安全管理五要素

安全管理五要素
安全管理五要素

安全管理五要素

在我国国民经济建设中工程建设是高危行业之一, 在工程建设中安全监管工作必须将其做为头等大事来抓。安全是第一位的,只有搞好安全监管工作,才能保证安全生产,才能保证工程建设的顺利开展,继而实现质量目标和整个工程项目的顺利完成。

在建设工程安全生产管理中必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。坚持运用安全生产“五要素”会有效地、切实可行地开展安全监管工作,会有效杜绝重大、较大以上事故的发生,从而使安全事故逐年减少,有效地遏制安全事故的发生,使企业的安全管理水平和安全生产成果逐年提升。安全生产“五要素”的精髓,就是安全意识的建立、安全制度的制定、安全责任的落实、安全科技与经济的投入。

1、在安全意识上,就是从思想上做到“不保证安全不开工、不解决安全问题不放过”,把安全问题当作工程施工中的头等大事来抓。在施工安全管理过程中,三级教育(班组教育、分公司教育、公司教育),新工人入场教育、周期安全教育、安全交底、违章处罚,都是为了一个目的,就是让大家从思想上树立按照规章、制度执行操作的理念,从根本上对安全保障强化认识。让每一名工程施工人员从执行制度开始接受施工安全的培训教育,逐步形成行为规范,逐步从感性上升到理性,再由理性上升到意识的能动性来指导施工工作,做到可以在工程施工中及时预见不安全因素,消除隐患。

2、在安全制度的制定上,根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》、《安全生产许可证条例》等法律法规,进行认真学习,制定切实符合本企业情况的安全制度,使每位进入施工现场的人员知法、懂法、守法,遵守本企业安全制度以及安全操作规程,使事故轻伤率不超过1.5‰,杜绝重大伤亡事故。

3、在安全责任上,安全责任是落实各项安全生产措施的治本之策,它需要有良好的安全文化的支持和高效的安全监管机制,对所承担的建设工程设立安全管理目标,进行目标逐级分解,具体落实到各级管理部门直至个人。从而做到措施到位,责任到人,并坚持定期的和专项的安全检查,做好安全检查记录。使可能出现的安全隐患消除在萌芽之中。

4、在安全科技上,安全科技的与时俱进和不断创新在施工安全生产中显得尤为重要,如大型塔机设置安全监控保护系统,建筑安全管理信息系统,以及落实到人的安全操作规程,都可以实现建筑安全管理工作的标准化、规范化、科学化、网络化。通过网络实现公司及工程安全监督部们与所属子公司及项目部门的及时对话,使安全管理从定性管理走向定量管理,使安全保障措施不断地吸纳采用更加可靠的新技术新工艺,为此,要实现安全生产我们必须加大安全科技的投入,用科技手段保证安全生产。

5、在经济投入上,安全设施的先期购进设置与根据使用年限要求的不断更新,必须要坚持严格实行、定期更新,对安全过期设施必

须定期淘汰,不得超安全期限使用。安保措施的前期制度化经济投入是保证安全生产的必要条件。

综上所述,建设工程的安全生产尚须在特定区域、场合以及各个环节重点要点进行必要的关注。

⑴要做到三宝(安全帽、安全带、安全网)、四口(楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口)、五临(阳台平台周边、楼层周边、屋顶周边、坑槽周边、楼梯侧边)边投入,并要正确使用安全三件宝,对于四口和五临边要做好防护措施;⑵要做好设备的合理使用和维护,必须执行定人、定机、定岗三定制度,各种施工机械方面涉及的人身安全,做到有备无患有的放矢;⑶对于用电要做到三级配电二级保护;

⑷对于材料做到保证质检合格数量充足。⑸对于临时用房的用电、安全通道及防火安全管理,必须做到常抓不懈,责任到人随时检查。⑹对于环境因素造成的安全隐患要做好事故预想和措施预防,并采取有效措施严加控制。⑺在建筑施工中还要对“五大伤害”(如高空坠落、触电、物体打击、机械伤害、塌坍)做到有预防措施和急救机制,只有这样才能确保建筑施工的安全生产项目顺利实施。

