老板用人三原则

企业用人如何，关系到整个企业的运行情况。那么，作为企业管理者的你，该如何选人呢？

人品过硬，执行力强

好的员工永远是人品过硬，执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有良好的人品和非常强的执行力。为什么这么说呢?根本原因在于以下两点：

首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。企业要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。

这个时候，如果员工执行力不强，或者是"创新意识"太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。

对于任何企业和单位而言，都是这样的，企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。

其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战。事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。

这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力;企业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好"创新"的员工!

专业，敬业，专注

对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般;所以，我们也很难做到"一心二用"。所以，对待工作，我们必须专业，专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是"专心工作"。

首先，专业。必须在某一个领域能独挡一面，过硬的专业本领，能辅导员工提升专业。

其次，敬业。热爱工作，积极奉献，用心才是硬道理!定岗定员，各负其责。每个员工都有自己最核心的、最专一的工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。如果一项工作同时多人负责，那么最后的必然结果就是谁也不负责，事情越做越糟。

第三，专注。聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作，这也是最能体现员工个人的价值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。

每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“二八法则”，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献，变相的也证明了自己的价值。

勇担责任，主动暴露问题

企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是企业的青睐者和时代的弄潮儿。

用人第三原则，就是员工勇于承担责任，同时敢于主动暴露问题，尽快将问题解决，而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。

这样的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。

当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺!

管理一个企业并非易事，所以企业要想长存并且得到健康发展，管理者的智慧就显得格外关键和重要。

同样，企业好的机制能让坏人变好，坏的机制能让好人变坏!一家公司彻底激活高管能提升10%的业绩，激活中层能提升30%的业绩，激活基层员工能提高95%的业绩。老板最大的能力就是使用薪酬权激活各级人才。

企业用人的七大原则

企业用人的七大原则一用人惟才老板要坚持“人才第一”的经营理念；采用选优淘汰的制度，才能排除学缘，血缘，地缘，排除排资论辈的弊端，实行能力主义原则。二能力重于学历学历代表过去，财力代表现在，学习力代表将来；三高级人才的选拔内部优先变革与人才的来源不存在关联性，韦尔奇被称为我们这个时代一流的变革大师，他研究生毕业后一直在通用电气公司上班。事实上通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是在通用电器公司外部招聘的人才。四注重发挥人才的长处老板要改变一下角度去发现员工的长处；比如让坐不住的人去搞销售，让怕出事的人来负责安全，让争强好胜的人去完成突击性的任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。五适才原则老板必须清楚用人的原则； 1、要用有兴趣的人。 2、天生野性的人比培养人才更重要。 3、不用单亲同性的后代，多用单亲异性的后代。 4、销售策划要多用外行人才。

5、高级管理人员要多用外地无亲无故的人才。六交流原则要让员工保持最佳的工作状态；让每个新员工了解熟悉每个工作岗位的职责及整体的工作流程情况。培养每一个身处其中员工较强的适应能力，清楚公司的发展方向。才能更好的配合上一个岗位的工作需求，更好的服务于客户。七实行岗位特薪、赏罚分明的原则公司在奖励优秀员工的时要做到高绩效文化，实行个人业务承诺计划；每个员工工资的涨幅，要有一个参考指标。制作一个个人业务承诺计划。制定计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一年一期的军令状，经理非常清楚手下员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力执行计划达到自己制定的指标，到年终直属经理会在员工的军令状上打分。当然直属经理也有自己的直属经理给他打分，层层承包，谁也不搞特殊。每个经理都有一定范围的打分权，可以分配他所领导的团队的工资增长额度，有权决定如何分配给手下的员工。企业之间的差距从根本上讲就是人才的差距，优秀的企业都会遵循一些共同的原则。

中层领导如何用人管人(DOC)

中层领导如何用人管人用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。以知人为用人的前提企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，

