班组激励机制

班组建设激励机制方案

一目的

为充分调动车间全体员工的积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队,建设适应公司发展需要的优秀人才队伍。

二、适用范围

——生产车间

三、激励原则

车间采取以公司绩效考核为基础的激励原则，通过车间绩效考核小组，以公平、公正、公开的考核方式进行绩效评比；以全方位的科学绩效考评，体现每位员工的自身价值及个人能力，促进车间班组建设的全方位、多样化发展。

四、激励评比方式

1、绩效突出团队评比

2、优秀机台评比

3、明星员工评比

4、技术传、帮、带评比

5、劳动竞赛评比

6、操作技能评比

7、修理技能评比

五、激励措施

1、薪酬激励

班组建设特色

班组建设特色(精选多篇) 班组建设特色模式初步形成今年来，邢矿集团老母坡公司将班组建设作为企业的基础性、战略性工作常抓不懈，通过构建标准体系、开展系统性培训、强化激励考核机制，初步形成具有煤气化特色的“11756”班组建设模式，全面提升了企业基层管理水平，为企业的安全生产、跨越发展提供了不竭的原动力。身处企业转型跨越发展的关键时期，能否不断提升经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力等核心竞争力，使企业立于不败之地，成为摆在集团公司面前的重要课题。为此，集团公司瞄准基层抓基础，将班组建设提升到

企业发展的战略高度来抓，并在实践当中总结提炼出了班组建设的总体目标，分阶段制定了集团公司班组建设的任务，从完善组织体系、构建工作标准，到强化制度落实、分层次开展系统培训，逐渐形成了具有煤气化特色的“11756”班组建设管理体系与模式。 “11756”模式，即“围绕一个目标，突出一条主线，抓住七个方面，把握五个关键，实现六个提高”。一个目标，即：通过区队班组建设，把煤气化班组打造成“管理规范、安全高效、学习进取、团结和谐”的基层组织。一条主线，即：以系统化观点、精细化理念、标准化流程为主线，持续深入推进区队班组建设，全面提高班组管理水平。七个方面，即：基础管理、安全管理、生产管理、现场管理、经济核算、培训管理、团队文化。五个关键，即：强化组织体系与制度建设；强化激励与考核机制；强化科学系统性培训；强化稳定高效的专业管理队伍建设；强化区队长、班组长选拔任用

机制。六个提高，即：班组的安全保障能力得到提高；班组创新能力得到提高；班组学习能力得到提高；班组团队凝聚力得到提高；班组长管理能力得到提高；班组员工操作技术水平得到提高。经过不断实践，集团公司班组建设工作取得了明显成效，全公司广大干部职工班组建设思想认识大幅提高，区队班组管理能力、创新能力不断增强，模范班组的模范引领作用得到显现，创新型班组、学习型班组、技术型班组、和谐型班组、安全型班组、管理型班组等特色班组在全公司不断涌现，嘉乐泉煤矿掘进队生产甲班获全国煤矿优秀安全班组，神州煤业普采队生产乙班李清华获全国煤矿优秀安全班组长。建设特色班组煅造合格队伍晋城西治超检测点是环城高速公路四个检测点中人员精神风貌最独具特色的站点。因为我们是唯一的女子班组，在站领导的正确领导下，我们要将其打造成一支综合素质高、工作责任心强的

广东美的集团目标责任制考核实施管理办法

广东美的集团目标责任制考核实施管理办法第一章总则第一条为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观地评价，特制订本管理办法。第二条本管理办法适用于2001 年集团签订了目标责任制的总部职能部门与各经营单位及其第一责任人。第二章考核责任部门第三条集团考评小组是绩效考评的领导机构，集团人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。 2001 年考评小组名单：组长：张河川副组长：梁结银成员：戴裕东顾炎民徐泓泉杨敏李胜孟鸣第四条绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分，责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指标的收集、汇总工作。第三章考核内容第五条2001 年集团对事业部及各经营单位的考核内容为：一）考核事业部指标： 1、经营任务指标 2、风险控制指标（二）考核事业部第一责任人指标： 1、经营任务指标 2、风险控制指标各考核审核和