安全生产是顺利施工的第一保障,是顺利完成任务的第一保障,是提高经济效益最大化的第一保障,所以对于安全监督管理工作必须从思想上做到第一位的高度认识,在施工实践中要做到第一位的重视和落实。

项目管理9要素5过程44定义

项目管理的5大过程分别是: 1)启动过程、2)规划过程、3)执行过程、4)监控过程、5)收尾过程 9大知识领域分别是: 1)项目整合管理、2)项目范围管理、3)项目时间管理、 4)项目成本管理、5)项目质量管理、6)项目人力资源管理、 7)项目沟通管理、8)项目风险管理、9)项目采购管理 44个定义分别是: 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作,实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程,以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围, 以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理

13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系,并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因 素,从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用,确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响,并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目,并确定应如何达到这些质量 标准。 23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动,确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制 监视具体的项目结果,判断这些结果是否符合有关的质量 标准,并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理 25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系, 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力,改善成员之间的合作与配合, 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现,提供反馈,解决问题,并协调各种 变动,以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理 29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。

安全管理八大要素

安全管理八大要素 安全管理是在企业安全生产实践中形成的具有本企业特色的安全理念和行为准则。它包括相应的规章制度和组织体系。企业应把安全文化建设当作安全生产的一项基础性工作来抓,突出以人为本,营造“关爱生命、关注安全”的良好氛围,全面强化员工的安全文化素质,把“安全第一、预防为主”变为每个员工的自觉行为。从而为实现安全生产提供思想保证和精神动力。企业在开展安全文化建设中,必须把握和处理好以下八个方面的关系: 一、安全文化与安全管理的关系 安全文化与安全管理有其内在联系,但安全文化不是纯粹的安全管理,企业安全文化也不是企业安全管理,安全管理是有投入、有产出、有目标、有实践的生产经营活动的全过程,安全文化是安全管理的基础和背景,是理念和精神支柱。安全文化与安全管理是互相不可取代的。它们都是为了人的安全和健康,但各自的目标值和广度及深度大不相同。安全文化与安全管理是有机的统一,安全文化来源于安全管理,指导于安全管理,安全管理又提炼了安全文化,丰富了安全文化的内容和理念。 二、安全文化与企业文化的关系 建设安全文化是企业文化建设发展的需要,是从属于企业文化的一个子系统,是企业文化的重要组成部分。安全文化建设必须依赖于企业文化这个基础,没有企业文化的发展,企业安全文化也就没有了根基。因此,在搞好安全文化建设的同时,必须抓好企业文化建设。通过安全文化以有形或无形的渠道,正式或非正式的传播方式在企业员工中树立一种全新的“安全生产、以人为本”的企业文化理念,以此推进企业文化建设向深层次发展。 三、全文化与学习型组织创建的关系 搞好安全文化建设工作,首先要组织编写《安全文化手册》,这是最基础的工作。在此基础上,要大力开展宣传贯彻《安全文化手册》活动,充分利用各基层单位学习型组织的网络优势、政治优势和传播优势,将《安全文化手册》的内容纳入到学习型组织的学习内容中,真正落实“工作学习化、学习工作化”,赋予学习型组织贴近安全生产、贴近企业发展的实际内容和现实意义。同时,也希望学习型组织创建工作能够在学习宣传贯彻《安全文化手册》的活动中,与安全文化建设相辅相成、相得益彰,共同取得成果。以安全文化建设为突破口,全面带动企业文化建设向前发展。 四、安全理念和安全生产的关系 安全理念是企业在安全方面的诸项工作科学发展的综合体现,是企业管理层对企业安全管理的深层思考,是灵魂和精髓。安全理念的培养、形成和发展,直接影响着安全生产的进程和生产质量的高低,关系着企业的生存和发展。就企业安全生产的本身分析,安全理念是一种精神理念,没有安全理念的精神支柱,是很难保证安全生产的。因此,在施工生产过程中,安全理念的确立是第一位的,而安全生产活动则是第二位的。 五、思想教育与经济处罚的关系