领导者科学选拔任用人才七原则

领导者科学选拔任用人才七原则一、德才兼备任人唯贤德才兼备应作为现代企业领导者选拔及任用人才的主要原则。德与才是一个完整的统一体，二者不能分割。没有才，德也许就成了空洞的东西，但离开了德，才就失去了正确的方向，即使是一个具有较强工作能力和组织才能的人，由于其道德思想领域的欠缺，一旦时机成熟，极有可能以牺牲企业的利益作为谋取私利的筹码。任人唯贤更是现代企业领导者在选拔及任用人才的过程中所应当坚持的一项重要原则。现代企业，特别是民营企业的领导者通常自觉不自觉地走上了任人唯亲的用人道路，可谓差之毫厘，谬以千里。众多企业的发展历程证明，任人唯贤可以使企业兴旺发达，而任人唯亲则极有可能使企业走向萧条与衰落。二、扬长避短人尽其才唐代政治家魏征曾说过：“选人、用人要因才而取之，审其能而用之，用其所长，避其所短。”任何事物都是矛盾的综合体，人才也是如此。一个才能出众者，其自身的缺点和弱点也往往比较显著。扬长避短，则是人才；用短弃长，则是庸才。一个优秀的企业领导者既要有宽广的胸怀来容忍人才的缺点和弱点，又要有以主帅的风范来驾驭人才的能力。选人、用人时，宁可用有缺点的能人，也不能用无所作为的所谓“完人”。在坚持合理运用扬长避短这一重要原则的同时，要针对人才之短加以具体的分析，在实践过程中找出补救及管理的方法，从而最大限度地发挥出人才的能力和优势。三、量才用人职能相称工作职位有层次、专业之分，人的能力有方向、类型之别。不同职位对人才有不同的要求，不同的人才对职位也有不同的适应性，这就要求一个企业的领导者在选拔任用人才之前对其专长、兴趣爱好乃至性格特点做精细研究，以保障在选拔人才的过程中将工作职位与人才的能力恰当合理地搭配起来，既不小才大用，勉为其难，又避免大才小用，浪费人才。四、用人不疑疑人不用

企业用人的6个基本标准

企业用人的6个基本标准 1．以德为先选用人才的第一个标准是“道德情操”。没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。我们知道，能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。因此，在选用人才时，我们需要首先把好应聘者的“职业道德”关。要识别应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他（她）们以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他（她）们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。 2．务实为本 “务实”是选用人才的第二个标准。现在大学毕业生越来越多、好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣张”气焰，但自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。 3．良好的团队精神 “良好的团队精神”是选用人才的第三个标准。

现代企业几乎不存在“个人英雄主义”逞能的土壤。成功离不开团队全体成员竭诚地协同努力。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才，将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。现在的大学生，大部分都是独生子女，家长们的过分溺爱导致了“自私倾向”的滋生，招聘时需要特别关注这一点。要识别应聘者是否有良好的团队精神，可以通过一些小游戏的测试来了，看看他（她）们个人的表现欲和占有欲的强烈程度。 4．较扎实的基础知识这里我将“较扎实的基础知识”作为选用人才的第四个标准。较扎实的基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但我认为最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代社会，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。要识别应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他（她）们就某一个问题进行书面（或口头）阐述，看看他（她）们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。 5．认同企业文化 “认同企业文化”是选用人才的第五个标准。认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。

3企业管理的基本原则考验你是不是一个优秀的管理者

企业管理的基本原则—考验你是不是一个优秀的管理者 1一定要树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。１、建立健全组织结构２、建立严格的用人制度３、设计好薪酬制度４、建立竞争机制５、制度的建立和完善应始终放在首位６、坚决抛弃法不责众的思维定式７、制度下以身作则 2管理有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。１、威信是管理者的第一要素２、树立威信要有战术３、慎重表态，说道就要做到４、用自己的风格感染下属５、适当时候要“御驾亲征” ６、千万不能感情用事７、面对压力自己扛８、不做假公济私有损个人形象的事９、坚决拆散小圈子１０、适度的发发火１１、距离产生威严１２、对于下属恩威并用 3一碗水端平是管理者应常念的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。１、公正比公平更重要２、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类３、艺术性的决绝冲突４、学会减少与员工利益上的冲突

