华为筹资案例分析
华为 案例分析
❖ (2) 在金融危机条件下,华为通过裁减员工、削减资本支出 等措施降低成本，但却维持甚至增加了研发投资,确保增强 企业核心竞争力
❖ (3)把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
➢ 主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2
➢ 副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、 IEEE CaG Board成员
➢ 等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制 高点。在3GPP 基础专
❖ (4)华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准 的制定，积极拓展国际市场,在全球化竞争中逐渐变被动为 主动。
华为公司层、 业务层战略
公司层战略
1. 全球运营 ❖ 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方
案已经应用于全球 100多个国家和 ❖ 地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华
❖ 持续为客户创造最大价值。
❖ 战略是四个方面：
❖ (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为 发展的原动力。
❖ (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。
❖ (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端 的优质交付。
❖ (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共 同创造良好的生存空间，共享价
市场战略
❖ 华为的市场战略经历了公关型、推销型、营销型、管理型的几次 转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略，开拓国际市 场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才， 培育了一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。 目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的 35％，均具本 科以上学历，并在全国建立了33个市场、销售办事处，35个用户 眼务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入按年均100％的 递增率增长。
看完华为公司财务报表分析案例后才明白太多人走了弯路
看完华为公司财务报表分析案例后才明白太多人走了弯
路
日常财务工作中我们是要做好基本财务报表分析的。
比如资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析等！之前做的财务报表分析，都被同事嘲笑说，我那根不是财务报表分析，就是日记流水账！今天无意间看到华为内部的财务报表分析案例后，恍然大悟！人家这才叫财务报表分析，图文结合，企业重要的财务数据清晰明了，一目了然！今天也给各位财务人员带来了，大家可以看看！
华为内部财务报表分析案例
一、公司基本信息简介概括
1.1公司简介
2、公司主营业务介绍
二、行业分析概况
三、公司资产负债表分析概况
3.1资产情况概述
3.2公司偿债能力分析概述
3.3公司营运能力分析概述
四、公司利润表分析概况
五、公司现金流量表分析概况
上述有关华为财务报表分析案例，一共是31页，每项财务报表的细节分析都很到位！财务人员对财务报表分析还有疑问的上述的案例可以参考！。
资本运营知名案例
资本运营知名案例华为公司是一个资本运营方面的知名案例。
华为成立于1987年，创始人任正非先生在公司的发展过程中注重资本运营的重要性，并采取了一系列的策略来保持公司的长期竞争力。
首先，华为注重自身的创新能力。
他们致力于技术研发，每年将营业收入的一定比例投入到研发领域，以不断推动技术的创新和发展。
这使得华为在各个领域都有了突破性的产品和解决方案，从而在市场上取得了竞争优势。
其次，华为采取了长期战略的资本运营策略。
他们意识到资本运营需要时间和耐心，因此并不急于追求短期的回报。
相反，华为更加注重长期的投资和发展，不断扩大公司的规模和影响力。
这样做的好处是能够积累更多资源和市场份额，进一步巩固自身在行业中的地位。
此外，华为还非常重视市场营销和品牌建设。
他们意识到，资本运营需要一个强大的品牌形象来支撑。
因此，华为大力投入市场营销活动，致力于打造一个具有国际竞争力的品牌。
通过积极参与各种行业会展和赞助活动，华为成功地提高了品牌知名度和美誉度。
最后，华为还注重与其他企业的合作。
他们通过与各种合作伙伴的合作，分享资源和风险，进一步扩大业务范围。
无论是与运营商合作推广5G技术，还是与其他高科技企业合作开发新产品，华为都能够凭借合作的力量获得更多的机会和优势。
总的来说，华为作为一个资本运营方面的知名案例，通过注重创新能力，长期战略的资本运营，市场营销和品牌建设以及与其他企业的合作等手段，成功地在互联网行业占据了重要地位。
这些策略不仅帮助华为取得了商业上的成功，更为其他企业提供了有益的经验和借鉴。
华为收购摩托罗拉的案例分析
Company HUMMERLogo 28
总结二 华为收购摩托罗拉可以成为中国跨国企 业进行海外并购的模范，中国企业要想 改变在全球化下的弱势地位，不应该只 有步步为营式的全球化的经营战略，在 符合自身发展情况下的海外并购也可以 令我们接受。我们不能因为联想、TCL 等中国企业海外并购的失败就因噎废食， 我们应该接受华为式的海外并购！
Company Logo
1、“钱”的方面
（ ）
从 财 务 实 力 上 分 析
1
华为公司的的财务报表（摘录）
Company Logo
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财务综合分析参数：杜邦分析法
44.2%
权益报酬率
14.1%
利润率
总资产周转率
1、企业经营状况良好。
2、资产利用率及获利 能力好。 3、所有者权益比率合适， 企业安全性好。
爱立信
摩托罗拉该部 门缺乏规模优 势 ，已经成为 一个鸡肋部门
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第三、从国内环境的角度看 国内环 境
政府态度； 大力支持
法律
文化 整合
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(二)法律上
一、法律规制
A
A国家行政审批 规制。 B产业政策法律 规制。
二、经济技术可行性
B
A.生产规模要求 B.投资总额和企业业绩 要求。
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市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