3、管理绩效指标第六条2001 年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为： 1、工作目标考核 2、管理绩效考核第七条2001 年集团绩效考核实行差异化考核，根据各单位的不同情况，由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及权重。第八条由于2001 年为实行目标责任考核的第一年，根据上半年各项指标考核的完成情况，经考评小组与被考核者双方协商同意，可对考核指标及权重进行调整。第九条因机构及人员调整，或其它客观条件发生变化，影响到有关考核指标的执行时，可由集团考评小组及相关部门及人员共同协商，调整有关指标及权重。第四章考评程序第十条各考核责任部门应确定专人负责考评统计，并将人员报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料，以报表形式加以汇总，于每个统计周期后5 日内交人力资源部。由人力资源部负责汇总。第十一条考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上，每季度后10 日内召开评估会，听取各经营单位及各职能部门关于经营管理及工作进度的报告。并对有关资料进行评议。第十二条2002 年1月15日前，考评小组及集团人力资源部应对各责任部门提供的数据进行汇总和评估，并得出初步考核结果。第十三条2002 年1月31日前，集团考评小组应完成对考核结果的确认工作。报董事局及总裁批准后，通知被考核单位及个人。第五章考评结果运用及申诉第十四条考评结果与被考核单位及个人的收益挂钩，办法如下：（一）集团总部职能部门： 1.部门目标责任制考核结果实行百分制，最终得分结果分为六级，分别是S级：95分以上，A级：90—95分，B级：80—90分，C级：70—80分，D 级：60—70分，E级：60分

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。二、目的：根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通。三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：四、激励体制方案： (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、完善奖金和福利体系（1）中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。（2）为员工上五险，如有条件争取上“一金”。（3）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将分类短期长期精神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境物质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权公司发展速度加快发展质量提高公司愿景实现自我激励超我激励内部人文环境激励企业文化员工激励

班组安全文化建设班组安全生产激励

班组安全文化建设班组安全生产激励集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

班组安全文化建设——班组安全生产激励班组长在对班组进行安全管理过程中，仅仅做到身先士卒、当好表率是不够的，要带领班组成员齐心协力实施班组的安全生产目标，就要懂得激发和鼓舞班组成员的士气。这就需要班组长懂得使用班组安全生产激励机制。可以说，班组长对班组安全生产激励机制运用的好坏，在某种程度上决定着班组安全生产的兴衰成败。那么，班组长如何正确使用安全生产激励机制第一、把握激励的原则和形式。班组长在使用安全生产激励手段的过程中，应本着按需激励、公平公正的原则，坚持目标一致。班组长必须保证其所采取的激励手段能够将班组成员安全生产的积极性充分调动起来，并要因人而异，对不同的员工采取不同的激励手段。班组长应该注意降低激励成本，争取用最少的投入换取最好的效果。物质激励是当前企业班组安全生产中使用得非常普遍的一种激励模式。可是，却有很多班组在使用这种激励模式的过程中耗了不少成本，最终却没有达到预期目的，不仅没有提高班组成员安全生产的积极性，反而贻误了班组发展的契机。

A是一名班组长，为了促进班组的安全生产工作，他也在班组中采取了物质激励模式。可是，实行了一段时间后，他发展不仅没能实现预期的景象，反而极大地打击了班组成员安全生产的积极性。为什么呢他经过思索，找出了问题的根源——他为了避免班组成员之间产生矛盾，采取的是平均激励法。平均激励等于没有激励。其实，物质激励模式往往总是存在着这样或那样的弊端，相比较之下，精神激励往往能产生更为理想的效果。 (续上)A找出了问题的根源之后，决定换一种激励方式。他在班组内设定安全生产的目标，实行“安全生产明星”评选机制。实行了一段时间后，他发现班组成员的安全生产的积极性得到了很大的提高，班组安全生产工作也由此逐步迈上了一个崭新的台阶。目标激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励等，对于班组成员来说，都是行之有效的精神激励方法。班组长应该懂得将物质激励与精神激励给合起来，才能真正调动班组成员安全生产的积极性。第二、掌握行之有效的激励技巧。班组长应该明白，激励的目的就是为了提高班组成员的安全工作积极性，但是影响班组成员安全工作积极性的因素有很多，比如工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利以及工作环境等，并且这些因素对于不同成员所产生的影响也不同。所以，班组长在制定激励措施时，就要充分考虑到班组成员的这种个体差异，实行差别激励，做到有的放矢。班组长应该明白，自己的行为是影响激励制度成败的重要因素。

如何加强班组建设-激发班组活力

如何加强班组建设，激发班组活力内容提要：班组是企业的细胞，是完成生产经营任务的基本单位，一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。特别是对于高温高压、连续生产的化工企业来说，提高班组的执行力尤其重要。下面以**公司为例，阐述如何推进班组建设，进而激发班组、企业的活力。关键词:班组建设管理机制民主管理班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点和具体实践者，也是企业稳定的基石。班组素质的高低，体现和反映了企业的安全生产、经营管理。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养、生存发展和安全稳定。企业工会组织如何融入中心、服务大局，抓好班组建设工作，将是我们面临的一个新课题。笔者认为应从以下几个方面做好工作：一、统一思想，充分认识加强班组建设的重要性和必要性全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是提高企业管理水平的一项重要工作。（一）加强班组建设是提升企业凝聚力和竞争力的客观要求和前提。班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业

