万科 VK 区域成本信息共享管理维护操作指引
万科成本管理介绍
1、绿化工程中的土方费用，属于绿化费用还是主体建筑费用？ 2、由于养护不善，造成的绿化苗木枯死损失30000元，能否计入绿 化建设费？ 3、小区内的路灯照明，社区管网还是园林环境？ 答案：1绿化费用，2计入， 3属于园林环境工程费用， 。
房地产成本的构成
第七部分 配套设施费----指项目内为业主服务的各项配套设施 费用，包括： 会所费用 学校费用 物业用房 垃圾转运站 ……
步骤一：按各期占地面积比将总地价分摊到各期，其中公摊地价按建筑面积比分 摊至各期；
步骤二：将当期地价在各成本核算对象间进行分配：
A、若成本核算对象单独构成明显组团，按各独立组团的占地面积比分摊地价。 B、否则采用“容积率倒数法”分摊地价。通过建筑面积乘以其“容积率倒数” 计算出核算对象的占地面积，通过其比例分摊当期地价。 目的：以收益原则，更客观准确地在不同容积率产品间分摊地价。
开发成本
（成本部）
配套设施费
开发间接费 期间费用 （财务部）
完全成本
成本核算之成本核算对象的确定
成本核算对象的确定
成本核算对象的确定
哪些是核算对象呢？
在某项目中包括： 1. 2. 3. 4. 5. 5栋6层住宅； 2栋11层住宅，底层是可售商业； 2栋24层住宅，其中一栋进行了室内精装修； 配套幼儿园； 配套会所。
08. 03. 26 Page 1
万科成本管理介绍
万科集团成本管理部 2010年08月
提
纲
一．引言 二．成本核算方法 三．成本管理模式 四．新的课题与挑战
引
言
引言
耳熟能详的声音：
日本汽车成本控制好啊，所以卖的比欧洲车便宜…
某某大公司为了削减开支，裁员5%... 中国劳动力便宜啊，所以外国人来中国投资…
WK成本控制要点应用指南
WK成本控制要点应用指南目录第一项…………立项成本控制要点应用指南第二项…………规划环节成本控制要点应用指南第三项…………招投标环节成本控制要点应用指南第四项…………施工环节成本控制要点应用指南第五项…………材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项…………销售环节成本控制要点应用指南第七项…………工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项…………期间费用的成本控制要点应用指南第九项…………物业管理成本控制要点应用指南附件…………北京公司规范化管理系列文件立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。
该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。
项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式 1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。
拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用项目部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。
ˉ规划条件ˉ满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本ˉ项目部、设计部负责2、买断项目买断内容明确买断内容明细项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成付款总额为公司争取最大利益项目部负责付款时间周期长、次数多项目部负责ˉ三通或七通一平的标准ˉ明确验收标准明细ˉ工程部、项目部负责°手续风险°与项目付款时间直接挂钩。
°项目部负责3、合作开发合作方式符合集团要求，有利于北京公司；项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成分成比例双赢原则；项目部负责交房时间尽可能地延后交房，工程部负责ˉ交房标准不低于合同中交房标准ˉ项目部负责°付款总额±付款时间°±选择有利于公司利益的方式°项目部负责±项目部负责规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度一、背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争的加剧，成本管理对于地产企业的长期发展至关重要。
作为中国最大的地产开发商之一，万科地产一直致力于提高成本管理水平，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，万科地产特制定了全面的成本管理制度，以确保成本控制和资源优化的有效实施。
二、制度目的万科地产成本管理制度的目的是为了规范和优化企业的成本管理流程，提高成本管理的效率和科学性。
通过严格的成本控制和资源配置，确保企业的投资回报率和利润率，为持续的创新和发展提供有力支持。
三、制度内容1. 成本预算管理1.1 制定年度成本预算，根据市场需求和项目规模合理分配成本预算。
1.2 经过审批后的成本预算分解到各个部门，明确责任和权限。
1.3 定期检查和调整成本预算，保持预算的准确性和合理性。
2. 成本控制管理2.1 设立成本控制指标，对各项成本进行控制和核算。
2.2 制定成本控制目标，对超出预算的成本进行分析和处理。
2.3 加强对招投标过程中的成本管理，确保采购成本的合理性和透明度。
2.4 定期组织成本分析会议，对各项目的成本进行评估和优化。
3. 成本效益评估3.1 建立成本效益评估指标体系，评估各项目的成本效益。
3.2 对成本效益低的项目进行调整和优化，提高资源利用率和项目回报率。
3.3 定期进行成本效益分析，总结经验和教训，为未来的决策提供参考。
