《工业工程》PPT讲义第8章项目管理
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第8章项目管理
5
计划的网络图示实例
简单的网络图
D A B
2
E
F
5
H I
1
2
C
2
G
2
1
事件
2
A
任务
6
关键路线法（CPM）
ES
i t 正向线路:
关键路线法图法的有关约定
k EF
j
k
j LF i
t
LS
反向线路：
可以发生的最早的时间
k —— t —— ES—— EF—— LS—— LF——
活动名称 活动事件过程长短 活动最早开始时间 活动最早结束时间 活动最迟开始时间 活动最迟结束时间
工期期 望值
方差
7 预估工期完成任务的概率
期望工期 tc=10+15+12+20=57天
方差
c 1.778 2.778 4 4 12.556
2
标准差
c 12.556 3.543 天
计划工期（假设完工概率为95% 则 z=1.65): t t z 57 1.65 3.543 63天
允许发生的最迟的时间
6 活动时间估计方法
（1）三种时间的估计
乐观时间（optimistic time，to） 最可能时间（most likely time，tm）
悲观时间（pessimistic time，tp）
6 活动时间估计方法
（2）. 综合时间估计
假定——上述三种时间估计服从 分布 每一活动工时的期望值（平均值）为：
c
概率的图示（正态分布）
A=95%
1.65
1.65
8 网络计划的修改和优化
【工程基础】第8章项目管理
tc =
∑
∑
n
n
i=1
t ei
总的方差为
σc =
2 i =1
σ i2
7 预估工期完成任务的概率
例 设有一项目，它的关键路线由 它的关键路线由A、B、C、D四个 活 动组成，它们的to，tm，tp及工期期望和方差见下表
活动 预估 工期
工期期 望值
A to 6 tm 10 10 1.778 tp 14 to 10
碹染楘摙顡梏內庇悖柢瘡醗蕃懘 妡鉰亄炈橪愸俤齵齻澱歟膧潡畲 痴瑮珩鐉黵楠亇吂厑崄瓔锦朱逰 规 发 范 呆 轱磗螘轐穨瀋館覉攘锎轒胊挳怽
2
标准差
σ
c
=
12 . 556 = 3 . 543 天
计划工期（假设完工概率为 假设完工概率为95% 则 z=1.65): t = t + zσ = 57+1.65×3.543≈ 63 天
c
概率的图示（正态分布） 概率的图示
A=95%
1.65
1.65
8 网络计划的修改和优化
一. 资源配置
1. 资源的约束 2. 资源的利用 3. 资源的平衡
6 活动时间估计方法
（2）. 综合时间估计
假定——上述三种时间估计服从 β 分布 上述三种时间估计服从 每一活动工时的期望值（平均值）为： 每一活动工时的期望值
te = to + 4t m + t p 6
工时的方差为
σ
2
t p − to =
2
7 预估工期完成任务的概率
按概率论原理，将服从 β 分布的若干活 将服从 动串联起来构成关键路线，总工期却是按 动串联起来构成关键路线 正态分布，而且： 总的期望值
∑
∑
n
n
i=1
t ei
总的方差为
σc =
2 i =1
σ i2
7 预估工期完成任务的概率
例 设有一项目，它的关键路线由 它的关键路线由A、B、C、D四个 活 动组成，它们的to，tm，tp及工期期望和方差见下表
活动 预估 工期
工期期 望值
A to 6 tm 10 10 1.778 tp 14 to 10
碹染楘摙顡梏內庇悖柢瘡醗蕃懘 妡鉰亄炈橪愸俤齵齻澱歟膧潡畲 痴瑮珩鐉黵楠亇吂厑崄瓔锦朱逰 规 发 范 呆 轱磗螘轐穨瀋館覉攘锎轒胊挳怽
2
标准差
σ
c
=
12 . 556 = 3 . 543 天
计划工期（假设完工概率为 假设完工概率为95% 则 z=1.65): t = t + zσ = 57+1.65×3.543≈ 63 天
c
概率的图示（正态分布） 概率的图示
A=95%
1.65
1.65
8 网络计划的修改和优化
一. 资源配置
1. 资源的约束 2. 资源的利用 3. 资源的平衡
6 活动时间估计方法
（2）. 综合时间估计
假定——上述三种时间估计服从 β 分布 上述三种时间估计服从 每一活动工时的期望值（平均值）为： 每一活动工时的期望值
te = to + 4t m + t p 6
工时的方差为
σ
2
t p − to =
2
7 预估工期完成任务的概率
按概率论原理，将服从 β 分布的若干活 将服从 动串联起来构成关键路线，总工期却是按 动串联起来构成关键路线 正态分布，而且： 总的期望值
工业工程培训的项目管理33页PPT
缺点（1）资源不能跨部门共享（2）项目与项目之间缺少交流
职能型组织
优点（1）可以共享资（2）能够发挥整个职能部门的作用 （3）工作人员无后顾之忧
缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源（2）工作人员多头领导，
精
力不易集中（3）信息沟通不畅，决策迟缓
矩阵型组织
职能组织结构
研发部