５、认清帮派的危害６、用竞争取代“内耗” 4和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。１、站在员工的立场考虑问题２、不要在危机时抛弃下属３、关键时刻给予下属必要的帮助４、当好员工的“家长” ５、让企业中充满人情味６、适当的时候放下自己的“架子” ７、记住员工的姓名８、了解员工的性格９、对员工进行感情管理１０、了解员工的满意度 5顺畅的沟通可以避免管理的滞碍一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。１、保证有效沟通，做到信息共享２、在沟通中听比说更重要３、拓宽上下沟通的渠道４、善于听取意见就能发挥员工潜能５、把快乐与下属一起分享６、勇于认错是实现良性沟通的好方式 6要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。１、营造让下属大胆开口的氛围２、让员工了解实际情况３、识别员工的不满

领导者如何合理用人

导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？

企业用人都有什么标准

企业用人坚持的六个标准 1．品德为先没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。在选用人才时，需要首先把好应聘者的“职业道德”关。要识别应聘者是否有良好的品德，可以通过了解他（她）们以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他（她）们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。 2．务实为本现在大学毕业生越来越多，自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。 3．认真的学习意识学生学到的知识在实际工作中运用到的不是很多，需要到了工作实践中不断学习，这样企业需要的人就是要有认真的学习意识，不断学习新知识，不断为自已充电，不断提升自我，适应环境，适应工作，适应新形势下对人才的需求，这才是企业需要的人才，也是企业用人标准之一。一个缺乏学习意识的人，表现为不求上进，无所作为，自我感觉还良好。这样的人才，是跟不上企业的发展，无法适应企业对人才的需要，即使有“一技之长”，也很难有机会提升和施展，最终无法为企业创造出应有的绩效。要识别应聘者是否有认真的学习意识，可以通过看看本人的近期作品，看看其写作水平和能力，看看是不是对国家大事关心，看看对这份工作有何想法等等。 4．扎实的基础知识扎实的基础知识是能否进行有效培养而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。要识别应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他（她）们就某一个问题进行书面（或口头）阐述，看看他（她）们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。 5．认同企业文化认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。

(领导管理技能)领导学基础模拟试卷

《领导学基础》综合练习（1）一、名词解释（每小题4分，共20分） 1、领导主体： 2、领导权力： 3、领导体制： 4、领导文化： 5、领导效能：二、单项选择题（每小题1分，共10分） 1、真正意义上的决策与执行的分工出现在19世纪，它首先发生在（） A、军事领域 B、政治领域 C、工业领域 D、经济领域 2、道家的政治思想是（） A、以德治国 B、仁政 C、无为而治 D、法治 3、（）的领导权力是一种法理型权力。 A、原始社会 B、转型社会 C、现代社会 D、传统社会 4、领导体制的本质属性是（） A、双重属性 B、自然属性 C、人文属性 D、社会属性 5、对于领导者来说，（）是第一位的。 A、汉语素质 B、道德素质 C、能力素质 D、知识素质 6、领导关系的两重属性中，（）占据主导地位。 A、自然属性 B、管理属性 C、权利属性 D、社会属性 7、为决策中枢提供专门咨询服务的是（） A、智囊系统 B、信息系统 C、执行系统 D、监督系统 8、人力资源区别与物质资源的根本所在是由于它的（） A、开发性 B、能动性 C、增值性 D、时效性 9、领导艺术美的内核是（） A、形式 B、品德 C、技巧 D、内容 10、（）是取得领导效能的前提，是领导效能的中心线。 A、领导效果 B、领导目标 C、领导效益 D、领导效能三、多项选择题（每小题1分，共10分） 1、社会分工主要是在两个方向上展开的，它们是（）

A、横向分工 B、纵向分工 C、结构分工 D、功能分工 E、专业分工 2、领导学的学科特点有（） A、综合性 B、社会性 C、应用性 D、交叉性 E、理论性 3、领导权利的主要内容包括（） A、领导权力主体 B、领导权力客体 C、领导权力目标 D、领导权力的作用方式 E、领导权力的性质 4、领导体制的特征包括（） A、全局性 B、根本性 C、稳定性 D、系统性 E、长期性 5、领导群体结构的主要内容包括（） A、性别结构 B、智力结构 C、年龄结构 D、心理素质结构 E、体质结构 6、按照老子原则处理冲突的主要方法有（）、 A、主动出击 B、理顺法 C、避开法 D、不干涉法 E、预防法 7、领导选才的方法主要有（） A、上级领导指定法 B、竞争考试法 C、竞争上岗法 D、领导亲自考察法 E、绩效考核法 8、领导用人的原则主要有（） A、诚信不疑 B、只用不养 C、独断专权 D、环境原则 E、数量原则 9、领导者的自然影响里包括（） A、品格因素 B、才能因素 C、职位因素 D、知识因素 E、情感因素 10、领导协调的种类有（）、 A、纵向协调 B、横向协调 C、关系协调 D、知识协调D、组织协调四、简答题（每小题10分，共30分） 1、简述社会分工对领导学产生与发展的作用和影响。 2、简述领导权力的特点。

