首先，公司管理层具备了良好的战略眼光和市场洞察力，能够准确判断市场趋势，并及时响应和调整战略。
其次，绿地控股注重人才队伍建设，聚焦核心业务，吸引并培养了大量的专业人才和领军人物。
此外，绿地控股注重企业文化建设，形成了积极向上、开放创新的工作氛围，推动了企业的快速发展。
5. 总结绿地控股作为中国房地产行业的领军企业，通过实施多元化发展战略，成功实现了业务的多元化布局和持续发展。
其经验和做法对于其他企业也具有借鉴意义。
绿地集团房地产开发策略案例分析
绿地集团房地产开发策略案例分析绿地集团作为国内知名的房地产开发企业，一直以其独特的开发策略和卓越的项目品质著称。
本文将对绿地集团的房地产开发策略进行深入分析，并通过案例展示其成功之处。
一、背景介绍绿地集团成立于1992年，总部位于上海，是一家综合性房地产企业。
多年来，绿地集团凭借其强大的产业链条和丰富的资金实力，在全国范围内开发了众多优质的房地产项目，获得了良好的市场声誉。
二、市场定位与战略选择绿地集团在房地产市场上的定位是以中高端住宅、商业地产和甲级写字楼为主导，秉承“大开发、大运营、大资本”的发展战略。
其目标是成为中国领先的房地产开发商，提供世界级的生活和工作环境。
三、强大的研发能力绿地集团注重科技创新和研发投入，建立了一支强大的研发团队。
通过与国内外知名设计机构的合作，绿地集团不断引进国际先进的设计理念，确保项目的创意性和品质。
四、项目选择与开发策略绿地集团在项目选择上具有独特的眼光和判断力。
通过市场调研和风险评估，他们能够准确判断市场需求，并在合适的时机选择合适的土地进行投资开发。
在开发策略上，绿地集团注重项目整体规划和细节落地，注重打造独特的产品差异化竞争优势。
五、市场推广与品牌建设绿地集团非常注重市场推广和品牌建设，通过有效的营销手段和广告宣传，成功打造了一系列具有影响力和号召力的品牌。
他们还通过赞助体育赛事和社会公益活动，提升了品牌形象和企业社会责任感。
六、风险控制与可持续发展绿地集团在投资项目时注重风险控制，制定了严格的风险评估和风险管理制度。
他们在项目开发过程中积极采取可持续发展的理念，注重环保、节能和社区建设，为城市的长期发展贡献力量。
七、经营业绩与市场反响绿地集团凭借其优质的产品和卓越的服务，取得了令人瞩目的经营业绩和良好的市场反响。
他们在各个城市都有着众多成功的案例，树立了良好的市场口碑，赢得了广大消费者的信赖和认可。
八、总结与展望绿地集团凭借其独特的房地产开发策略和卓越的项目品质，取得了令人瞩目的发展成果。
绿地集团背景分析报告
绿地集团背景分析报告绿地集团（Greenland Group）是一家总部位于中国上海的综合性跨国企业。
作为中国最大的房地产开发商之一，绿地集团在全球范围内涉足房地产开发、酒店经营、物业管理、金融服务等多个领域，旨在成为全球领先的综合性产业集团。
绿地集团的前身可以追溯到1992年成立的绿地公司。
随着中国房地产市场的迅速发展，绿地公司于1993年开始进入住宅开发领域，取得了良好的业绩和声誉。
2005年，绿地公司实施战略重组，改组为绿地集团，正式进军综合性产业领域。
随着战略重组，绿地集团开始快速扩张。
通过股权投资、合资合作等方式，绿地集团逐渐进入国际市场，先后在英国、美国和韩国等地开展房地产项目。
同时，绿地集团还扩展到其他领域，包括酒店经营、物业管理和金融服务等。
多元化的布局使绿地集团成为一家拥有广泛业务覆盖和强大实力的综合性产业集团。
绿地集团在发展壮大的过程中注重可持续发展，并将其视为企业的核心价值之一。
绿地集团积极推动绿色建筑和智能化技术的应用，致力于打造节能环保的城市发展项目。
此外，绿地集团还重视企业社会责任，积极参与公益事业，推动社会进步和发展。
截至目前，绿地集团已在全球范围内开展了大量项目，并取得了显著的成绩。
在中国国内，绿地集团在北京、上海、广州等一线城市中拥有多个地标性建筑，成为城市发展的关键推动者。
在国际市场上，绿地集团的房地产项目也取得了良好的回报，赢得了业界的认可和赞誉。
总的来说，绿地集团作为中国最大的房地产开发商之一，凭借其广泛的业务布局、强大的实力和可持续发展的理念，成为了一家备受关注的综合性产业集团。
未来，绿地集团将继续致力于在全球范围内开拓市场，推动城市发展，实现自身的跨越式发展。
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绝!房地产标杆企业研究系列之“红顶”绿地研究一、绿地集团简介继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团再次在2010年进入中国住宅销售前三的位置。
2010年绿地集团住宅销售收入700亿元，年末土地储备达到5000万平米。
被业界评价“比民企更民企”的绿地突出的业绩表现，核心还是得益于“做当地政府想做又不易做的事”，绿地自称是“最懂得政府的开发商”。
用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。