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说:“在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。”项目,是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程,就可以成为一个项目。譬如:设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理,就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求,其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说,就是面向目标的,所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司,产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外,还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外,还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上,从标准规范的人员角色分工来讲,交互设计是交互设计师的工作范畴;系统测试属于测试工程师的工作范畴;上线部署属于运维工程师的工作范畴;项目执行的整体协调推进,也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时,一个人兼任多种角色,就会感到力不从心,必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例,A公司的W事业部在最早期的组织架构中,会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门,当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程,因此相关项目工作没有统一的依据,管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰,有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露,又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求,就变得日益强烈,业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在:需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求,却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力,成立了项目管理部(PMO),直接向业务线的负责人(高级总监级别)汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门,形成了如下形式的人员角色划分(运营和市场类部门,不做介绍),如图1所示。

项目管理五要素

如何做好项目管理 推荐答案 在项目管理中,存在一个钻石五角,包含了一个项目所需考虑的五大要素,分别包括: 成本,质量,进度,功能,持续发展力,一个好的管理者,应该要综合这五个要素,全面规划项目,带领项目组弟兄做好计划,需求,设计和编码,测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面,分为人工成本,差旅成本,采购成本,其中最主要的还是人工成本的控制,一个好的项目规划,必定要在项目确定之前,分析规划好人工成本,而这跟用户的需求是息息相关的,有了对用户需求的正确全面的判断,以及有效的用户需求管理,才能有效控制好成本支出,不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加,因此,要想做好该阶段的工作,除了用经验和能力做好成本预算之外,最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面,我觉得关键还是对需求的把握,用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审,是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试,这些都由用户所要的效果和项目的价值,利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目,又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户,质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品,通过客户的反馈和项目组内部的评审,来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面,首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点,包括初验时间,换个直白的说法这是公司收钱的时间,至关重要,要放在主要位置,还有就是首个版本发布时间,需求调研时间,终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点,同时我们还得做好用户需求变更的准备,做好突发情况的应对方案,以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。 四、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型,可以适当的根据具体情况做相应的改动,以保证开发的顺利,要尽早的让客户试用,让客户参与对产品的评测,减少bug,实现客户的需求。 五、最后是持续发展力的问题,其实在这方面,我了解得不算深,我浅浅的谈下我的认识,一个项目的好坏,除了要对外满足客户的需求外,对内,还要看看能不能利用这个项目做点什么,而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员增加内部技术的积累尝试着在一些项目中做点新的变化,为以后的项目发展项目进化做点准备是否可以借此项目稳定一些客户关系,一直做这些客户心目中的专家,方便日后的需求变更控制这四种尝试都只是持续发展力的几个方面,一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面,无疑是完美的,为此我们应该在做项目的过程中,一并把这些因素考虑进去,才能真正的做好一个项目。

浅论全要素、全方位、全过程式安全生产监督管理(新编版)

( 安全论文 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 浅论全要素、全方位、全过程式 安全生产监督管理(新编版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.

浅论全要素、全方位、全过程式安全生产 监督管理(新编版) 摘要:人、物、环境的不安全是安全生产事故的三个主要诱因,从这三大因素入手,查漏堵缺,严防死守,是杜绝安全生产事故的直接而有效的手段;行业、单位、岗位是安全生产的三个责任主体,强化三者的安全生产监管,对实现生产安全起着决定性的作用;生产前、生产中、停产后是做好安全生产工作的三个重要环节,抓好这三个环节的监管,生产安全就有了可靠保障。本文对如何进行全要素、全方位、全过程式安全生产监督管理进行了探讨,并提出了强化安全生产监督管理、有效防范安全事故的一些具体措施。 关键词:全要素全方位全过程安全生产监督管理 一、引言 安全生产是保障人民生命安全、身心健康,维持家庭完整美满、