华为案例分析
发展历程
机遇识别 任正非三次警告冬天
创业轨迹
在2000财年销售额达152亿元， 利润以29亿元人民币位居全国电 企业管理 经验总结 子百强首位时 任正非却大谈危机和失败。
任正非三次警告冬天
在危机意识洗礼了华为8年后
2004年三季度的内部讲话中
“十年来我天天思考的都是
任正非再称，华为要注意冬 失败，对成功视而不见，也 没有什么荣誉感、自豪感，
● 董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人 员组成也有较大差异。
●与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将
●现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取 的重要步骤。 ● “如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”
● 值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对 个人的依赖。 四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
• 一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品 的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶 然”地做起了程控交换机的代理。 • 在卖设备的过程中，他看到了中国电信(那时只有 这一家运营商)对程控交换机的渴望，于是，他拉 起队伍开始踏踏实实搞研发。
简介&历程
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
• 1991年，年利息24%的高利贷 • 1992年，年利息30%的高利贷
四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
华为公司的企业社会责任投资案例
华为公司的企业社会责任投资案例第一部份引言 2020年5月，华为宣布以200万美元收购美国三叶系统公司(3Leaf Systems)。
3Leaf创建于2004年6月，是美国一家专业的效劳器虚拟化技术的小型科技型企业，其解决方案在云计算和高性能计算领域拥有广漠的应用前景。
但华为宣布收购3Leaf的交易随后被美国外国投资委员会（CFIUS）以国家平安为由建议两边终止交易，但华为最初拒绝同意这一建议，仅一周后即2020年2月19日，华为迫于压力正式宣布舍弃收购3Leaf公司。
面对媒体和公众的疑问，2020年2月25日，华为美国副董事长破天荒的在官方网站的首页上发表了长达2000字的公布信，让公众得以了解此事件的前因后果和裹着“神秘”面纱的华为公司的大体情形。
尽管华为能够克服北极圈的严寒、攀登珠穆朗玛的顶峰、穿越无人的沙漠，拥有对前沿技术的机敏嗅觉，但却始终无法在美国白宫隔壁成立属于自己的办公室。
各类媒体评论华为相关海外投资失败的缘故的时候，都成心无心的提到了华为政府和军方的背景、本地国的贸易爱惜主义；而西方国家都以“国家平安”为由阻止华为在本地的投资。
可是，事实真的是如此的吗？咱们以为：华为各类的海外投资窘境，其全然的缘故在于华为缺少企业社会责任所致使的！本文用意以观看的角度来剖析华为国际化战略下企业社会责任形象转型和业务拓展中的挣扎与困难，并结合国内外海外投资案例体会的介绍，来论述中资企业社会责任形象营造体系建设的迫切性与重要性。
第二部份企业背景1987年，作为中国裁军转业下海大军中的一员，一名建筑专业毕业的南下追梦者——任正非，在深圳南油新村一个居民楼里和几个合股人成立了华为技术。
从代理销售电信设备开始起步，到1992年开始研发并推出农村数字互换解决方案，再到2002年执行全世界化战略。
短短20年华为已进展成了中国最大、全世界第二大通信设备制造商，跻身世界500强企业。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，效劳全世界1/3的人口，员工总数达146,000人。
华为财务管理案例分析ppt课件
财务分析
人民币百万元 2012 （USD Million） 2012 2011 2010 2009 2008
销售收入 营业利润 营业利润率 净利润 经营活动现金流 现金与短期投资
35,353
3,204 9.1% 2,469 4，009 11,503
220,198 19,957 9.1% 15,380 24,969 71,649
且未来5至10年内，华为既不考虑整体上市，也不考虑分拆上市，更不考虑通过
合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。在国内企业对上市融资趋之若鹜的生 态中，任正非如此执拗和坚决地向资本市场说“不”，其另类选择的确耐人回
味。
公司介绍
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为以开放的姿态参与到全球化 的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。
授信，其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说，都是足
够充裕的。 • 2011 年毕马威的审计结果，华为现金流只有不到 15%来自外部融资，在这 15%当
中，有 63%是来自国际性银行，只有 37%是来自中国的银行，其中 12%还是中国
在海外上市的金融机构所提供的贷款。 • 分析华为历年的财报，不难发现其手握的“现金与短期投资”都在快速增长——从
5
结论与思考
案列背景
华为历经短短十余载，从一个年销售额只有几十万元的交换机经销商发展成为
一家年收入达2200多亿元(2012年)的通信巨人，堪称通信业的奇迹。和大多数 依靠上市实现跨越式发展的企业不同，华为实现这一目标并没有任何来自资本
市场的助力。
华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年不仅从未研究过上市问题，而
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华为筹资案例分析
1、1988 ～ 1992年华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。
2、1992年前后，全部资金投入到C&C08机的研发中了，但货款回收慢（电信设备市场的特征：投入资金量大、销售周期长、资金回笼慢、拖欠严重），现金流出现严重问题。
全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打退堂鼓，这是华为历史上第一次资金危机。
最后是突然收到一笔货款救命。
但C&C08机的研发资金需1亿元的投入，任正非多方高贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20% ～ 30%。
