美的股改案例分析
股权激励及其对财务业绩的影响—以美的集团为例
摘要股权激励于是1952年在美国推出，取得不错效果之后，逐渐出现在我国被更多企业运用。
企业核心人才是其发展的重要力量，所以为了能够留住他们，就采用让其拥有一部分股东权益的方式，进而使他们更好的参与到企业的发展中，与企业利益共担，最终实现企业的长期目标。
这种方式就是股权激励。
股权激励及其对我国企业的财务业绩存在的影响是本文的主题。
为了能使股权激励及其对财务业绩的影响得到更透彻实际的分析，于是选择了美的集团作为分析对象。
美的集团作为我国家电行业的佼佼者，在其实现上市之后为了配合其发展，2014年到2017年实行了四期股票期权激励计划、三期合伙人持股计划、一期限制性股票激励计划，取得了一定的效果，为它的长久可持续发展提供了动力。
本文主要运用了文献分析法，案例分析法和财务指标分析法等方法，分析了有关股权激励的理论基础和美的集团实施股权激励方案前后的企业经营财务数据变化以及与同行业企业对比分析股权激励对财务会产生怎样的影响。
分析之后发现在美的集团的整个经营发展过程中股权激励起着重要的促进作用，但不是一直促进，也存在起伏变化。
在实施不同的股权激励方案之后美的集团的盈利、偿债和发展能力都是得到提升的，之后几年的虽有起伏但总体来说还算平稳。
股权激励方案的实施使得美的集团的核心管理层以及业务骨干人员等得到了激励，促进了公司内部的稳定性，更大程度上发挥其作用。
最后针对美的集团股权激励提出的建议对美的自身及其他企业有一些参考意义。
关键词：股权激励财务业绩美的集团AbstractThis Stimulus was already in 1952 in the United States of America, and after the good results, Chinese Enterprises began to grow.The key talents of the company are an important force in their development, therefore, in order to maintain them, they adopt a way to let them possess part of the net assets, so that they can participate better in the development of the company, share the benefits with the company and finally realize the business. Long-term goal. This way is stock incentives. Share incentives and their impact on the financial performance of Chinese companies are the subject of this document. In order to make the stock incentive and its impact on financial performance a more thorough and practical analysis, the US group was selected as the object of analysis.As a leader in the Chinese home appliance sector, Midea Group has implemented four stock incentive plans, three partner share plans and a restricted stock incentive plan from 2014 to 2017 to satisfy its development after listing. It has achieved certain results and provided impetus for its long-term sustainable development. This document mainly uses the methods of literature analysis, case analysis and analysis of financial indices to analyze the theoretical basis of stock incentives and changes in company financial data before and after the implementation of the stock incentive plan by Midea Group and the analysis of equity incentives with respect to the same sector. How it affects finance.After the analysis, it emerged that equity incentives played an important role in the overall development of the Midea