幸福快乐,推动企事业单位创富增效、科学发展,促进社会和谐稳定、文明进步的基本前提和根本保证。安全生产监管是社会管理和生产经营管理的重要内容,是政府履行社会管理和市场监管职能的基本任务,也是企事业单位确保生产经营活动顺利进行的基础性工作,如何有效地进行安全监管,确保生产经营活动安全,是摆在政府安全生产监管部门和企事业单位安全生产管理人员面前的一项重大课题。要找准着力点,采取得力措施,建立长效机制,切实加强对全要素(人、物、环境)、全方位(行业、企业、岗位)、全过程(生产前、生产中、停产后)的预测监控和动态管理,做到每一个岗位都不发生事故,每一个环节都确保安全,每一位员工都不受伤害。 二、全要素监管 人、物、环境是影响生产安全的三大因素,安全生产监督管理要取得实效,就应该把“引导人的安全行为、消除物的不安全状态、化解环境的不安全因素”作为出发点和落脚点,强化对人、物和环境的监管,坚决整改并消除安全隐患,杜绝安全生产事故发生。

工厂管理5要素

何做好车间管理工作 ——浅谈“人机料法环”管理 在日常工作中,我们经常能听到一些一系列管理专业名词,如“5H1W”、“PDCA循环管理 模式”、“5S”、“人、机、料、法、环”等等,但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确 的运用到实际工作中去的人却少之又少,很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具,在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。 一、“人”,即人的管理。 管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上,我们要有严格的标准限制, 人才观念,在对于管理层级的人员来说非常重要,但对于生产一线的员工来说,却不太适用,对于员工,我们需要用另一套标准来衡量,因为员工只是进行生产操作作业,对于他们的使用只需要用一个标准就可以,那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准,再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评,评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”,看其是否能培养后委以重任。 2、周恩来同志说过:活到老,学到老,改造到老。当今时代,是要求人们必须终身学习的 时代。只有树立终身学习理念,只有坚持不懈的学习,才能跟上时代发展的步伐。学习的益处,只能在学习和实践中悟得,做为企业管理者,不但自身需要不断学习,与时俱进,时也需注重建立良好的学习氛围,创造学习型企业,完善的企业培训,分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训,更新老干部、老员工的观念加强技术水平,同时也能对新干部、新员工融入企业,立足企业,发展企业起到莫大的作用,再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。 4、留人:现代社会,人员流动性大,各企业订单充足,用工需求大,招聘人员不容易,而 且招聘的人员并不一定能适应本企业,用生不如用熟,企业只有在内部人员稳定上很下功夫,通过一系列的内部激励措施,精神激励(事业心、上进心、责任心)、感情激励(沟通、理解、关心、爱护)等等来稳定人员,车间管理者要特别注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情,让员工在工作中得到尊重,感受到自身的重要性,获得满足感,从而愿意留在公司发展。 二、“机”,即机器设备的管理。 机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制“设备责任牌”,落实专人负责。公司

大项目管理要素

大项目管理要素 只要流程界定清晰, 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言, 要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行 / 控制、完成),或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中, 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统, 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否, 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员 管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面: 要求而 项目领