各项工作的落脚点和具体实践者。班组成员素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。作为企业最基层的组织单元，班组的运作不仅关系到企业的发展，还决定着企业未来的命运。只有班组建设的水平提高了，才能提升企业的凝聚力和竞争力。（二）加强班组建设是提升企业内部管理水平的需要。班组是管理的基础。班组是各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要提升企业内部管理水平，首先要加强班组建设，实现班组管理的规范化，并通过班组管理抓落实。每个班组的管理达到了制度化、规范化、也就为管理上层面、跨台阶提供了先决条件。（三）加强班组建设是员工成长的需要。班组是提高员工素质的基本场所，是企业发现、孕育、培养各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业员工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。只有加强班组建设，才能为广大员工提升个人素质营造良好的媒介和平台。（四）加强班组建设是团队进步的需要。班组是企业中最小的组织，承担着基本的生产经营工作任务，班组的管理水平、人员素质的高低，直接影响着企业的形象。只有把班组建设搞好了，班组的综合素质提升了，企业才能稳步发展，团队才能进步。

集团管理层绩效考核激励机制

集团管理层绩效考核激励机制（第2019至2020年度施行草案）考核目的：为确保浙江永强集团股份有限公司（下称“公司”）的收入与利润的持续、稳定增长，提高公司管理层工作积极性，并充分考虑公司经营特性，特此制定公司管理层绩效考核激励机制。考虑到公司控股子公司北京联拓天际电子商务有限公司经营比较独立以及对外投资业务的波动性，本次管理层绩效考核激励机制的考核范围仅限于公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体。具体考核办法如下：一、绩效考核周期：考虑到公司经营的季节性特征，本绩效考核以业务年度为考核周期，业务年度为前一年的7 月1 日至当年的6 月30 日。二、绩效考核范围：公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体，业务主体主要包括母公司、境内外主营户外休闲家具的生产型子公司及批发零售子公司，详见下表。

注：如有新增或注销子公司，由董事会根据其业务内容分类予以增减及更新。三、激励奖金的提取方法 1、公司每一业务年度激励奖金的提取须满足具体条件如下：（1）公司业务年度实现业绩达到公司董事会确定的年度绩效考

核利润目标；（2）最近一个会计年度财务报告被注册会计师出具标准无保留意见。 2、公司激励奖金的提取公司以当年绩效考核净利润目标为基数，当年度实现绩效考核利润超过绩效考核净利润目标，对超出当年度绩效考核净利润目标部分按20%比例提取激励奖金。 3、绩效考核利润界定绩效考核利润是指绩效考核范围内各经营主体合并归属于母公司利润扣除财务性股权投资取得的投资收益或亏损以及投资减值准备、股票投资盈亏及公允价值变动后的净额，但包含汇兑损益、与日常经营相关的政府补贴；如考核期末存货（含原材料、在制品、库存商品等）账面金额占该考核年度销售金额的比例超过2019 年6 月30 日存货金额占2019 业务年度销售额占比的，对超出部分按照20%比例在所得税前扣减该年度绩效考核利润，如果存货增加部分中有根据市场情况进行的策略性备货导致库存增加的，经董事会讨论认可后可以剔除；且最终核算利润，应在所得税前扣除根据本机制计提的管理层绩效考核激励奖金金额。四、绩效考核激励的参与人员及激励奖金分配 1、绩效考核参与人员为：（1）公司高级管理人员；

班组成员创新激励制度

班组成员创新激励制度第一章总则第一条目的为培养和调动班组内成员的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀班组，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应连采一队发展需要的优秀人力资源队伍，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于连采队全体员工。本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。第二章激励原则第三条全面激励原则对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。第四条以绩效考核为基础原则对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对班组成员的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。第五条公开、公平、公正为原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对班组成员创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。第六条物质激励、精神激励、机会激励相结合原则对班组成员的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。第三章激励方式第七条薪酬激励通过对创新型班组成员薪资需求的合理满足保证对班组成员的创新激励作用。连采一队建立了一套相应的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。主要理念： ⑴按劳分配，奉献者定当得到合理回报； ⑵机会、职权、工资、奖金、津贴等多种分配方式。 ⑶员工与连采队之间建立命运共同体 ⑷报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度第八条培训激励公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培