外企用人七个原则

外企用人七个原则外企面试应注意，企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的守则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则：原则一：用人惟才。三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员管理办法，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。原则二：能力重于学历。到外企面试，必先了解外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人管理办法和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(ＧＥ)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多时机，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青

树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。原则三：高级人才选拔内部优先原则。变革与人才来源其实不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。原则四：注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，飞扬跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的带路人。原则五：适才原则。杰克·韦尔奇曾经说过，假如一个等级Ｃ的人，被你选拔到等级Ｂ(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即便你经过培养，使他能够胜任等级Ｂ的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的

在单位不能犯的三个大忌+企业用人的三个原则

在单位不能犯的三个大忌企业用人的三个原则在单位不能犯的三个大忌单位是你和社会之间和他人之间，进行交换的桥梁。单位是你显示自己存在的舞台。单位是你美好家庭的后台。单位是你的竞技场、练兵站、美容室、大学校！单位是你提升身价的增值器，单位是你安身立命的客栈，单位是你和你的另一半对峙的有力武器，单位是你在家庭和社会上的发言权。 01. 在单位要学会珍惜一是珍惜工作。工作就是职责，职责就是担当，担当就是价值。感谢那些让你独当一面的人，感谢那些给你压担子的人，感谢给你补台的人。因为那是机会，那是信任，那是平台，那是发言权。二是珍惜关系。单位的各种关系一定要珍惜。一个人只有能够处理好和自己有工作关系的关系才叫能力。没有工作关系的关系，只是吃吃喝喝、玩玩耍耍，那不属于高质量的关系。三是珍惜已有的。

在单位你已经拥有的，一定要珍惜。也许时间久了，你会感到厌烦。要学会及时调整自己，使自己在枯燥无味的工作面前，有一种常新的感觉和姿势。你已经拥有的，一旦丧失，你就会知道他的价值。 02. 在单位最忌讳三点一是把工作推给别人。工作是你的职责，你的权力，也是你的义务，更是你立足单位的基础。把属于自己的工作推给别人，不是聪明，而是愚蠢，除非你的能力太小了，不能胜任它。推诿工作是一种逃避，更是一种无能，他会让别人从内心深处瞧不起你。二是愚弄他人。愚弄别人是一种真正的愚蠢，是对自己的不负责任，尤其是对那些信任你的人，依靠你，倚重你的人，万万不可耍小聪明，你会得不偿失的。长期在一起共事，你的诚恳会让同事感动。你也许不知道，比你高一个级别的人，在研究你的能力和为人时，大家竟然看得那么准，那么透，那么一致。三是沉不下心来。沉不下心来是在单位工作的大忌。单位不是走马观花，不是住旅店，不是旅游。单位很有可能是一生的根据地，要沉下心慢慢干。有机会上进了也不要得意忘形。没有机会或者错过了一个机会也不要患得患失。相信最后的赢家是那些慢慢走过来的人。 03. 在单位里一定要注意这三点

领导用人三原则

领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见第三位：能力是基础看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。第二位：态度是根本做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。第一位：人品是原则

人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。

领导用人的原则

经营管理有的优势。三、企业伦理道德建设的对策分析 1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要一定的准则来统一职工的信念。通过制度规范员工的行为，通过制度约束习惯的养成。通过一系列的制度，使企业的生产经营管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。通过制度建设培育富有生命力和时代感的企业道德文化。“重质量、贵诚信”的伦理道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵

循的道德准则，从而提高员工的职业道德水平。另外，社会主义市场经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德体系。 2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。同时企业的管理主要是对人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、人生观、价值观，即企业道德文化。管理者的伦理要素决定着企业的性质和风格。管理者的模范行为是一种无声的号召，对员

