激励机制建设思路
激励机制建设规范化的思路
巨人集团起家于计算机软件。进入保健业，以脑黄金创造了它的鼎盛辉煌；进入房地产业，因巨人大厦。陷入了滑铁卢。巨人集团的发展走了大弯路，但原因远不只是一个决策失误的问题。管理理念选择错误，不重视企业激励机制建设，没有健全的激励机制是其更重要的原因。但时至今日，史玉柱本人仍没有充分意识到这一点。巨人的保健品——脑黄金没有保留下来，史玉柱东山再起，换成了脑白金，但却为后继企业留下了发展的“脑黄金”——要实现企业持续稳定发展，健全企业激励机制是必不可少的前提——尽管这种“脑黄金”还没有被人们充分认识到其价值。
一、巨人陷入绝境的深层原因
巨人集团是由一个文弱书生史玉柱一手创办的，1991年成立，1995年上半达到顶峰，1997年陷入债务危机，名存实亡。
巨人集团的发展从兴到衰很多人都认为是史玉柱的决策失误造成的。败笔在于多元化经营，进入保健业和房地产业，最后的滑铁卢是建造巨人大厦。这是一种非常肤浅的认识，其实这一失误仅仅是它陷入困境的一个直接原因，或者说是一个导火索，远不是深层根本原因。因为就其实力分析，它并不是没有能力进入两大行业。它的辉煌实际上主要是脑黄金带来的，问题主要出现在内部管理上。第一次创业，取得一些成功后，创业时的激情就消失了，开始了“窝里斗”，“大锅饭”甚至比国有企业还厉害，一些人不再考虑为企业做贡献，企业的凝聚力消失殆尽。
巨人创业三年后，企业内部管理就出现了问题。1994年初，巨人集团发生了两件痛心的事：一件是西北办事处主任贪污挪用巨额资金；另一件是参与巨人软件开发的一位技术人员离职后将技术卖给另一家公司，给巨人造成巨大损失。史玉柱感到企业内部管理问题的严重性，并意识到自己这方面能力的缺陷，刚刚31岁，就从总裁的位置上引退下来，聘请北大方正总裁楼宾龙出任巨人集团总裁。
1．巨人集团总裁楼宾龙的诊断
楼宾龙接任总裁之后，对巨人集团作了一个直截了当的剖析，认定巨人集团存在五大隐患：
■ 创业激情基本消失。
■ 出现“大锅饭”机制。
■ 管理水平低下。
■ 产品和产业单一。
■ 市场开发能力停滞。
巨人集团的五大隐患，简单地说，可以概括成一个隐患，即企业激励机制不健全，企业缺乏凝聚力。企业创业激情消失，本身就是因为没有激励机制来推动，企业员工满足于得过且过、吃老本、混日子。因为继续积极努力，以创业时的激情作为企业的发展再做贡献，得不到充分的鼓励。出现“大锅饭”机制本身就说明
企业没有形成必不可少的激励机制，干好干坏一个样，干多干少一个样。如果能懒，谁还愿意勤奋？管理水平低下，就是低在没有应有的企业激励机制上，企业不知怎样调动员工的积极性和创造性。员工不知道如果为企业做了努力和贡献，自己可以得到怎样的利益满足。后面两个问题，是第二、第三两个问题的延伸结果。
2．史玉柱东山再起后反思方向失位
史玉柱到靠脑白金东山再起反思时，仍没有深刻意识到这一问题。他复出后，在由柳传志、段永基、冯仑等人主持，他本人也是主要发起人的泰山产业研究院年会上亮相，没有太多讲自己东山再起的历程，更没有谈自己的理想，而是大倒苦水。他总结了搞死民营企业的13种方法：
■ 不正当竞争。
■ 碰到恶意的“消费者”。
■ 媒体的围剿。
■ 对产品的不客观报道。
■ 主管部门的不公正对待。
■ 法律制度上的弹性。
■ 被骗。
■ 红眼病的威胁。
■ 黑社会的敲诈。
■ 得罪了某一官员。
■ 得罪了某一刁民。
■ 遭遇造假。
■ 企业家的自身安全问题。
但他从没有想到，企业内部管理不到位、缺乏凝聚力更容易让有了一定规模的民营企业因心力衰竭而猝死。
二、军事化绝对提升不了企业管理水平
楼宾龙提示了巨人集团的病因，但并没有人下大力气来医治这个疾病。巨人集团从创立到辉煌所现实的发展，大都依赖于一种搞运动式的大呼龙模式。这种模式不仅一直到巨人集团因巨人大厦而陷入困境都没有改变，相反还进一步演化，直接发展成为一种军事化经营管理模式。1995年2月10日，史玉柱下达总动员令，组织了三大战役。他亲自挂帅，成立了三大战役总指挥部，下设华北、华南、华中、华东、华东、东北、西南、西北和海外八个方面军，以会战的形式来推动企业的发展。这种方式在短期内也取得了一定的成效，30个产品15天内获得订得货3个亿。
但因为激励机制不健全，员工的热情并没有长久地维持下来，更重要的是员工的努力没有得到充分的肯定和正面激励，人心涣散加剧。当年10月2日，史玉柱又发动秋季战役，其规模和声势相对三大战役已有所减弱。史玉柱在动员会上下了死令：成则英雄，败则落马；只问结果，不问过程。