班组建设奖惩激励制度

班组建设奖惩激励制度一、考核机构队里成立班组建设民主管理委员会，负责班组民主管理和奖惩考核工作。二、考核评级办法 1、考核评定班组等级采用百分制，根据得分情况划分为以下四个等级：考核评分在70-79 分（含70 分）为一星级班组；考核评分在80-89 分（含80 分）为二星级班组；考核评分在90-95 分（含90 分）为三星级班组；考核评分在95 分以上（含95 分）为明星级班组。 2、综合考核在班组建设民主管理委员会的领导下开展工作，按安全、工作、出勤、学习、综合五项内容考核，分项实行旬检与动态检查相结合的检查制度，月末一次性打出本月单项考核分，最后得出月考核分即定级分。 3、每月5 日前由班组民主管理委员会负责召集成员对各队进行全面的检查、验收、打分后将考核结果汇总，经队领导审批，张榜公示无异议后，由办事员在工资中奖罚兑现，即每月的奖励与处罚均与班组成员工资直接挂钩兑现。

三、评分细则 1、各考核内容所占的分值比重为：安全20 分、工作20分、出勤20 分、学习20 分、综合20 分。 2、安全方面的考核分为三个等级：若该班组出现严重违章现象，出现安全事故，0~7 分；出现轻微违章现象，无安全事故，8?14分；无违章，无事故，15?20分。 3、工作方面的考核分为三个等级：若该班组严重工作懈怠，不积极工作，造成贻误生产，或者所分管设备因检修不到位而影响生产的，0?7 分；工作还算积极，但是所完成的工作质量不够好，所分管设备隐患排查不力，且没有影响到正常生产的，8?1 4分；工作认真积极，能保质保量完成份内工作，15?20分。 4、出勤方面的考核分为三个等级：若该班组一个月内出现两人次以上（包含2 人次）矿工或者3 人次以上（包含三人次）迟到早退串岗脱岗现象，或者出现正班人员两次以上（包含两次）交接班时不汇报的，0?7分；出现1 人次矿工，或者1?2人次迟到早退串岗脱岗现象，或者出现正班人员1 次交接班时不汇报的8?14 分；圆满完成考勤，无违反劳动纪律的情况出现，15?20 分。 5、学习方面的考核分为三个等级：若该班组一个月内出现两人次以上（包含2 人次）无故不参加学习会、安全会和民主生活会，不参加培训学习，不按期提交试卷等情况，或者3 人次以上（包含三人次）开会时有迟到早退现象，0?7 分；出现1 人次无故不参加学习会、安全会和民主生活会，不参加培训学习，不

班组建设制度(完整版)

班组建设制度班组建设制度，保证各站备品、备件的充足；负责领取各类记录，并负责保管好使用过的各类记录； 3. 负责填报各站新增设备标志或需要更换的数量、规格； 4. 负责各站仪器、仪表的定期送检工作； 5. 负责及时补充各站的备品、备件，并检查数量与实物相符。四、政治宣传员： 1. 协助队长做好职工思想政治工作，完成宣传报道任务；负责组织全体人员定期开展政治学习； 3. 负责本队网上星级班组建设工作； 4. 负责各类报纸的整理、归档工作；五、核算员： 1. 协助队长作好各类工资、资金及生活福利的领取发放工作；按照要求作好各类单据的填写上报工作； 3. 负责每月的经济责任制考核填写上报工作。六、考勤员 1. 协助队长做好职工考勤工作；负责每月考勤记录的填写和上报工作； 3. 负责劳动纪律的监督、检查工作。第五篇：变电站班组建设制度汇编变电站班组建设制度汇编

默认分类 201X-05-09:26:39 阅读1591 评论1字号：大中小订阅变电站班组建设制度汇编业务技能、学习培训制度一、为了适应电力工业生产发展的需要，有效的培养新人员，不断提高现有生产工人的技术水平，严格贯彻各项规章制度，保证安全经济供电，各变电站可根据具体情况，按照下列各项培训方式进行工作： 1、组织规程技术学习。 2、进行反事故演习和事故预想。 3、进行生产知识考问和讲演。 4、设置技术问答二、变电站运行人员每月规程、技术学习不得少于一次，并由专人负责掌握，学习内容主要为： 1、上级颁发的各项规程制度。 2、事故通报、技术通报和反事故技术措施。 3、本站设备的构造和性能及设计图资料。 4、有关文件、经济运行和新技术资料。三、变电站每年至少进行反事故演习一次，由供电科领导进行，拟定反事故演习的项目，应考虑下列各类： 1、本站和外站发生过的事故和异常现象。 2、设备薄弱环节和设备可能发生的事故。 3、影响设备正常运行的季节性现象。 4、值班员的技术薄弱环节，可能出现的误操作事故。