工起着重要的示范作用。管理者要维护企业的共同伦理价值观念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育与确立。 3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个重要策略。通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，

企业用人的原则

企业用人的原则一、“招人、选人、用人”哪一步都马虎不得企业经营的好坏关键在用人，要注重新员工的社会实践经验，敢于重用年轻人，考核硬技巧和软技巧，吸纳具有人际关系能力、分析能力和成就欲的人才，给他一份恰当的工作。二、从增加企业凝聚力的高度对员工进行培训对员工实施“融人计划”，为员工提供一流的培训和个人发展机会。重视对管人经理的培训，用超常规发展的计划培训部门负责人。重视对员工进行精神价值观的培训，用具体的标准引导员工的发展方向。三、公司必须考虑“如何为员工发展做更多的事” 让每一个员工在公司找到自己的位置，晋升机会公平合理，制定和完善员工职业发展计划，主要焦点在于发展公司内部的才能。四、通过绩效考核来促进企业的全面发展建立能有效激发员工积极性的工资、奖金制度。把目标计划当做全年考核的基础，让员工本人参加自己的绩效考核。区别对待具有不同能力的员工，通过沟通使报酬和绩效挂钩，运用各种方式嘉奖或激励员工。五、采用独树一帜的管理方法力求掌握事实，让员工感到他在与别人竞争。让员工常常流动，把工作细化以保持高度的成长率。实行“柔性与高压”兼顾的管理策略，采取“开放与控制”的管理风格。建立自我管理的团队，把对速度的重视放在首位。六、充分利用员工的聪明才智，挖掘出员工的潜能把每一位员工都当做公司“内部的企业家”，鼓励员工积极提出建议。让下属拥有更多的自主权，在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。七、高效的沟通是提高企业核心竞争力的必由之路不遗余力地利用各种手段与下属进行沟通，让员工充分了解公司的状况。开展真正的“一对一”的交流，注意聆听女性的声音。通过网络信息共享，制定“调查反馈实施”办法，加强组织协同。八、努力把裁员降低到最低的限度制定有效训诫员工的基本原则，区别对待“表现较差的员工”。妥善地进行裁员，不要轻易向部下让步。取缔企业内部不正常的“关系网”，保持公司内部稳定。九、从细节之处关怀和激励、培养员工的忠诚关怀和尊重每个人并承受他们的成就，让员工体会到一种人人平等的感觉。与下属简历交融与共的亲密关系，帮助下属解决难题。推行员工辅助计划，让员工参与利润分享。十、作为现代企业的老板既需要有“魄力”，又需要有“手段”；既需要有“理性”，又需要有“感情” 在尊重知识、尊重人才的前提下，努力在实践中做到“人与事配合，事得其人；广纳人才，人尽其才”，发挥组织的最大效能。

聪明老板的用人原则

聪明老板的用人原则 “以德为先”、“德才兼备”不仅是选用人才的标准，也是选择朋友或者合作伙伴的标准，选择同行者或是同路人，能坚持这个原则的老板才是聪明的老板。人品第一什么是人品？人品就是一个人的世界观、人生观、价值观，是一个人内心最深处的想法。人品正的人不会作恶，即使没有做出巨大的贡献，但也绝不会蓄意制造陷阱；人品正的人守承诺，答应好的事情，会尽全力去完成；人品正的人会团结人，能让团队整体焕发出积极向上的活力。只要人品正，假以时日，其他方面的不足，一定能够追赶上来，最终成为企业的中流砥柱。

态度第二什么是态度？态度是一个人想要做成一件事情的欲望，欲望越强烈，越容易把事情做成，即使有千难万阻。态度正的人方向清晰，知道团队要做什么，知道自己要做什么，会主动沿着方向找事做；态度正的人效率高，为了达成目标，会思考事情的关键节点在哪里，抓最关键的节点；态度正的人打不倒，即使遇到困难，即使短暂的失败，也会一次次振作起来，再次向目标发起冲击。只要态度正，时机成熟，这样的人才一定会一鸣惊人，一飞冲天！能力第三什么是能力？能力是知道某件事情如何处理能达到目标，并且能够亲自或带领团队完成执行实现目标。