总经理 工程部
生产部
一. 项目定义
不可能重复的一次性系列相关工作:
如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等
二. 项目管理定义
计划、组织和控制相关资源（人员、设备和 材料），使其满足项目的技术、成本和时间 等方面的要求
1 项目和项目管理的概念
三. 项目特点
（1）项目有一个明确界定的目标； （2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源； （3）项目具有明确的期限； （4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价； （5）项目具有独特性及一定的不确定性 。
优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点
（2）易发挥各职能部门业务精通优势 （3）实现公司资源的最优配置
缺点（1）员工多重领导
（2）对项目经理要求高
案例（1） 公 公司 司总 总经 经理 理 RR..GGrreeeenn
项目管理部主任 R.Lenz
MIDAS 项目 P.Jones No.2
No.3
1 项目和项目管理的概念
四. 制约项目成功的因素
（1）由项目的期望结果决定的目标是否明确； （2）为完成项目制定的计划是否切实可行； （3）成本是否能让顾客接受；
最终顾客是否满意。
2 项目生命周期四个阶段
识提
执
结
别出
行
束
工业工程导论第8章 生产计划与控制
❖ 多品种需以代表产品计算的。
Pi=P
3）工段或车间生产能力的确定 在设备组生产能力基础上，对主要
设备组生产能力进行平衡，得到车间生产 能力。
4）企业生产能力的确定 对车间生产能力进行综合平衡，得
到企业生产能力。
2.生产计划
（1）生产计划的种类及作用
❖长期生产计划 ❖年度生产计划 ❖短期生产计划
❖减少订货次数，降低订货成本。
(2)库存的弊病
❖占用大量的流动资金； ❖库存成本增加；
❖掩盖企业生产过程中存在的问题。
3.静态库存控制方法
(1)ABC分类管理法 又称为物资重点管理法。 ❖A类物资：品种数量占库存的10%左右，资金占 库存物资的70%左右的物资； ❖C类物资：品种数量占库存的70%以上，资金占 库存物资的10%以下的物资； ❖B类物资：位于A类和B类物资之间的物资。
3）支持能动的监控能力 ❖强调主动性和超前性，以预防为主，采 用并行工程的方式； ❖提供决策支持能力，并将决策支持功能 扩展到半结构化和非结构化问题的处理。
4）支持开放的客户机/服务器计算环境 。
3.ERP系统的一般构成
课后思考题：
1.如何计算单设备和设备组的生产能力？如 何确定车间生产能力和企业生产能力？
P0 F0 / t
P0 — 单台设备生产能力； F0 — 单台设备计划有效工作时间； t — 产品的工序时间定额。
2）设备组生产能力 ❖以具体产品为计量单位的生产能力计算：
P =（Fe·S）/t
P — 设备组生产能力；
Fe — 单台设备的有效工作时间； S — 设备组设备台数； t — 单位产品工序时间定额
（2）计划工作指导原则
❖全局观点 ❖科学性观点 ❖严肃性和应变 ❖群众的观点
Pi=P
3）工段或车间生产能力的确定 在设备组生产能力基础上，对主要
设备组生产能力进行平衡，得到车间生产 能力。
4）企业生产能力的确定 对车间生产能力进行综合平衡，得
到企业生产能力。
2.生产计划
（1）生产计划的种类及作用
❖长期生产计划 ❖年度生产计划 ❖短期生产计划
❖减少订货次数，降低订货成本。
(2)库存的弊病
❖占用大量的流动资金； ❖库存成本增加；
❖掩盖企业生产过程中存在的问题。
3.静态库存控制方法
(1)ABC分类管理法 又称为物资重点管理法。 ❖A类物资：品种数量占库存的10%左右，资金占 库存物资的70%左右的物资； ❖C类物资：品种数量占库存的70%以上，资金占 库存物资的10%以下的物资； ❖B类物资：位于A类和B类物资之间的物资。
3）支持能动的监控能力 ❖强调主动性和超前性，以预防为主，采 用并行工程的方式； ❖提供决策支持能力，并将决策支持功能 扩展到半结构化和非结构化问题的处理。
4）支持开放的客户机/服务器计算环境 。
3.ERP系统的一般构成
课后思考题：
1.如何计算单设备和设备组的生产能力？如 何确定车间生产能力和企业生产能力？
P0 F0 / t
P0 — 单台设备生产能力； F0 — 单台设备计划有效工作时间； t — 产品的工序时间定额。
2）设备组生产能力 ❖以具体产品为计量单位的生产能力计算：
P =（Fe·S）/t
P — 设备组生产能力；
Fe — 单台设备的有效工作时间； S — 设备组设备台数； t — 单位产品工序时间定额
（2）计划工作指导原则
❖全局观点 ❖科学性观点 ❖严肃性和应变 ❖群众的观点
《工程经济学与工业企业管理》教学课件—第八章工业企业管理概论
二、战略的构成要素和层次 1
构成
2
要素
3
4