联想集团的激励机制

联想集团的激励机制 “人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；…… 这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。 20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。这是一个奇迹，一个神话。为什么？多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于

电信运营商常用内部激励机制

电信竞争常用内部激励机制摘自《移动互联网时代的电信营销与经营创新》人民邮电出版社，作者罗明伟各地运营商在推进企业改革和提升企业活力中，创造了形式多样、丰富多彩的激励方式方法，以下是一些常见的运营商激励机制创新实践。一、绩效激励通过建立有效的绩效考核机制，推动内部激励引导，以此提升营销业绩，是运营商最基本也是最重要的激励手段。【案例】新疆电信强县激励计划『2011年9月新疆电信区公司实施强县激励计划，对县公司评价以经营指标为主（90%），包括全业务市场份额、移动市场份额和收入增长率（后增加3G 渗透率），管理指标为辅（10%），包括应收账款、万元营销费用拉动净增移动用户等。凡是得分60分以上、行业收入排名第二且未发生事故、廉洁问题的评为“强县”，全区计提的工资激励（所有强县收入的1%）和外包费用激励（工资激励的60%），每个季度考核并发放一次激励，激励发放考虑得分和收入规模，比如每个强县获得的工资激励按照该县得分/所有强县总得分（50%）和该县收入/所有强县总收入（50%）加权得出。』二、竞赛激励劳动竞赛是运营商常用的一种激励方式，是通过组织劳动竞赛，短期内释放激励政策，刺激营销业绩的提升。【案例】贵州联通以提前激励方式开展劳动竞赛『2011年末贵州联通领导班子启动最后两个月的营销活动，定下目标，并推出人均4000元的奖励标准。有别于传统的“先完成任务后奖励”的方式，为打消员工顾虑，领导班子决定将奖金先发下去，不管是正式员工还是派遣制员工奖金一律同等，号召大家奋力完成任务，如果完不成，就往回扣奖金。这一招把员工的干劲彻底调动起来，大家拧成一股绳，全力搞业务发展，最终超额完成任务。这一仗为员工树立了发展的信心，也为新组建的领导班子树立了威望。自此后，贵州联通在开展各阶段劳动竞赛中，均采取目标奖金预先发放、考核结算的方式，将收入激励与工作业绩直接挂钩，有效推动各经营单元超额完成既定的劳动竞赛任务。』

10班组建设,表彰奖励机制

梯子岩煤矿班组建设、表彰奖励机制班组创先争优活动、班组劳动竞赛一、根据工作计划，每月下旬由班组长、经济核算员确定下月班组竞赛目标，制定竞赛规划。二、月底召开班组民主管理会，讨论下旬竞赛目标和规划，通过竞赛条件。三、开展竞赛，每日公布竞赛成绩。四、抓好比，学，赶、超、帮教活动，掀起学习先进热潮。五、总结推广典型经验。六、修订竞赛规划，进入下一个月的竞赛。

梯子岩煤矿优秀班组长评选表彰制度为提高班组长工作积极性和工作热情，经矿研究制度本制度。一、矿每年对各队长、班组长组织一次评选活动，以充分调动各单位队长、班组长的工作积极性和主动性。二、优秀科、队长、班组长的评选条件： 1、能够认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，具有“安全为天，质量为本”的思想意识和对职工生命安全高度负责的精神。 2、能够按章指挥、按章作业，熟练掌握《煤矿安全规程》、《操作规程》、《作业规程》，并具有一定的管理经验及排除事故隐患的能力。 3、善于团结同志，积极做好科、队、班组的安全思想教育工作，在群众中有一定的威信。 4、严格执行工作标准，以身作则，带头实干，在搞好全面质量管理、确保质量体系有效运行的前提下，积极完成各项任务。 5、热爱本职工作，作风正直，廉洁奉公，对班组的安全生产、工程质量负责，积极搞好班组“双基”建设。 6、科、队、班组的安全生产管理，逐步实现标准化、规范化、制度化。保证本科、队、班组杜绝轻伤以上人身事故和重大非人身事故,实现全年安全生产。