Group, but it was not always promoted, but it also has fluctuations. After implementing various stock incentive plans, Midea Group's profitability, debt repayment and development capabilities were improved, while in subsequent years, despite the ups and downs, it was generally stable. The implementation of the stock incentive plan motivated the core management of the Midea Group and the key personnel of the company, which promoted the internal stability of the company and played its role to a greater extent. Finally, the recommendations for equity incentives of the US group have some meaning ofreference for the United States and other companies.Keywords：Equity incentive Financial performance Midea Group绪论股权激励及其对财务业绩的影响—以美的集团为例一、绪论现代企业大多都是采用股份制结构，于是出现所有权和经营权分离的情况，从而引发委托代理问题，使得委托人与代理人之间出现信息不对称、利益冲突等矛盾，为了缓解两者之间的利益冲突，创造了股权激励。
股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例0
案例正文：股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例1摘要：股权结构与控制权密切相关，两者对公司治理具有重要的影响。
随着企业两权分离现象越来越普遍，公司的股权结构与控制权的归属对公司发展的影响越来越大。
股权结构与控制权争夺之间存在怎样的相互影响？股权结构变动及其控制权争夺对公司治理将会产生怎样的影响？通过国美电器这一发生在中国境内的第一个理性文明的控制权争夺案例展开讨论。
关键词：控制权；股权结构；公司治理0 引言随着现代股份公司股权结构变动、公司所有权和控制权相分离现状的出现，公司控制权的归属不断地在股东间或股东与管理层之间变动，这种变动对公司治理产生了很大的影响，并涉及到投资者保护、委托代理关系处理等一系列问题，由此公司控制权问题开始引起理论界与实务界的关注。
过去30年中，中国民营企业不断发展壮大，民营企业多数为家族企业。
在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至不计报酬，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
在上述背景下发展起来的家族企业，大多都是以创始人为实际控制人，而随着企业的发展和公司治理制度的建立，其管理的专业化和规范化成为需要突破的重要瓶颈，由此导致的控制权之争也不断上演。
早在2006年，我国国内A股上市的东北高速（600003）就上演了一场控制权之争，由于信息披露的不完全和期间的一些违法行为，使得该企业最终于2010年初走向了分立。
上海宏盛科技（600817）也因2007年开始的新老股东控制权之争而被迫停牌，2010年该公司又重演了控制权的争夺，给公司的发展带来了1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的史金艳、戴望秀撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
企业并购案例分析 (3)(2)
企业并购好处 美的收购库卡事件为国内外媒体广泛、直接提升了美
的在全球市场的影响力，对于美的开发国际市场形成良好 的品牌支撑。 而另一方面，此并购完全契合公司“智能制造”战略。 1、收购短期会影响美的资产负债率,但融资成本较低;收购 估值48倍市盈率,与国内工业机器人标的相比处于合理范围 内。 2、美的与库卡签订《投资协议》:有效期7.5年,保持品牌、 业务、知识产权的独立,并对客户数据进行隔离;我们分析这 将有效保证库卡核心团队的稳定,美的能够通过监事会对库 卡的经营进行持续监督。 3、收购库卡将极大的提升美的“双智”战略的高度:一方面 “库卡+瑞仕格”能够对美的“T+3和大物流”战略起到关 键支撑作用,另一方面美的在中国的资源也将协助库卡拓展 在华业务。
并购结果
美的集团通过本次要约收购获得了 KUKA 总股本 81.04% 的股权，加上之前 股 权 转 让 和 定 向 增 发 获 得 的 KUKA 13.51% 的股权，累计持有 94.55% 股权， 成为KUKA的控股股东。 综 合 计 算 ， 美 的 集 团 是 以 3,706,856,640 欧 元 的 价 格 获 得 了 KUKA 81.04%的股权，每股均价为 115 欧元。