安全管理四要素

通过学习本课程,你将能够: ●理解管理层承诺与员工参与的重要性; ●掌握工作现场危害分析的内容、方法和步骤; ●学会进行危害的预防和控制; ●明确安全教育与培训的形式、内容、效果、步骤与对象。 安全管理四要素 一、管理层的承诺和员工参与 1.管理层的承诺 承诺不是随意许诺,必须付诸实际行动。作为企业效益的关注者,管理者应对安全作出承诺,科学制定安全生产目标和相关制度。管理者的安全承诺,应通过其行为体现出来,不仅自身要达到对员工提出的要求,也要对承诺之事提供解决资源。同时,管理者还应鼓励员工发现现场隐患,并及时、有效地解决问题。 2.员工的参与 企业要做好安全管理工作,除了管理者的承诺,员工的参与也十分重要。在安全管理过程中,员工应兑现自己的安全承诺,努力实现职责和权限的对等,勇于承担责任。 、工作现场分析 工作现场的危害分析,是企业做好安全生产工作的有效途径。通过对工作现场进行全面、仔细地分析,明确可能发生的危害以及危害发生的条件等。 1.安全检查 进行现场工作危害分析,应采取积极主动的态度。通过仔细观察工作全场和具体领域范围,以及查看安全管理体系记录和事故报告,进而分析隐患的来源,并做好相应的培训记录,制定出相关文件与突发事件的预案。 2.危害分析的方法与角度 分析方法 工作危害分析最简单、最实用、最普遍的方法,就是对具体工作进行操作。具体来说,工作危害分析包括资料收集、工作分解、危害确认等环节。 分析角度 一般来说,进行危害分析,需要从操作频率与危害后果的严重程度两个角度考虑。操作频率越高,出现危害的机会就越大。从这两个角度出发,综合判断危害情况,然后采取防范措施。 3.分析危害发生的可能性 一般而言,可以从出错频率、安全检查、操作规程、员工胜任程度和安全措施五个方面,判断危害发生的可能性。 4.分析危害后果的严重性 对危害后果严重程度的判定,需要从人身伤亡程度、财产损失情况、停工情况、违法情况、形象受损情况等方面分析。其中,人身伤亡程度是最严重的危害后果。

项目管理核心三要素

项目管理三要素:时间、质量、成本工期紧,活儿只能凑合了;超支,赶紧砍内容,别弄那么多;资源有限,人手奇缺,往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算,都会设置检查点,都知道又要无休止的协调。但真正执行起来,千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡! 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到,任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢?是范围管理,也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友,精心设计了欧洲8日游,旅游花光了他多年的积蓄,旅游结束后,他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说,这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后,他又攒了一些钱,这次他不和新女朋友旅游了,他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后,女朋友觉得小高有暴力倾向,又分手了。这一次,小高败在不讲质量。 第三次,小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧,他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》,战线一直拉着,女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题:如何平衡三要素之间的关系? 一般来说,管理者都希望项目完成的时间要快,完成的成本要低,完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目,少之又少。上世纪60年代初,肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球,并安全带回来。这个庞大的计划,要快,必须赶在前苏联之前完成;要好,绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制。 结果,在各方为这个项目大开绿灯之后,美国果真抢先把人类送上月球,并平安带了回来。当然,我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源,并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此,在一般的项目上,这三个要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度,会按照几何级数上升。这样一个三角难题,我们怎么去解呢?可以试着从两方面着手。 第一,先弄清楚什么是“好”,什么是“快”,什么是“便宜”。 什么是好项目?一般来说,项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强,就是好项目。 那么,什么是“快”?在项目管理上,时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司而尽量乐观。同时,他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测,也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求,项目经理要把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段完成。在每个阶段,又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但需要很周详的计划和分析。

生产管理五大要素

生产管理五大要素,人机料法环最优化配置状态 源于:易派管理咨询公司 人机料法环各要素优化组合,对于提高全员劳动生产率、提高设备效能、团队建设、降低生产成本、工序控制、生产协调、质量追溯、现场环境改善、确保交期显得尤为重要。 那么,生产管理五大要素,具体指什么内容? 一、人people: 指生产管理人员、技术人员、各类生产员工、辅助工等人员; 二、机device: 指生产设备、工装、模具、工具、周转器具等辅助生产用具; 三、料material: 指原辅材料、物料,半成品、配件、原料等产品用料; 四、法system: 指生产过程中所需遵循的规章制度、规程。包括产品标准、工艺文件、作业指导书,标准工序指引,生产图纸,生产计划表,产品作业标准,检验标准,各种操作规程等; 五、环conditions:指环境,对于某些产品(医药、食品、电脑、高科技产品)对环境的要求很高(ISO14000/HACCP18000/ISO9001:2008 6.4工作环境:组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境)。环境也会影响产品的质量。比如:音响的调试时,周围环境要求应当很静;食品行业对环境也有专门的规定,否则,产品的卫生不能达到国家规定的标准。 生产管理项目抓核心,落实每一步,效率高效化 生产管理核心是围绕生产计划(作业计划)的管理,满足交货期、质量、成本,实现生产能力最大化。 通过生产体系有效运行,合理调配人财物销供产各要素,建立健全人机料法环标准化管理和流程,运用科 学管理方法和手段,围产品质量、成本、利润等经济技术指标进行管理和调控,实现生产管理高效能机制。 生产能力核算:设计生产能力、核定生产能力、查定生产能力。 四流互动