7、组织科、队、班组文明生产。保证本科、队、班组工程质量动态达标，一级品率达到 60％以上，超额完成各项任务。 8、教育职工严格按章作业，及时排除各种隐患。杜绝违章指挥，制止“三违”。 9、结合科、队、班组生产实际，制定科、队、班组各项安全生产标准，逐步实现作业程序标准化；生产操作标准化；生产设备、安全设施标准化；手指口述标准化；作业环境、工具摆放标准化；安全用语标准化；个体防护用品使用标准化；安全标志标准化。三、评选程序：优秀科、队长的评选，由科、队根据名额推荐，矿根据五好科、队考评结果综合评定，班组长的评选由所在科、队按矿分配名额，进行民主推荐，根据得票多少，结合所在科、队、班组安全、生产、绩效，由科、队讨论、研究确定报矿，由矿评比表彰领导小组审查、通过后予以表彰奖励。凡经审查不符合优秀科、队长、班组长条件的，取消评选资格，并不再增补名额。

规范班组管理制度,提高班组建设质量

规范班组管理制度，提高班组建设质量一、问题的提出很多企业都意识到，没有基层班组的规范管理，任何战略目标和宏大设想，都是空中楼阁。而加强班组建设的过程中，自然离不开班组管理制度的规范。本篇文章就一起来探讨在班组建设过程中，应该从哪几个方面来规范班组管理制度。二、体系对应的理念不同的企业，对班组管理制度的完备性要求是不一样的，很多生产制造型企业，多数是从以下十个方面来规范班组管理制度：班组例会管理制度班组计划管理制度班组质量管理制度班组创新管理制度班组学习制度班组文化建设制度班组沟通制度班组激励制度班组财务制度班组现场管理制度三、具体解决问题的方法一般来说，涉及班组基础管理方面的文件包括管理要求(制度)、业务流程和工作界面，可结合班组建设的主要内容，针对不同的项目，初步可依照以下顺序展开： 1)工作职责明确：建立健全班组岗位责任制，明确工作分工和班组日常管理分工，班组岗位职责明示上墙。 2)制度建设建立班组日常管理制度，包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为准绳，避免考核流于形式，以个人意志为主。制定作业标准，以现场管理为主要内容，制定作业标准、控制指标及劳动定额。建立班组消耗台账，与部门预算分解有机结合。 3)记录管理制定《班组记录分工明细表》，实现班组各项记录专人负责管理。制定记录填写与管理要求和班组自查管理办法，确保记录符合规定要求。制定班组各种记录存档要求。将部门各项记录汇编、整理成册，统一进行要求，明确时间及分工，以便于部门管理。四、解决问题的效果完善班组管理制度应始终把握以建设和优化班组基础管理工作为目的。具体实施中重点可从基础制度、流程管理、工作界面规范入手，结合班组类别及基本情况，重点制定实施关键点，约束和考察班组成员的基础管理工作。在执行过程中不断优化，从而形成切实可行的制度和流程，为班组建设提供平台和保障。五、解决问题的案例有些企业更需突出对设备和安全生产的重视，会特别对班组在这方面的表现和行为作出

激励机制研讨会活动方案(DOC 5页)

美的集团第八届人才科技质量月激励机制研讨会活动方案主办：第八届人才科技质量月组委会承办：股份公司人力资源部时间：9月3日-9月27日

目录一、活动介绍二、日程安排三、论文征集、评选四、论文评选委员会五、论文评选奖项设置与奖金六、现场研讨会一、活动介绍人力资源是美的的第一资源，而良好的激励机制则是美的迸发活力、持续发展的重要保障。机制弱化、退化危害对美的可能是致命的，我们需要不断检讨自身，通过激励机制的设计去适应甚至是领航企业的发展。以免过去成功的因素成为以后发展的障碍。整个激励机制研讨活动包括两部分：论文征集和现场研讨。二、日程安排时间事项 9月10日——9月22日论文征集、研讨会筹备 9月23日——9月25日论文评选 9月27日现场研讨会、颁奖三、论文征集此次论文征集面向全集团所有员工。集团、股份、威尚、制冷等