能力强的人，说明他能把目前的事情做好，为了眼下的目标，应该真诚地稳定他们的心态，把事做好；能力强的人，应该把他们个人的能力，固化到培训、流程、制度中去，成为团队的能力；能力强的人，应给他们更好的机会和发展空间，让他们安心发挥自己的长处，稳定的为公司做贡献。只要能力强，就可以用，但是否重用，还要看前两点说的人品和态度。 “以德为先”、“德才兼备”不仅是选用人才的标准，也是选择朋友或者合作伙伴的标准，选择同行者或是同路人，能坚持这个原则的老板才是聪明的老板。

企业用人三原则

企业用人三原则：执行力、专注度、责任心用人第一原则：执行力强好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。为什么这么说呢？根本原因在于以下两点：首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，或者是“创新意识”太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；企

业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好“创新”的员工！执行力强的员工主要表现在以下三个方面：一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。用人第二原则：专心工作对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。 “专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下三点：首先，专职工作，严禁兼职。如果“兼职创业”确实能够不影响自己的本职工作，那么这种“兼职创业”是可以尝试

老板最讨厌的四种人

老板最讨厌的四种人人在职场，谁不想获得老板的信任，承担更大的责任，在众多的员工中脱颖而出。可是一个企业，员工有很多，而握着生杀大权，决你职场命运和前程的老板只有一个。老板的睛睐，信任、支技是一种稀缺资源，是人们争取的焦点。因此有老板的地方就会有政治，只虽然每个老板都是结果导向的，要获得老板睛睐，只给他结果是不够的，你必须会会阅读和理解老板。特别是由于历史文化的传承，每一个老板都有自己的天条，即使你能把信送给加西压，不找任何借口与理由，只要老板给你贴以下签标，你的处景也会非常遭糕。太聪明的人企业最重要的资源是什么，答日人才，这是显而易见的真理。可口可乐的CEO的话就是最好的例证，他说拿走我的工厂、拿走我的资金……只要留下我的团队，我就能重创一切！于是业界就有一非常流行的选人用人标准，无法确定的时候，就选最聪明的一个！人才对企业的重要性，可能是地球人都知道的道理，需要借他人之力来达到自己目的的老板，当然更知道这个道理。所以你会发现每一个老板都会标榜自己尊重人才，需要人才，对于人才再多都是少。多数老板告诉你，他们什么都不会，就是会用人，特别会用比他聪明的人，如果你信以为真，不是太傻就是太天真，事实总是站在真理的另一面。他们讨厌聪明人，特别是太聪明的人。为什么？、老板用人最重要的原则是安全第一，用人首先考虑的是风险最小化（是不是能控制）而不是利益最大化（创造价值）。再优秀的人为我所用的前提就是我能控制吗？太聪明的人不点就通，一看就明白，而且能举一翻三，而且善于见招拆招，管理起来比较麻烦；中国聪明人通常比较清高，常用的方法通常会引起他们的反感，管理起更讲方法和手段，因此更累成本相对较高，所以老板多数时候会敬而远之。聪明的人一般比较贵，同时也善于讨价还价，使用成本比较高，不符合老板用人便宜的原则。老板是特别是老板，他们渴望获得下属的尊重与认可，因此他们十分迷信个权威的，他们需要一个公司一个梦想一信声音，而一个太聪明的人通常驻会有自己的见解与主张，不会迷信老板权威，甚至会挑战老板的权威，而老板的权威是不容挑战的，为了维护自权威，老板只好请聪明人走开。所以当你面对一个老板，必须记住一句话：聪明一点，必须大智若愚。有主见的人人在职场，人们最想获得的就是获得老板的授权！而人在职场的人，说多最多的一句话就是不能放开手干，很多不不明白，工作就是会完成任务的学问，老板需要的是结果，所以我只需要对结果负责，我自己的工作，我自己熟悉，我的地盘听我作主，能做主的就不必汇报。