经营范围 资源配置 竞争优势
协同作业
二、战略的构成要素和层次
公司总战略 （总体战略）
经营单位战略 （竞争战略）
公司 战略事业单位1 战略事业单位2 战略事业单位3
职能层战略 研发
制造
营销 人力资源 财务
图8-8 战略管理层次
公司层战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略，是 企业最高管理层指导和控制企业的一切行动 的最高行动纲领。可以分为发展战略、稳定 战略和收缩战略。
适用
事业部甲经理 事业部乙经理 事业部丙经理
职能组
职能组
规模庞大、品种繁多、技术复 杂和市场广阔多变的大型企业。
车间主任
车间主任
车间主任
图8-4 事业部制组织结构图
三、组织结构的形式 5.模拟分权制组织结构
优点
调动生产单位的积极性，解决 了规模过大不易管理的问题， 授权合理。
缺点
任务不明确，考核困难；注重 局部利益
适用
规模庞大、品种繁多、技术复杂和市场 广阔多变的大型企业。
总经理
职职职职 能能能能 部部部部 门门门门
项目小组A
项目小组B
项目小组C
图8-6 矩阵制组织结构图
思考题
1.商店、饭店、学校、医院哪些是企业？为什么？ 2.请问组织结构的形式有哪些？分别有哪些优缺点， 适用的条件是什么？
03
PART 03
工业企业的概念
企业是指从事生产、流通、服务等经 济活动，实行自主经营、自负盈亏、 独立核算、依法成立的基本经济组织。
工业企业的特征
（1）企业是从事经济活动的组织 （2）企业必须承担社会责任 （3）企业经营的自主性和盈利性 （4）企业必须是独立的法人组织
《基础工业工程》第一-八章课件.ppt
代用生产
测定部分 率度量
产出量
T2时产出量/T1时产出量
多要素
投入量 单要素
T2时投入量/T1时投入量
多要素
单要素
标准
生产率规划、评价、 控制、提高部分
标准
标准
生产率评价、规划、控制、提高
调节反馈环 32
（三）生产率测定
生产率测定的意义: 生产率测定是提高生产率的前提。 由于各生产要素的作用并不是简单的叠加，它们对 生产率贡献的大小，必须进行加权度量，然后归并 成整体生产率。所以，科学、准确地测定生产率非 常重要。
生产率实际上是衡量生产要素使用效率的尺度。 生产率与生产效率是不同的。
提高生产率的意义 1.生产率提高的速度决定国家经济发展速度； 2.提高生产率是增加工资和改善人民生活的基本条件； 3.提高生产率可以缓和通货膨胀； 4.提高生产率可以增强国际市场竞争力，保持国际贸易平衡； 5.生产率提高对就业和社会发展有促进作用； 6.生产率与质量是同步发展的关系。
23
24
生产过程
自然过程
劳动过程
生产技术准备过程 基本生产过程
辅助生产过程
生产服务生产过程
工艺过程
检验过程
运输过程
工艺工序
检验工序
运输工序
操作单元
动作
25
二、生产类型的划分
（一）按照最终产品的形态划分 1.离散型生产 2.连续型生产 （二）按照成品是否存储划分 1.订货式生产 2.存货式生产
26
运用工程的方法来达到管理的目的—— 就是工业工程。
14
二、企业面临的主要环境要素
1.顾客 市场经济条件下，企业的一切活动都是围绕着顾
客（市场）进行的，由于科学技术的进步、经济的 发展、人民生活水平的提高，顾客的需求越来越高， 而且变化频繁。
《工业工程》PPT课件
29.11.2020
建筑精选课件
8
2.工业工程能做什么呢？
There is always a better way
最佳作业方法的问题 最佳作业方法的标准化及劳动定额问题 与最佳作业方法相关的生产场所布置、物流路线设计、 工具设计等问题 工作设计问题 现场管理问题
29.11.2020
建筑精选课件
What kind of workplace problems can ergonomics solve ？
How can ergonomics improve health and safety？
What is ergonomics ？
29.11.2020
建筑精选课件
17
Understanding ergonomics at work
Efficiency and Benefit
29.11.2020
建筑精选课件
7
从实例角度思考： 假如，汽车企业，拿到了订单或预测了未来一段时间的需 求，后，需要考虑什么？
（1）如何在规定的时间内完成所需的产品品种和数量？ 企业的生产计划与控制
（2）如何保证产品质量、降低产品的成本？ 现场管理
（3）如何高效率地完成产品？ 运作流程与工艺方法
9
工业工程的概念和内涵
29.11.2020
建筑精选课件
10