总部人力资源部门，及其下属一级单位人力资源部门最少供稿一篇。全部论文经遴选、编辑后，汇编成集，在人力资源系统内部发布。论文需在2500字以上，请于9月22日前OA给郭锐，或电邮：guorui@https://www.360docs.net/doc/5c8968503.html,。如涉及公司机密或秘密信息，请于论文中注明。论文要求： 1、论文的选题必须具有典型性，要针对美的激励机制现状或未来发展需要进行分析，并提出鲜明的观点； 2、论文可以从实际工作出发，经过总结、提炼，能够达到对所在单位在激励机制方面有发展、有价值的作用； 3、论文观点尽可能有具体事实或数据支持，引用的资料尽可能注明出处； 4、论文字数最好在1500以上，必须为原创（可以是单人撰写，也可以是多人合写）。 5、各单位论文篇数要求：企业集团：2篇股份本部：3篇制冷本部及下属单位：5篇威尚公司：2篇压缩事业部：2篇电机事业部：2篇生活电器、饮水设备、风扇、微波炉、威特公司、厨具公司、热水器公司、日用电器公司、洗碗机公司：各1篇评审委员会将对所有参赛者提供的论文进行筛选、评选。四、论文评审委员会

集团薪酬激励制度

集团薪酬激励制度为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。 2.范围适用于全集团各单位。 3.职责： 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释: 4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系

数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核） 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。）工龄金额一年以内10元一年----二年30元二年----三年50元三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元 5.3.3星级工资标准：

[实用参考]班组激励机制.doc

班组建设激励机制方案一目的为充分调动车间全体员工的积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队,建设适应公司发展需要的优秀人才队伍。二、适用范围 ——生产车间三、激励原则车间采取以公司绩效考核为基础的激励原则，通过车间绩效考核小组，以公平、公正、公开的考核方式进行绩效评比；以全方位的科学绩效考评，体现每位员工的自身价值及个人能力，促进车间班组建设的全方位、多样化发展。四、激励评比方式 1、绩效突出团队评比 2、优秀机台评比 3、明星员工评比 4、技术传、帮、带评比 5、劳动竞赛评比 6、操作技能评比 7、修理技能评比五、激励措施 1、薪酬激励 ⑴、根据员工当月绩效考核指标总体完成情况进行合理性调整，兑现当月绩效奖金，不断促进员工的激励作用。 ⑵、通过当月绩效考核，当月生产品牌成品率都达到公司优秀指标，评选为当月优秀机台，机台人员质量指标加分项上调%。

①、当月生产品牌废品率未超耗，达到规定标准。 ②、各生产品牌废品率平均节约50%以上，所生产的产量达到生产计划规定标准或最高者。 ③、机台设备、现场、安全检查达到公司规定标准，无不合格项。（月检查同一问题超过3次为不合格项） ⑶、各机型团队当月绩效考核成品率都达到公司优秀指标，单月基本绩效无不合格项，评选为当月绩效突出团队，机台人员质量指标加分项上调%。 ①、团队当月所生产品牌成品率考核都达到公司优秀指标99.2%以上。 ②、团队当月设备、现场、安全检查达到公司规定标准，无不合格项。（月检查同一问题超过3次为不合格项） ⑷、向车间提出合理化建议，提出技术创新等并得到有效实施的员工，被评选为当月明星员工。 ①、服从车间管理，能自发向车间提出建议，并得到有效推行，成绩效果显著的员工，如：车间管理、班组建设、质量控制等方面意见。 ②、生产工作中能以身作则，善于团结同事，得到机台或团队推荐的员工。 ③、车间工作个人完成表现出色和为车间赢得荣誉的员工。ａ、团队工作开展出色，超出或达到车间预期要求的团队负责人。ｂ、民主管理小组工作开展个人能力突出，并取得一定成效的团队负责人。ｃ、车间巡检工作到位，工作积极主动，能提前发现和预防车间存在问题及时上报得到有效解决的员工。ｄ、不定期向公司简报投稿并得到刊登及对公司有突出贡献的个人。 ④、连续两月评为明星员工的人员，自动评选为季度明星员工。

班组建设激励机制材料

班组建设激励机制材料 —、班组简介 XX班组担负着XXX等的工作，是一支技术成熟、踏实肯干、具有强大的团队凝聚力并充满激情的队伍。在工作中兢兢业业，立足岗位，精益求精是每一个员工对自己的要求。二、班组激励机制的构建 XX班组始终把加强班组建设、夯实基础管理作为重要工作和基础工程，在坚持完成本职工作的基础上，对班组激励机制进行了构建，做到合理取舍，重点突出，丰富发展班组建设内涵外延，推动班组建设激励机制创新和发展，为实现维护人员的技术能力提高奠定了良好的基础。（一）目标激励创建学习型班组，紧紧围绕“精细化管理+安全”展开工作，始终不忘记是一个团队，加强团队成员之间的交流。班组工作形式灵活，以主要负责专项工作的员工为主，互相学习工作经验以及应急情况处理技巧，并在处理故障后形成书面材料，互相学习，使每一个员工不仅在自己的专项方面不断进步，在其他项目上也能做到承揽基础维护工作。在员工的培训上，一是理论方面，利用每日早间以及下午下班后的时间互相交流本日工作经验，共同交流、培训、学习，当日问题当日解决；二是实践方面，网管班组建了实验网，大家有问题先讨论，讨论后在实验网上验证测试。班组成员直接参与业务配置及故障处理，并对参与项目进行核查、修正，在老员工的指导下，新员工放手