用人原则

用人原则虽然在市场经济的调控下，现在企业都是以创造财富利润为第一原则，但是人才是企业首要因素和根本点，用人原则将直接决定能否为企业发展打下坚实基础，能否适应市场经济所需，能否为企业创造财富利润提供保障。公司处于转型期，则急需“忠诚、责任、诚信、感恩、肯干、能干”的人。“忠诚”反映出对公司的认同度，“责任”反映出该人对工作的负责性，“诚信”反映出该人信用度，“感恩”反映该人心态，“肯干”反映出对工作的态度，“能干”反映出工作能力的水平。当公司高速发展时，则需要““忠诚、责任、诚信、感恩、能干、肯干”的人。但不管公司处于何种时候，忠诚、责任、诚信和感恩的人永远放在前面被优先考虑。因为能干的人不一定肯干，肯干的人不一定能干，但是只他不断地坚持肯干，不断的地专注，他就会成为能干的人，所以肯干的人也将是首要被考虑的。在选人用人上不仅要看“忠诚”、“责任”、“诚信”、“感恩”、“肯干”和“能干”这六点，同时也要考虑以下六点用人原则。 1、任人唯贤。选人的时候首先要考虑被选者的品德和才能，司马光在《资治通鉴》中就曾对不同德才素质的人作了划分：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。” 所以不管是什么岗位选择人员的时候，必须看其历史经历中是否

有过劣迹，是否有不良嗜好，是否有严重的违法乱纪行为，同时还要考察他的一贯品行。不管是有才而无德者，还是有德而无才者，都可以不用考虑。公司在用人上必须坚持德才兼备的原则。 2、有吃苦耐劳的精神。如果德才均有且对公司忠诚的人，在实际工作中没有吃苦耐劳的精神，做任何事情都是拈轻怕重，这样的人将不利于公司团队建设，不予考虑其录用。 3、善于解剖自己。解剖自己是为了考察衡量自己，与公司发展方向是否一致，能否找出自己的不足，进而改善；能否发现自己的长处，并发扬为自身发展提供机会。如果不了解自己，不能随时剖析自己，那么这样的人将无法进步，更无法跟上公司的节奏，为公司发展尽力。 4、有良好的形象和气质。企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时地维护企业形象。在选择人员的时候也要仔细考究其穿着打扮，言谈举止，看其是否拥有良好的自身形象，同时兼具一定的气质。 5、具有团队精神。在知识经济时代，都能打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多苦难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力

德鲁克选拨人才的基本原则

选拔人才的基本原则高级管理人员在人事管理和制定有关人事决策方面所花费的时间远远超出了他们在做其他工作上所花费的时间。而且，他们也确实应该这样做，因为从决策的重要性来讲，一旦在人事决策上发生失误，人事决策造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长，影响也更为深远，而且更难以消除。然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33 3％，最多有l／3的决策是正确的，l／3没什么效果，还有l／3彻底失败。在管理的其他领域里，我们是绝对无法容忍如此糟糕的表现。实际上，我们也确实不需要容忍，也不应该容忍。当然，管理者们在人事方面的决策将永远都不可能是完美的，但必须努力接近完美。因为我们对管理的其他领域并不如人事管理领域了解得这样多，所以他们所做决策的成功率本来应该接近100％。虽然人事决策的平均成功率不高，但也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。在“珍珠港”事件发生时，美国军队里的各个将领都已经超出服役年龄。虽然当时所有较年轻的军官都没有经过战争的洗礼，没有作战经验，抑或尚未担任过重要的部队指挥官，但到第二次世界大战结束后，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。当时作为美国陆军总参谋长的乔治?马歇尔（George C Marshall）将军亲自选拔每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个是完全失败的。斯隆在执掌通用汽车公司（General Motors）的40多年时间里，亲自挑选通用汽车公司的每一名高层管理人员——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至是最小的零部件装配部门的总机械师。按照现在的标准来看，斯隆的视野和价值观未免有些褊狭，事实也确实如此，他关心的只有通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的决策所表现出的长期绩效是无可挑剔的。人事决策的基本原则世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准，起码在我们还没有抵达天国之门之前是如此。然而，还是有些管理者严肃认真地对待人事决策，并认真钻研。马歇尔和斯隆在性格上算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的基本原则： 1 如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误。我既不能迁怒于他，也不能归咎于“彼得原理”（Peter s Principle），也没理由抱怨，因为的确是我犯了一个错误。