”凭借着与各地政府良好的关系，张玉良也被称为“红顶”商人。
绿地集团成立于1992年7月，经历了三个发展阶段：初创和积累阶段（1992年-1997年）：绿地探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。
到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象；快速发展阶段（1997年-2001年）：1997年3月，绿地集团完成改制，建立现代企业制度。
在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列；全国化战略阶段（2001年至今）：绿地集团通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。
其中，房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，大力实施全国化战略，建设项目遍及全国43个城市，在建面积近3000万平方米，绿地集团制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。
绿地集团2011年将着力于两个“加快”，一是加快成为公众化公司的进程，二是加快推进国际化战略。
其中，将在发达国家积极寻求投资机会，同时在发展中国家实施“投资换资源”策略，通过在当地开展基础设施建设和房地产投资，从而换取煤炭、石油、矿产等资源。
绿地集团计划在2011年实现业务经营收入1800亿元，并加快上市和国际化步伐。
二、双核驱动的多元化产业发展方向绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略，明确以房地产开发为第一主产业，能源、金融为第二、第三产业，而房地产产业中，又基本以住宅为主，商业为辅。
近几年绿地集团房地产业务快速扩张的同时，能源和金融产业也保持较高速度增长。
2009年绿地集团销售收入740亿，其中房地产销售收入达360，2010年销售收入1300亿元，其中房地产销售收入650亿元，占总收入额的50%左右。
绿地多元化产业互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，为房地产开发提供了充足的现金流，保障了公司第一主业的快速发展。
绿地集团收入走势-2004006008001,0001,2001,4002004200520062007200820092010亿元集团主营业务房地产业务发展能源产业绿地的能源产业为其提供良好的资金支持。
能源产业，现金流丰富，而且增长快，相对于地产板块更易于融资，而且在地产低谷期，能源产业现金流能够弥补地产领域的暂缺。
看是关联度不大的两个产业，可以实现从现金流、银行信贷、产业经营的多方互补。
2008年能源产业板块实现销售收入近100亿元，为绿地在扩张中成功抄底提供了资金支持。
同时，上海作为能源消耗量大的区域，发展能源还可以有效解决当地政府的燃煤之急，绿地“做政府想做的事情”的发展内涵，使企业得到政府坚定支持。
2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。
中煤今年可向绿地配给贸易煤300万吨，2014年2300万吨（5年内总量6800万吨），届时，中煤集团在江浙沪地区的煤炭供应，除几个直接与之挂钩的特大电厂外，全部由绿地集团经营。
同时，绿地在内蒙古、山西、陕西等地已购得五座煤矿，其中两座年产百万吨以上的大型煤矿在建，2009年预计产煤300万吨，2010年将超过600万吨。
绿地已与中国海运集团合作，将在上海外高桥建设油轮码头和油库（储油量27 万立方），建成后将为绿地增加营收“七八十亿”。
绿地能源将由以贸易为主逐步向资源型发展，同时由国内逐步向进出口倾斜。
2009 年，绿地能源业务营收预计可超过100 亿元，较去年增长25%。
3 年后，这一数字将确保达到300 亿元，“力争冲500 亿”。
参股银行，设立小额贷款公司。
绿地注重在进入一个城市开发前，参股该地的商业银行的机会，为项目后续可能的资金运作提供了可操作空间。
截止2010年，绿地集团已经成功入股了上海农村商业银行、呼和浩特市商业银行，与烟台、郑州、太原等地的城市商业银行也签署了相关协议。
2009年3月份，绿地作为主要发起人联合其他11家企业法人成立上海奉贤绿地小额贷款股份有限公司，注册资金人民币3亿元，是目前全国范围内资本规模最大的小额贷款公司。
中国银监会2009年出台的《小额贷款公司改制设立村镇银行暂行规定》指出，对于新设且持续营业3年以上的小额贷款公司，在连续2个会计年度盈利，不良贷款率低于2%，贷款损失准备充足率在130%以上的，经过银监会及当地主管部门的审批可以转制为村镇银行。
绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个金融企业的载体。
绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比较大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。
现金流的支持导致绿地2009年在土地市场上以较低的价格获取了丰厚的优质储备资源。
三、房地产开发模式绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。
2005年政府针对住宅市场的调控开始后，绿地集团更加速在商业地产领域的开发，开始有意识地向商务地产倾斜。
逐步转向商业地产和现代服务业，向办绿地集团新增土地储备建筑面积-2004006008001,0001,2001,4001,6001,8002007200820092010万平米公楼、现代物流、商业、酒店倾斜。
目前绿地新增项目基本以综合性项目为主，70%-80%是住宅，20%-30%是商业地产。
2010年绿地在全国建设的保障性住房和中低价房占30%左右，商业地产占30%多，剩下30%多是住宅。
绿地集团在超高层建筑的开发建设方面积累了丰富的经验，截至2009年年底，建成和在建300米以上高楼有11幢。
绿地集团将继续在全国范围内陆续打造一批超高层区域地标性建筑，并统一冠名为“绿地中心”，从而大幅提升其作为全国超高层建设领域领跑者的品牌效应。
做政府想做但不易做的事情 二三线城市 新城综合开发、超高层、综合体 符合城市发展方向、低成本、溢价高战略定位 产品优势 市场效果（一）新城模式所谓“新城模式”，即通过开发集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型城市综合体项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
这种方式的优势是地价较低，风险比较好控制。
绿地的新城模式选址在城郊绿地的“新里”、“老街”品牌属于郊区新城开发的住宅产品，在绿地集团的产品类型中数量最多。
“新里”旗下的住宅都按一定标准建筑，栖居空间与商业空间有机组合；尽可能保留具有一定价值的名木古树、天然水道、老建筑或其他自然人文遗迹。
建筑类型多为高层、小高层。
“老街”品牌创意源于海派建筑文化和现代居住文化的深入挖掘与探索。
核心理念以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住生活空间。
“世纪城”则属于城市改善型住宅。
“世纪城”品牌的住宅项目占地项目面积大，均为百万平米以上的大盘，建筑类型为小高层。
通常选址在城市中心区外围，交通较为便捷但是周边配套设施任不完善需要再发展。
（二）地标性建筑（超高层）+住宅模式目前绿地集团在建的250米以上的超高层已经超过6栋，包括世界第七高楼南京绿地紫峰大厦、郑州绿地会展宾馆、南昌绿地中央广场“绿地中心”写字楼等，已经占到全国在建超高层建筑的一半左右；绿地集团在南昌、西安、郑州等多个省会城市投资综合体项目规模均也超过了100亿元。
而在未来5年内，绿地商业地产将遍布全国七大片区、40到50个城市，开发面积将达到1000万平米、经营面积达到500万平方米。
“延长产品线”、“与政府密切合作”、“在二三线城市的中心城区或近郊获得大规模廉价土地”、“在省会城市高调兴建超高层建筑”、“通过大力发展现代服务业占据产业链核心环节”等五大开发特征——绿地集团正是通过延长房地产开发的产品线（既开发纯住宅，有时也开发纯商业地产，有时则开发城市综合体）、延长商业地产开发的产品线（既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级豪华酒店，也开发经济型酒店；营销方法则租售并举），再通过与政府密切合作，靠通过政府的关系及渠道在中心城区或近郊获取优质土地，打造集住宅、商业、办公、酒店等多种产品于一体的新型城市综合体类型的项目——并且这种项目受到了地方政府的极大欢迎。
2010年11月20日，由绿地集团投资80亿元开发建设的高度达518米的世界第四、中国第三、东北第一高楼--大连·绿地中心正式开工建设。
大连·绿地中心项目总用地面积约6万平方米，总建筑面积约57.4万平方米，高度将达518米，预计投资总额约80亿元。
2010年12月8日，绿地集团在武汉斥资300亿投资建设武汉市规模最大的现代服务业综合体及世界第三高楼--武汉绿地国际金融城暨绿地中心项目。
该项目总建筑面积300万平方米，在项目的核心部位将建一栋606米的超高层综合体建筑，这也是仅次于迪拜塔（800米）和上海中心（632米）的全球第三高楼。
2010年12月18日，绿地集团在南京投资开发的世界第七、江苏第一高楼--高达450米的南京绿地中心正式开业。
2010年12月28日，由绿地集团投资开发的郑州高铁站绿地中央广场项目开工建设，投资总额逾60亿元，为目前中国最高双塔式建筑，将造就中西部首个高铁站商圈。
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