国际机器人联合会（IFR）的数据显示， 目前中国一般工业的机器人渗透率仍然很 低，所以，在一般工业自动化领域，中国 是全球最大的市场。且对于库卡来说，中 国市场一直是库卡的短板，同时也是美的 的长处。除了中国机器人市场整体市场空 间，仅仅是美的自身的机器人需求，对库 卡而言都是一块巨大的蛋糕。 所以，对库卡来说，未来想有更好的发 展，中国一般工业机器人市场的机会不可 错失。这与美的的战略不谋而合。
美的集团股份有限公司 2017 年第一季度报告
美的组织结构案例分析分析ppt课件
2002年，美的发起了深化事业部制的第二次改革；
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直线职能制结构示意图
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直线职能制特点
直线为基础， 在各级主管 之下设置相 应的职能部 门
下级机构接 受上级部门 的指导，又 受同级部门
的监督
逐级负责 高度集权
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事业部制优点
高度稳定性与适应性 经营管理更具积极性与创造性 利于企业发展储备人才资源
利于各自产品的研发与销售 产品事业部间形成良性竞争
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美的案例分析
美的从最初的被动地进 行结构的变革到到为强 化竞争力而主动地、有 意识地去让组织结构适 应环境的发展，正是其 不断发展壮大的动力之 一。
分工细密， 注重专业化
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集权
脱节
缺陷
反应 慢
(1).集权式结构，下级缺乏必要 的自主权 (2).部门之间缺乏联系，易产生 脱节和矛盾 (3).信息传递路线长，反馈慢， 难以适应环境变化
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转型之路
内因 自身组织结构不健全，影响自身产业的发展
外因
外部环境变化，市场竞争日益激烈，传统 组织结构已不能满足现在的需要
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美的组织结构转型之路
直线制
变革团事业部制结构
” 9
美的事业部组织简析
美的根据各产品 特点，划分六大 事业部：空调、 家庭电器、厨具、 电机、压缩机和 磁控管。
各事业部内部的
销售部门基本上设立 了市场、计划、服务、 财务、经营管理等五 大模块，将以上功能 放到销售部门，形成 了以市场为导向的组 织架构。
案例分析
美的 组织变革
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目录
股权激励对公司绩效影响——以美的集团为例
2021年1期(第5卷)No.12021(Vol.5)发展经济学股权激励对公司绩效影响——以美的集团为例●作者/徐睿●单位/华北电力大学（北京）经济与管理学院，北京，100096摘要：随着经济社会不断发展，市场竞争日趋激烈，企业如何留住高级人才以保持核心竞争力，成为企业发展的一大难题。
美的集团构建了多层次的股权激励体系，从2014—2021年滚动式推出24项激励方案。
美的集团通过定期发布股权激励，使股权激励成为员工与公司成长价值绑定的长效机制。
在激励工具的匹配上，能够充分考虑员工的不同特征，在业绩指标设计上富有层次、稳健有效，对我国其他上市公司实施股权激励具有重要的借鉴意义。
关键词：股权激励；公司绩效；激励效果；美的集团DOI：10.12184/wspfzjjxWSP2515-823603.20210501一、引言当今市场竞争不再是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争，归根到底是人才的竞争。
许多企业为吸引和留住优秀人才，以确保企业长期稳定发展而推出股权激励计划。
这为缓解委托—代理问题，提供了一个良好的解决方案，员工与股东之间“利益趋同”，可以增强企业的凝聚力，为企业创造更高的经济效益。
作者简介徐睿（2002年4月），女，汉族，本科在读，研究方向为会计。
徐睿：股权激励对公司绩效影响——以美的集团为例截至2021年，美的集团已推出8期股票期权激励计划，5期限制性股票激励计划，7期全球合伙人持股计划及4期事业合伙人持股计划，构建了长、短期激励与约束相统一的多层次激励体系。
美的集团的股权激励计划有激励定期化、对象广泛化、工具多样化的特征［1］。
与许多上市公司不同，美的集团股权激励计划的发布时点没有明显的择时动机（刻意在股价较低的时点推出股权激励计划，锁定较低的行权价格），各类激励计划基本在每年的3—5月实行，这种设计是一种长效激励机制，能缓解管理层的短视问题，防止管理层为了达到短期激励计划的业绩指标，或提振短期股价以获得更多行权收益而牺牲公司的长期利益。
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
何享健操盘美的白电市值王