那时候，华为因民营企业的身份主要靠自有资金周转，从银行基本贷不到款项这实际上把任正非逼上绝路，任在C&C08机动员大会上讲出了“失败了我只有跳楼”的誓言。
1993年C&C08机研制成功，开始大规模销售。
年底，筹建北京研究所。
企业进入迅速膨胀期，对周转资金的压力也越来越大。
多次贷款计划被搁置后，华为甚至到了揭不开锅的境地，公司迫不得已再次向一些大型国有企业或民营企业筹借利息高达30%的高利贷，以解燃眉之急。
3、朱镕基一言“救”华为。
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。
当时华为的年销售额已达26亿员，跻身国内电信设备四巨头（巨大中华：巨龙、
大唐、中信、华为）。
朱得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。
”
19996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。
当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。
由于招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款（这种在今天已经广泛用于房屋按揭等各个领域的金融工具，在当时却开了先河）。
1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷（合资公司）。
4、仅仅招行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期（1996年华为从国内市场走向国际市场，在东欧、前苏联、中亚、西非、东南亚等地区开拓了市场，年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司建立任职资格评价体系）的华为在战略和战术上的需要。
1997年华为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。
通过银行的间接融资，仍然解决不了资金瓶颈问题。
这就促使华为想方设法与各地电信管理局、政府以共付盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、山东华为、安徽华为等27个合资公司，遍布全国。
这样可以缓解资金的紧张压力和巩固已有的市场。
这些合资公司自诞生起就是个空壳，华为从来没有把产品、
特别有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。
这些合资公司除了能起到增加销售量，占有市场外，还具有融资的重要作用。
在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能作了如下描述：“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。
合资企业注册后，要把自己的注册资金存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保》。
”
资金短缺的局面从此才真正缓解。
但华为较高的负债率就是从这个时候开始的。
这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开始忧虑华为所面临的金融风险。
5、资金暗道：邮电职工持股会
除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在个省市成立邮电职工持股会，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许诺将来可随华为的股票一起上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。
锯曾在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为此合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的分红比例高达投资额的60%到70% 据透露，1999年左右，深圳华为又面向全国各省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股2.5亿—3亿股，每股面值1元人民币，扩股价格每股人民币2.2元。
究竟有多少邮电职工成了华为的股东，华为因此融回了多少资金，是华
为的核心机密之一，外人无从得知，但可以肯定不是笔小数目。
华为的这一做法遭到了一些社会人士的非议，友人甚至认为类似于非法集资、不正当竞争。
比如，这种利益关系是否会在一定程度上促使运营商利用国家的资金、手中的权利，人为的高价采购华为的设备？华为公司是否会以丰厚的红利、可观的送股、配股回报给运营商企业的个人？
5、员工持股
员工持股不仅开中国企业内部管理机制之先河，同时，也是华为重要的融资渠道之一。
在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股调动了华为人不屈不挠的韧劲，使华为走过了最脆弱的阶段。
为了解决资金紧张问题，大约1990年前后华为就建立了职工内部股制度这种内部股，一般面值都是一元人民币。
每个营业年度，华为公司有关部门都按员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工可以购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。
要是选择放弃购买股权，部门领导就会逐个找你谈话，你就很可能被认为对公司不忠，就会丧失在公司发展和提升的机会，也就别想再在华为呆下去了。
想有所发展的员工自然不敢不购买公司股权与此同时，华为的员工还被要求在义愤保密承诺书上签字，如违反这个承诺书，股权兑现时就要做相应扣除。
一般情况下，员工都是选择购买。
购买时员工拿着现金到公司资金事
业部登记购买，也可以用奖金购买，或多从公司无息贷款购买。
2002年以前（2002年后停止配股）华为的奖金也是通过配股实现的，员工的所有奖金转为公司的内部股票，内部股一年发放一次股利，自动滚入本金。
持股员工在离开公司时可以随时套现，若华为上市，这些股份咳在市场流通。
华为内部股制度很复杂。
2003年华为创业元老刘平状告华为公司的案件
6、上市谜局
1998年以前，谁在任正非面前提上市的事情，他就跟谁急。
他认为股票纯粹是不务正业。
南方基金某人士认为，华为在前期发展的关键时期曾出现过严重的方向性错误。
他说的“方向性错误”是指华为没有抓住机会上市，错过了一次快速发展的大好时机，使对手中兴占得了上市先机，成为日后业内后患。
2002年华为态度发生逆转。
借力资本市场，扩大公司规模是必然趋势。
筹备上市。
想在海外上市，但2001年以来内地电信业出现萧条，切美国2002年Nasdaq的股市呈一路下滑态势。
上市计划搁浅。
2003年1月至4月，全球资本市场低迷，美国对伊拉克的战争也给国际经济和国际资本市场的复苏增加了相当大的困难。
至今为什么还没上市？不知道。
请问：华为在不同阶段分别采用了哪些筹资方式？这些筹资方式有什么优缺点？。