4. 资源配置管理4.1 根据成本管理要求，合理分配和配置资源。
4.2 优化资源利用效率，避免资源的浪费和闲置。
4.3 定期对资源配置进行评估和调整，保持资源配置的灵活性和科学性。
5. 成本管控技术支持5.1 引入先进的成本管理软件和技术工具，提高成本管理的科学性和自动化水平。
5.2 加强对成本管理人员的培训和专业知识的更新，提高成本管控水平。
5.3 建立成本管理信息系统，实现成本数据的及时采集和分析。
四、责任和执行万科地产成本管理制度的责任单位为成本管理部门，该部门负责制定和执行相关的成本管理政策和制度，并对各部门的成本管理工作进行监督和指导。
VK售后保修作业指引
售后保修作业指引1．目的明确售后保修流程及保修职责、服务标准，提高工作效率。
2．适用范围适用于沈阳公司下属各在建和封园项目（未过质保期）。
3．术语和定义3.1 工程质量保修是指客户对于所购房产在国家规定的工程质量保修期内由于公司原因存在的工程质量问题向客户服务中心提出免费维修的要求。
3.2 工程保修范畴：《住宅质量保证书》所明确的项目及期限。
3.3 有偿服务：针对客户提出的不在保修范畴内或超过保修期的，需要收取服务费用的服务内容。
4．职责4.1项目经理部保修工程师：负责项目保修期内工程报修问题处理以及委托合作方保修监理工程师、及施工单位维修人员的管理；4.2项目保修内业：负责电话中心与保修监理工程师之间的信息传递、质保金、协议、维修操作单等资料管理、业主暂存的钥匙管理。
4.3电话中心：负责客户报修电话接听、CIM报修数据录入、日常保修回访和报表统计汇总工作。
4.4客户关系部：负责保修服务全过程的监控，对项目进行定期和不定期的巡查。
5. 工作程序5.1 保修工程师/保修监理工程师的工作职责与工作标准：5.1.1 信息传递：电话中心在接到报事后20分钟内将报事内容转保修内业，保修内业在接到报修30分钟内以口头通知的方式，告知保修工程师/保修监理工程师新增的报修信息，保修工程师/保修监理工程师需要在业主报修1个工作日内与报修业主电话沟通，约定上门查看时间。
如为部品类等判断可一次性解决的简单维修，保修工程师/保修监理工程师可与业主直接预约上门维修时间。
5.1.2接单：保修工程师或保修监理工程师从保修内业处领取《维修服务单》，并在领单台帐上签字。
5.1.3现场查看：保修工程师/保修监理工程师需要在预约查看时间前10分钟到达维修现场，并尽量预约施工单位维修负责人共同到现场查看，便于施工单位维修负责人了解现场实际状况。
对于部品类等可一次性解决的维修，此环节可结合在维修环节中进行。
5.1.4保修方案落实：保修工程师/保修监理工程师负责根据现场查看情况及初步原因分析，与施工单位维修负责人现场确定维修方案。
万科房地产成本管理流程12p
万科房地产成本管理流程12P-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII万科房地产成本管理流程一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
VK物业客服专员操作指引
VK物业客服专员操作指引1.目的方便客户，明确责任，提高客户投诉处理效率、提升品牌亲和力，树立良好企业形象，体现“客户是我们永远的伙伴“的万科企业服务理念。
2.适用范围适用于上海公司各项目的客户投诉与咨询的处理。
3.定义3.1.客服专员：以客服专员小组的形式成立，每个项目由各物业管理部的经理、物业专职客服人员和各项目部经理指定的项目部客服人员共三人组成，负责及时解决辖区范围内客户投诉、咨询，并跟进处理流程，协调处理问题过程中各部门的关系。
3.2.专家顾问团：由公司领导及工程管理部、采购部、设计部、营销部、物业管理部等部门的第一负责人组成，为客服专员及客户服务中心受理的相关投诉、咨询提供专业意见。
4.职责4.1.客户服务中心4.1.1.对有效和无效投诉的定性4.1.1.1对涉及投诉定性的问题, 客服专员难以确定的,应在受理后4小时内连同专员基本处理意见报客户服务中心。
4.1.1.2客户服务中心根据实际情况独立或咨询相关领导进行确定,并于4小时内答复客服专员。
4.1.2.处理从客服专员转来的重大投诉或咨询对于从客服专员转来的重大投诉或咨询,客户服务中心应该在24小时内根据专家顾问团的意见将初步处理情况回复客户,同时知会相关客服专员负责跟进落实情况。
4.1.3.统一回复网上投诉论坛的帖子、投诉信箱的邮件(根据客服中心的投诉处理流程执行)。
4.1.4.负责投诉处理结果的收集、投诉日报的整理。
4.1.5.组织客服专员交流会，对月工作进行总结、交流与分析。
4.1.6对客户服务专员的工作表现进行季度考评。
由客户服务中心根据有效投诉的处理结果统计以投诉关闭率为基本指标对各客服专员的工作情况进行评比。
4.1.7向专家顾问团及相关领导作季度投诉处理专题汇报。
根据统计记录对与各部门相关的投诉做季度评估,并将信息传递给相关部门负责人。
4.2项目部客服专员4.2.1 在项目入住前对即时发现的工程质量问题协同相关人员进行整改。
万科《目标成本测算作业指引》
1.流程要素1.1.流程目标：规范目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。
1.2. 流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。
2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：2.1.1.核算对象确定的原则：⏹按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