美的电器(20.49,0.10,0.49%)的转变，反映出中国家族控股企业的创富模式已经发生根本变化。
股改前，由于制度原因，何享健家族无法获得对上市公司合法而稳定的控制权，因此，选择通过关联交易等方式强化对上市公司的控制，并且利用上市公司的资金优势帮助美的集团发展其他产业，淡化上市公司在集团内的地位。
2005年中期开始的股改为何享健家族取得对上市公司的合法控制地位提供了契机，从而使其财富与上市公司的业绩、市值紧密挂钩，并进而推动了美的电器市值管理策略的实施。
数据显示，自2006年1月至2007年4月一年多的时间，按复权价格计算，美的电器的股价上涨了768%，而同为白电行业龙头公司的格力电器(25.92,-0.24,-0.92%)和青岛海尔(21.03,-0.07,-0.33%)同期涨幅分别为393.74%和307.22%。
2005年末，美的的市盈率仅为10.17倍，比青岛海尔的13.28倍和格力电器的13.23倍远为逊色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，远远超过格力的33.54倍。
研究发现，由于短期市值管理目标不尽合理，可能会给美的电器的长期发展留下隐患。
在管理层主要为职业经理人、股权激励丰厚的情况下，为了实现较高的短期市值目标，管理层很可能会实施风险性较高、可持续性不强的营销策略，不利于美的电器的技术积累和产业升级。
不仅如此，美的电器还增加了对上游供应商的资金占用，在白电市场竞争激烈、其产品并不强势的背景下，这一做法并不明智。
我们认为，美的电器市值管理战略不应追求成长溢价而应追求品牌溢价，不宜制定过细的短期市值管理目标。
国际研究和实证经验说明，美的电器可以按线性关系设计业绩目标与管理层薪酬，从而促成企业长短期利益的一致。
如果一个投资者在1993年11月12日，也就是美的电器(000527)上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票，并一直持有到2005年底，则该股的复权收盘价为36.48元，市值在12年间仅仅增长45.6%，而同期上证综指从865.97点上涨到1161.06点，涨幅为34.08%，该投资者只不过略微跑赢大盘。
上市公司股权激励存在的问题及对策研究——以美的集团为例
上市公司股权激励存在的问题及对策研究——以美的集团为例上市公司股权激励存在的问题及对策研究——以美的集团为例引言：股权激励是现代企业管理中的一种重要手段，旨在提高员工的积极性和工作热情，增强企业发展的可持续性。
然而，上市公司股权激励实施过程中也存在一些问题，如激励主体选择不当、激励方式设计不合理、监督机制缺失等。
本文以美的集团为例，深入剖析上市公司股权激励存在的问题，并提出相应的对策，以期为今后的企业管理提供借鉴。
一、上市公司股权激励存在的问题1.激励主体选择不当上市公司股权激励的对象主要包括高管和核心员工，而激励主体的选择对于激励效果至关重要。
然而，现实中存在着一些问题，如部分公司在选择股权激励对象时过于偏向高管，忽视了其他重要岗位人员的激励，导致岗位分化和员工士气下降。
以美的集团为例，该公司过去的股权激励主要集中在高管层面，忽略了其他员工的激励，导致公司内部岗位分化严重。
高管得到了大量的激励，而下属员工往往因为缺乏激励而缺乏工作动力，员工流失率大幅上升。
2.激励方式设计不合理股权激励的方式多种多样，包括股票期权、股票分红、限制性股票等，然而在实际操作中，一些公司在激励方式的选择上存在问题，不合理的激励方式可能导致激励效果不彰。
美的集团过去的股权激励中，主要采用股票期权的方式，高管可通过购买公司股票获得相应收益。
然而，由于期权价格、行权时间等因素的不确定性，一些高管出现了不合理行权的情况，甚至出现了操纵股价的行为，损害了公司和股东的利益。
3.监督机制缺失有效的监督机制对于股权激励的实施至关重要，可以避免激励主体的滥用和不当行为。
然而，一些公司在监督机制上存在缺失，导致激励主体的行为无法有效监管，从而影响了激励效果。
美的集团在股权激励实施过程中存在监督机制缺失的问题。
公司的监督机构在激励实施中发挥的作用有限，很少对激励主体的行为进行严格监管和制约。
这一情况导致了高管滥用激励权益的问题，损害了公司的长期利益。
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美的股改案例分析
并购是现代企业进行战略性扩张的一种常见行为,它已成为企业扩大规模、提升行业地位、优化产业结构、实现资源整合的主要手段和方式之一。
作为在市场经济下应运而生的一种新兴并购方式,换股并购可使企业在不需支付巨额现金且不受并购规模限制的情况下完成战略扩张,为企业提供了一条低成本扩张的新思路。
此外,换股并购可使被并购企业股东在合并后的公司继续保留自己的股权,分享合并后公司未来的收益,还具有合理避税、调整产业结构等诸多优势,一时间使其深受合并双方企业的青睐。
换股并购从选择方案到具体实施换股方案,需理清复杂的利益冲突关系,某一个细节的考虑不周都有可能导致整个换股过程失败。
在当前企业重组大背景下,并购双方股东权益分派问题是换股并购成功的关键点,特别是换股价格、换股比例的确定等直接影响合并的成败,具有深入研究的价值。
本文分析美的集团换股吸收合并美的电器事件,是对国内非上市公司换股吸收合并上市公司模式的有益探索,具有较强的市场示范效应。