工程项目的五大类控制要素

1、项目控制的基本理念 随着我国改革开放的进一步深化,基本建设程序已经或正在向国际接轨,工程建设项目管理体制与设计体制的改革也势在必行。工程建设项目的总承包(EPC)形式与项目管理总承包(PMC)等现代化的项目执行形式正在逐渐取代单一功能的设计、采购与施工模式。了解与掌握现代化的工程项目管理程序与方式将势必成为工程公司(设计院)承接国内、外工程建设项目的必备条件之一。 按照项目管理的理论,ISO10006将项目管理定义为:“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测与控制等活动,以实现项目目标。”可见,项目的基本特征之一即就是项目的目标性。工程建设项目的目标主要有进度目标、费用目标、质量目标与安全环境目标。为了实现项目的目标,必须对项目实施的全过程制订实施计划。 为了使项目的实施结果不偏离计划,或者一旦出现偏离能及时得到纠正,必须对项目实施的过程实行连续的控制。因此,项目管理的重要组成部分就就是项目控制。项目计划制订之后,在项目实施阶段,项目管理的主要任务就就是项目控制。 理论上将工程项目的控制要素分成五大类,即项目的进度控制、费用控制、合同控制、质量控制与安全控制。其中,合同控制中也包含了进度控制与费用(基建投资)控制的内容,但一般工程项目执行成本不包括在合同控制的内容当中。合同控制也包含有质量控制与安全控制的内容。近年来的项目管理的安全控制的概念已经得到进一步扩展与引申,即引进了“HSE”(HealthSafetyandEnvironment)的最新理念。有的文献也将材料控制与信息控制作为另外2个项目控制内容。当然,也有的观点将工程项目的管理与控制概括为质量、进度与费用三大控制。笔者认为,严格地讲,仅此三大控制已不能涵盖现代工程项目的全部管理与控制内容了。无论项目的控制理论如何划分,项目管理与控制的对象与内容都就是大同小异的,随着工程建设项目的国际化,项目控制的理论也将趋于一致。 在项目控制过程中,当某一目标与其她目标控制发生矛盾时,在上述五大控制目标中,按照优先等级排序,HSE目标排之首,它就是项目控制的最基础的环节,这一环节的控制出现问题,将往往导致后续一系列控制目标无法实现。其次依次为质量控制目标、费用控制目标与进度控制(合同)目标。 项目控制诸因素就是互相联系、互为影响的,其中一项变更经常(或必然)影响其它各项的变化。例如,项目质量直接影响项目的进度、费用与人民的生命财产安全,因而不仅影响业主的效益与社会效益,而且关系着工程承包商的信誉与发展,因此,应避免孤立的进行单项管理,而需采用综合控制技术,追求项目的综合经济效益。 2、进度、费用控制及合同控制 进度与费用控制在合同中就是最直观、最具量化的控制指标。现代大型工程项目要求采用科学的方法来实行项目的费用与进度控制。以往采用的项目控制方法比较陈旧,也很粗浅,不能确切地反映工程进展的真实情况。自80年代以来,国外工程公司普遍开始采用“赢得值原理”(EVC:EarnedValueCon—cept)对项目执行效果进行评价,对项目进行费用/进度综合控制,从而使工程建设的经济效益显著提高。能否采用赢得值原理进行项目管理与控制,已经成为衡量工程公司项目管理水平与项目控制能力的标志之一。 赢得值的基本原理就是,采用3个基本参数对项目执行效果进行评估,这3个基本参数就是: “计划工作的预算费用”(BudgetedCostforWorkScheduled,简称BCWS):“已完工作的预算费用” (BudgetedCostforWorkPerformed,简称BCWP即赢得值):“已完成工作的实际消耗费用” (ActualCostforWorkPerformed,简称ACWP)。 通过3个基本参数形成的曲线进行对比,可以直观地综WP)。 通过3个基本参数形成的曲线进行对比,可以直观地综合反映项目费用与进度的进展情况。随着项目时间的进展,在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比,以评估与测算其工作进度,并将已完工作的预算值与实际资源消耗值作对比,以评估与测算其资源的执行效果。 在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念,可以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。 费用控制的基础就是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段,编制不同深度与准确度的项目费用估算就是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制就是与费用估算相结合的动态管理过程。