去做，并实行一人执行一人核查，提高了工作的完成质量，同时也提高了大家的工作能力，在最大程度上起到了传帮带的效果。

（二）制度激励班组的规范化、科学化建设，是班组建设持续有效发展的有力保障。在制定班组建设制度过程中，吸收以往成熟做法，借鉴其他单位的现金经验的基础上，进行梳理，优化、规范和完善，确定了晨会、周会制度，确定每日、每周目标，整理前一天、前一周的工作完成情况，进行总结；根据不同的业务分工，制定了考核标准，增强了班组考核的针对性和规范性。（三）情绪激励通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工的情绪上得到满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。及时了解员工的思想动态，使员工感受到集体的温暖、增强员工的归属感（四）荣誉激励每月根据工作完成情况，评选本月优秀员工，并在班组会议进行表彰，予以奖励，并将此纳入年底考核中，鼓励员工工作积极性，在班组形成一个赶、学、比、超的良好氛围。（五）培训激励班组骨干员工拥有较强的综合素质，在基础工作中，形成以骨干员工为核心的培训小组，循序渐进的提高员工的业务技术水平，鼓励员工参加各类技术考试，检测培训效果。

碧桂园地产集团成就共享计划激励制度(试行)

碧桂园集团成就共享计划激励制度 (试行) 时间：2019年12月10日 1

目录第一章总则 (1) 第二章考核方式及奖励条件 (3) 第三章购股权的管理 (7) 第四章奖励结果申诉 (9) 第五章释义 (10)

第一章总则 1.1目的本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。 1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目）案例一：某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。案例二：案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例三：案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。案例四：案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。综上，楼面地价为450元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。小结：从上述四个案例看出，积极主动地以合理成本取得外部资金支持（贷款、垫资等方式），以及尽早地实现开盘，可减少集团自有资金的投入与占用时间，能相应提高可提取的成就共享股权奖励金额。另，按此种计算方法所创造的净利润越高，则经营管理人员所分得的利润总额就越高。 1.3实施范围适用于集团新购置的项目，即【2011年8月1日】后获得的项目，包

班组长如何激励员工

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解激励的涵义； ●掌握针对一线工人的激励原则； ●了解激励的基本形式和运用； ●学会如何有效激励员工。班组长如何有效激励员工一、激励的定义现在员工管理主要包括三个方面：管态度、管知识、管技能。态度是基础，知识是保证，技能是落脚点。对于基层管理者而言，要做到态度高于一切。态度不能只落实在口头，要有一套激励机制，适时提高员工的积极性。 1.激励的涵义激励，简单来讲，是一种刺激。它的目的是激发员工的斗志，鼓励员工的上进心，所以好的激励叫激励力。激励力的公式为：激励＝效价×期望值也就是说，要想使激励的效果好，效价、期望值就要高。效价效价高是指激励的办法对员工有吸引力，员工心有所动。例如，如果现在仍然像过去一样，奖励员工20元或50元钱，就不能起到激励效果。需要注意的是，企业在经济上的投入越高，效价力不一定就越高。提高效价要按需激励，切中员工要害，这就需要激励之前听取员工的意见，不能一言堂，明白员工关注什么。期望值期望值高是指激励实现的可能性高。如果奖励的办法、东西、结果很诱人，但是对员工的要求特别高，员工很难实现，激励效果也不会很好。 2.激励的方式激励有两种方式：物质激励和精神激励。物质激励往往是奖钱、奖物；精神激励又被称为“不花钱的激励”，是老板最感兴趣的激励方式，有时往往效果比物质激励还要好。 3.激励的种类激励有两种：正激励和负激励。正激励就是表扬人；负激励就是批评、惩罚人。所以说，将激励理解为表扬和赞扬，是一种错误的想法。 4.需求激励激励需要用心，要结合员工的需求和动机。如果员工提出需求，企业不需要投入很多，但又能极大地满足员工，这就是双赢。激励员工需要结合马斯洛的需求理论：生理需求对于员工的生理需求，激励办法是给员工提供衣食住行的便利条件。安全需求