⏹分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》2.1.3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：a)准确严谨的原则。
b)及时原则：实施方案确定后15天内完成审批。
c)可追溯性的原则。
2.2.广州公司的目标成本测算表格组成：2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。
2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。
2.2.3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。
2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；2.2.5.审批表。
3.编制的流程图：4.目标成本各表格的填写要求与技巧4.1.规划指标表4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度（转）万科地产成本管理制度（转）一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材地产成本管理（转）料及设备管一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材料及设备管理六）竣工交付环节的成本控制七）工程结算管理八）其他环节的成本控制五、附则企业股份有限公司房地产成本管理讨论稿）一、总则1为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本。
2成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的3成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责1制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行监控。
2进行房地产，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
万科9大阶段成本控制要点指南
万科9大阶段成本控制要点指南一、立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。
该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。
项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
1.开发形式2。
买断项目3。
合作开发二、规划环节规划环节的成本控制所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论,严格审批。
设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能.1.规划方案（1)可行性规划设计：市场信息搜集和分析市政状况信息分析，规划要点确立，可行性研究设计任务书，可行性设计变更。
由设计部负责，项目、审算、销售部配合。
(2)方案评审：组成可行性规划评审委员会,对方案进行评审、确定。
未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责。
（3)设计成果：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定.设计部负责,工程部配合.（4）根据提交的设计成果进行投资估算，审算部负责，设计部配合。
2。
报批设计（1)设计方案：根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，设计部负责，项目部、销售部协作。
方案设计招投标由设计部负责，方案设计评审由招投标评审委员会负责。
（2)报批:注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规范性、材料完整,由项目部负责，设计部配合。
3.扩初设计(1）扩初设计要求：对报批设计进一步调整设计要求内部审核，设计部负责,知会各部门。
(2）成本概算:根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计部与工程部负责.(3）制订经营指导书：审算部负责.(4）扩初设计图：根据扩初设计要求招标专家评审内部评审,招投标评审委员会.（5）设计调整：设计部负责。
(策)万科成本控制指导书
成本控制指导书编制人：邵剑审核人：编制时间：年月日目录第一章成本测算总说明第二章成本控制职责划分准则第三章成本控制管理准则附件: 成本测算(方案阶段)第一章成本测算总说明一、成本测算测算成本总价为25496万元；建筑面积为51330M2，其中:地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价:4967元/M2：二、成本测算依据本次成本测算根据设计部9月7日提供的经济指标进行测算。
第二章成本控制管理职责划分准则一、组织管理责任划分为三个层面◆成本总负责中心公司总经理层◆成本费用发生中心a.地价费用中心：项目发展部b.设计费用中心：设计部c.主体建安费用中心：项目部d.营销费用中心：销售部、企划部e.期间费用中心：财务部◆成本费用审核与监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部二、基本职责划分◆成本费用发生中心的基本职责a.按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动。