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力: 1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功; 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作; 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。

项目管理有四个要素

项目管理有四个要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围(Scope)。也称为工作范围,指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到,它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”,或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要,如果没有工作范围的定义,项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化,一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面:一方面做了许多与实现目标无关的额外工作,另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现,造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间(Time)。项目时间相关的因素用进度计划描述,进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间,也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定,在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本(Cost)。指完成项目需要的所有款项,包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础,项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是,在IT项目中人力成本比例很大,而工作量又难以估计,因而制定预算难度很大。 4. 质量(Quality)。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求,因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外,有时还可能对项目的过程有明确要求,比如规定过程应该遵循的规范和标准,并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中,工作范围在《合同》中定义;时间通过《进度计划》规定,成本通过《预算》规定,而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了,项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作,就可以说项目成功了。

项目管理课程教学大纲

《项目管理基础》课程教学大纲 第一章项目管理概念与范畴 第一节项目和项目管理 1、项目及其基本属性 2、项目管理及其关键要素 3、项目管理知识体系 第三节项目的战略管理 1、组织的项目管理战略 2、项目的战略选择 3、项目的战略管理过程 第二章项目生命期和管理过程 第一节项目生命期 1、项目生命期特征 2、项目阶段的性质 3、项目的生命期模型 4、项目生命期的里程碑管理 第二节项目过程管理 1、项目过程 2、项目管理过程 3、项目管理过程组 第三节项目管理过程组 1、启动过程组 2、计划过程组 3、执行过程组 4、监控过程组 5、收尾过程组 第四节过程组的相互关系 1、过程组的相互关系 2、知识领域在过程组之间的分布 第三章项目综合管理 第一节开发项目章程 1、项目章程 2、开发项目章程开发过程的输入 3、开发项目章程开发的技术和工具 4、项目章程开发过程的输出 第二节开发项目范围说明书(初步) 1、项目范围说明书 2、开发项目范围说明书(初步)过程输入

3、开发项目范围说明书(初步)的技术与工具 4、开发项目范围说明书(初步)输出 第三节开发项目管理计划 1、项目管理计划 2、开发项目管理计划的输入 3、开发项目管理计划的技术与工具 4、开发项目管理计划输出 第四节指挥和管理项目执行 1、指挥和管理项目执行 2、指挥和管理项目执行输入 3、指挥和管理项目执行的技术和工具 4、指挥和管理项目执行输出 第五节监控项目工作 1、监控项目工作 2、监控项目工作过程的输入 3、监控项目工作过程的技术与工具 4、监控项目工作过程的输出 第六节综合变更控制 1、综合变更控制 2、综合变更控制过程输入 3、综合变更控制过程的技术与工具 4、综合变更控制过程输入 第七节项目收尾 1、项目收尾 2、项目收尾过程输入 3、项目收尾过程的技术与方法 4、项目收尾过程输出 第四章项目范围管理 第一节项目范围计划 1、范围计划 2、范围计划过程的输入 3、范围计划的技术与工具 4、范围计划的输出 第二节项目范围定义 1、项目范围定义 2、范围定义过程输入 3、范围定义过程的技术和工具 4、范围定义过程的输出 第三节创建工作分解结构(WBS) 1、工作分解结构 2、创建工作分解结构过程 3、工作分解结构的作用和实际应用 第四节项目范围验证