秋季战役远没有取得预期的效果，巨人衰微的征兆开始出现。史玉柱感到形势严峻，但仍没有从企业内部管理上寻找原因。怎么激励人、拢住人心、增强企业的凝聚力等问题，没有进入他思考的焦点范围。他出巡大西南，沿着红军长征的路进行考察，他是想让自己从中国革命历史的成败经验中获取一种思路、一种力量。一路上，他去了太平
天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失。在遵义会议旧址，他思考过战略、战术的转变。来到大渡河那天，正是阴云密布、秋风怒号，史玉柱陡生悲壮豪情，面对滔滔河水仰天长叹：
“我们面前就横着一条大渡河啊！”
可惜，他寻找的方向偏了，中国革命历史中的成败经验，能为企业发展带来启迪的东西太少了。
但他最终没有找到横过大渡河的出路。1996年初，他又发动了巨不肥（一种产品）会战，形势没有丝毫改观。巨人集团内部很多人把这当成了最后的晚餐，侵吞私分巨人财产的问题集中爆发，各类违规、违纪、违法事件频频发生，截留、坐支、挪用公款、虚假广告、冲货，禁而不止。几万、几十万，甚至上百万的资产因此而流失了。史玉柱无可奈何，组织全国总公司经理和总部中层以上的管理人员参观了广东省高明市重刑犯监狱。他想通过外部威慑牟力量来约束下属员工的行为，但未见什么成效。
三、仅有经济福利远不能拢住下属员工的心
史玉柱也重视对下属员工的经济福利激励，但这种经济福利激励，没有科学的方法做基础，所以没有起到激励人、凝聚人心的作用。可以说，他一直没有明白，他支付给员工的工资，在同行、在珠海都是冒尖的，为什么用高价钱也买不来他人的忠诚，也买不来企业的凝聚力。20世纪90年代初，巨人集团分公司主管的月薪已达到3000元，集团领导在5000元~6000元之间，同时还配有车子、房子。如此的待遇在珠海市也是很难寻到的。
1996年底，正在兴建的巨人大厦没有按合同交付使用，债主为此找上门来，债务危机全面爆发了。这使众多的人作鸟兽散，一些人直接把回笼的销售款当成最后的晚餐，占为己有，卷款出走。一个又一个区域公司经理携款携物失踪，甚至集团副总裁也携款失踪。
这更使集团资金问题加剧，史玉柱到了无力回天的地步，不得不躲进他自我设定的孤岛，形影相吊，逃避债权人和媒体的追踪。
到1997年，巨人已名存实亡了。
四、健全企业激励机制要解决的问题
从巨人的案例我们可以看到，企业激励机制的健全对于一个企业的持续稳定发展是多么重要、多么关键。企业不是靠一个人做起来的，更不能靠一个人来维持其辉煌。企业没有健全的激励机制，企业的员工就没有意志行为的方向。能混，就一定会混；能懒，就一定会懒；能贪，就一定会贪。如果处于这样一种境地，老板无论是一个什么样的天才，企业也难以保证有辉煌的明天。
1．让管理人员普遍感到困扰的五个问题
■ 下属员工为什么工作热情不高、积极性不大、创造性不强？
■ 工资、奖励工资没少
发，为什么没有激起下属员工的积极性，相反还引起一些不满情绪？
■ 有何对策和方法能提高员工薪酬的激励作用？
■ 绩效考核是企业管理的核心工作，如何量化考核，以保证其公正、公平、客观、准确、全面？
■ 有何办法能最大限度地增加企业的凝聚力和员工的忠诚度？
健全企业激励机制，也就是使“奖则赠其所欲，惩则施其所避”的规则普遍化、持久化、规范化。因此，企业激励机制健全，必须事先制定完善的制度规范，让员工根据自己的意志进行行为选择。但这种选择是有明确的后果相伴随的：其意志行为与企业发展方向吻合，能为企业发展目标的实现有所作为，就一定能获得自己最大欲望的满足；否则就要肃夺其欲望的满足条件。并且，企业在制度规范中所做的事先约定，还必须让人感到：奖，奖得动心，让为企业发展努力做贡献的人一定获得充分大的欲望满足；惩，惩得痛心，让贪企业便家、只想捞企业、不想为企业有所作为的人，不仅要吐出贪捞的好处，而且要让他蒙受比他从企业贪捞到的好处大得多的损失。这种奖惩不能仅仅体现在经济福利的得与失、大与小上，还必须涵盖人们所向往的利、所逃避的害。
2．企业激励机制建设要回答的四个问题
■ 在这个企业鼓励什么？禁止什么？解答这一问题就是选择确定激励的方向。
■ 如何让员工按照企业所鼓励的方向进行意志行为选择？解答这一问题就是确定激励的途径。
■ 如何保证贡献于企业的人能得到应该有的利益和欲望满足？解答这一问题就是制定具体而明确的正面激励的措施方法。
■ 如何保证犯禁会受到足够大的惩处，使犯禁的收益远远小于这种惩处带来的损失？解答这一问题就是制定具体而明确的负激励的措施方法。