• Industrial Engineering is concerned with the design, improvement, and installation of integrated system of people, materials, information, equipment, and energy. It draws upon specialized knowledge and skill in the mathematical, physical, society sciences, together with the principles and methods, engineering analysis and design, to specify predict and evaluate the results to be obtained from success systems.
第八章项目控制ppt课件
监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理 计划中确定的绩效目标的过程.
监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一.
监督包括收集、测量与发布项目绩效信息，分析测量结果和预 测趋势，以便推动过程改进. 持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需 特别关注的任何方面. 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计 划的实施过程，以确保他们能有效解决问题.
齐鲁工业大学商学院
13
2/16/2020
8.1 控制与项目整体控制
监控项目工作-输出
变更要求
通过比较实际情况和计划要求，可能需要提出变更要求，来 扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或 降低质量要求和进度或成本基准。
变更请求可能导致需要收集和记录新的要求。变更可能会影 响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
• 一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着达 到组织目标方向来进行。
• 控制系统的有效性由它多大程度上促进目标的 实现决定的。 控制系统帮助管理者达成的组织 目标越多，控制系统越好。
齐鲁工业大学商学院
4
2/16/2020
8.1 控制与项目整体控制
控制过程
将实际执行 情况与标准 进行比较
达到标准 了吗？
第八章 项目控制
1 2/16/2020
本章学习要点：
1、控制的定义与一般模型 2、控制的种类、项目整体控制、变更控制 3、范围确认与控制 4、成本控制、质量控制、进度控制
本章学习要求： 1、理解与掌握有关控制的概念、控制的一半
模型、项目监控工作； 2、能够结合生活、工作中的项目实例进行项
目成本控制、质量控制分析； 3、理解与掌握项目风险控制的管理过程。
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理 计划中确定的绩效目标的过程.
监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一.
监督包括收集、测量与发布项目绩效信息，分析测量结果和预 测趋势，以便推动过程改进. 持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需 特别关注的任何方面. 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计 划的实施过程，以确保他们能有效解决问题.
齐鲁工业大学商学院
13
2/16/2020
8.1 控制与项目整体控制
监控项目工作-输出
变更要求
通过比较实际情况和计划要求，可能需要提出变更要求，来 扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或 降低质量要求和进度或成本基准。
变更请求可能导致需要收集和记录新的要求。变更可能会影 响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
• 一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着达 到组织目标方向来进行。
• 控制系统的有效性由它多大程度上促进目标的 实现决定的。 控制系统帮助管理者达成的组织 目标越多，控制系统越好。
齐鲁工业大学商学院
4
2/16/2020
8.1 控制与项目整体控制
控制过程
将实际执行 情况与标准 进行比较
达到标准 了吗？
第八章 项目控制
1 2/16/2020
本章学习要点：
1、控制的定义与一般模型 2、控制的种类、项目整体控制、变更控制 3、范围确认与控制 4、成本控制、质量控制、进度控制
本章学习要求： 1、理解与掌握有关控制的概念、控制的一半
模型、项目监控工作； 2、能够结合生活、工作中的项目实例进行项
目成本控制、质量控制分析； 3、理解与掌握项目风险控制的管理过程。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。