工程项目管理中的质量控制五要素

工程项目管理中的质量控制五要素 摘要:质量控制贯穿于工程施工的全过程,通过对形成质量要素的有效控制,成功实现高层的质量目标。 关键词:工程管理质量控制 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制,结合本人在水利工程施工中的一点经验,总结对影响质量控制的因素(人、材料、机械、方法和环境)进行简单分析,愿与同行们一起交流。 1 人的因素 施工时首先要考虑到对人的因素的控制,因为人是施工过程的主体,工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员共同作用,是形成工程质量的主要因素。 技术、质检人员素质高,决策能力就强,施工组织和技术指导、质量检查的能力强;提高所有参建人员的质量意识和业务水平。通过质量教育、精神和物质激励的有机结合,同时通过培训和优选,进行岗位技术练兵。提高操作人员的理论、技术水平,纠正粗心大意,违纪违章等不规范行为。使施工队伍的整体水平有较大提高。 2 材料因素 建筑工程中材料费用占总投资的70%或更多,一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益,不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品,或因采购人员素质低下,对其原材料的质量不进行有效控制,放任自流,从中收取回扣和好处费,或没有完善的管理机制和约束机制,无法杜绝不合

格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中,给工程留下质量隐患。所以加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有: 2.1优选采购人员,提高他们质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识,忠于事业的人担任该项工作。 2.2掌握材料信息,优选供货厂家。 2.3合理组织材料供应,确保正常施工。 2.4加强材料的检查验收,严把质量关。 2.5抓好材料的现场管理,并做好合理使用。 2.6搞好材料的试验、检验工作。 3 方法因素 施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否,直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度,影响质量,增加投资。为此,制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑,力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便,有利于提高质量。 4 机械设备

(完整word版)工程项目管理的基本原理

工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多,并不断发展,但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统,具有鲜明的系统特征,它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看,工程项目管理是以项目为对象,运用系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础,其科学基础是系统论,哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用,是以大型复杂系统为研究对象,应用近代的数学方法和工具,按一定目的进行设计、开发、管理与控制,以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程,也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征: (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架,后进入详细设计的程序,一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计,然后进行各子系统或具体问题的研究; (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标,通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构,使之达到整体最优化; (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合,近期利益与长远利益相结合,社会效益、生态效益与经济效益相结合; (4)系统工程研究是以系统思想为指导,采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法; (5)系统工程研究强调多学科协作,根据研究问题涉及的学科和专业范围,组成一个知识结构合理的专家体系; (6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究,系统工程方法具有广泛的适用

(项目管理)项目管理的要素

项目管理的要素 作者:Sm@rtPartner Zdnet 项目管理的目的 在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力:1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功; 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作; 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点,但对于项目的成功却有重大的意义,这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求,客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题?能给客户带来什么价值”,只有回答了这两个问题,才能明确客户的成功标准,进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题,这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来,而是要能帮他们解决问题。比如,你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据,统一管理流程,实时分析经营情况”,那么客户会非常兴奋,觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得;但如果你站在厂商立场考虑问题,可能关心“今年他们还需要几台AS400?”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目,你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后,还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作,才能确保客户正常使用和实现商业

安全生产与管理“三要素”(最新版)

安全生产与管理“三要素”(最 新版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位:______________________ 姓名:______________________ 日期:______________________ 编号:AQ-SN-0590

安全生产与管理“三要素”(最新版) (1)安全"三点": ①坚决树立安全第一的思想,任何企业都要努力提高经济效益,但是必须服从安全第一的原则,要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪,特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度,并且坚决贯彻执行,改变那种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况,对责任事故要严肃追查责任者,从严处理。 ③提高政治警惕,严防政治破坏,各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动,依法从严惩处。 (2)警言"三句": ①隐患险于明火;

②防范胜于救灾; ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素": ①人;②设备;③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制": ①个人班组控制违章和异常; ②车间单位控制障碍和轻伤; ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人": ①工作票签发人; ②工作许可人; ③工作负责人。 (6)习惯性违章的"三违"现象: ①违章作业; ②违反劳动纪律; ③违章指挥。

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