b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。
c.配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。
◆成本费用指导与监控中心的基本职责a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标。
b.组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标。
c.组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。
d.跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，并提出可操作的指导性意见。
e.建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
三、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必须包括：本月成本与上月成本的差异；第三章成本控制管理准则一、开发前期费用的控制管理准则（一）内容（二）控制管理准则1．应注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准则（一）内容包括（二）控制管理准则1.充分进行施工准备：1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；B、封死预算外施工组织措施费；C、明确无定额项目的费用计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；F、明确设计变更及现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；4)进行施工图预算，并严格审查确认中介机构提交的预算报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合及交叉工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，避免现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核；4.在目标造价指标控制范围内，选用公共部位和室内装饰性材料及设备；1)甲供材料、设备的采购原则上必须实行招投标；三、公共管网配套费用（一）内容（二）控制管理准则1.尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分;对于不属于四大配套公司范围内的工程原则上不让其施工。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
沈阳万科房地产开发有限公司
SHENYANG VANKE REAL ESTATE DEVELOPMENT CO., LTD.
编号： VKSY-WI-CB005
版号： A/0
区域成本信息共享管理维护
操作指引
编制 刘剑 日期 2002-01-30
审核 日期
批准 日期
修订记录
日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
区域成本信息共享管理
维护操作指引
编号：VKSY-WI-CB005
版号：A/0
页码：第 2 页 共 3 页
1. 目的
加强成本信息的透明度及管理的规范化，明确成本信息搜集、维护的统一规则
及相关的责任和权利。
2. 适用范围
适用于沈阳万科房地产开发有限公司及东北区域各公司。
3. 术语和定义
信息搜集范围：包括万科集团，相关施工单位，协议咨询公司及其它可靠途径。
信息搜集内容：
工程结算分析(含主体工程、主体工程内甲方分包、工程造园、社区
管网)；分部、分项工程估价表；建筑材料及设备单价；项目开发成
本(含成本结算，目标成本)
4. 职责
4.1. 沈阳公司成本管理部
4.1.1. 信息汇总及甄别。
4.1.2. 负责维护成本网页。
4.2. 东北区域其它公司成本管理部
4.2.1. 负责收集、整理各自公司范围的有关成本信息。
5. 工作程序
5.1. 信息汇总及甄别
5.1.1. 沈阳公司成本管理部向各地公司成本管理部提供信息录入的统一格式。
5.1.2. 信息提供单位及个人应严格按信息的有效性和适用范围给予标注，并负责
信息的可靠性。
5.1.3. 由沈阳公司成本管理部负责对信息的整理，分类和录入，为东北四地各公
司提供便捷有效的信息查询途径。
5.2. 信息提供
区域成本信息共享管理
维护操作指引
编号：VKSY-WI-CB005
版号：A/0
页码：第 3 页 共 3 页
5.2.1. 工程结算分析(含主体工程、主体工程内甲方分包、工程造园、社区管网)
必须在本工程结算核对完30个工作日内上传沈阳公司成本管理部。
5.2.2. 分部、分项工程估价表需在确认后2个工作日内上传沈阳公司成本管理部。
5.2.3. 建筑材料及设备在合同定立或考查调研完成后5个工作日内传沈阳公司成
本管理部。
5.2.4. 项目开发成本(含成本结算，目标成本) ，成本估算在立项后10个工作日
内传沈阳公司成本管理部。目标成本需在确订后10个工作日内传沈阳公司
成本管理部。
5.3. 信息权限
5.3.1. 东北四地各公司部门经理以上和成本管理部有查阅网页及相关信息权限。
5.3.2. 项目开发成本(含成本结算，目标成本) ，成本估算在立项后10个工作日
内传沈阳公司成本管理部。目标成本需在确订后10个工作日内传沈阳公司
成本管理部。
6. 支持性文件
7. 相关记录
7.1. 《信息搜集格式—结算分析》
7.2. 《信息搜集格式—材料设备》
7.3. 《信息搜集格式—估价表》