运用唯物辩证法诸范畴之原因与结果分析案例

运用唯物辩证法诸范畴之原因与结果分析案例
运用唯物辩证法诸范畴之原因与结果分析案例

马克思主义基本原理概论

运用唯物辩证法诸范畴之原因与结果分析医疗保险诈欺现

原因和结果是事物、现象之间的相互联系、相互制约的普遍形式之一。它是人类在认识和实践活动中首先遇到的一对范畴,是反映客观因果联系的范畴,也是哲学史上较早产生的一对范畴。

在事物的发展、运动、变化过程中,处在普遍联系、相互制约中的任何一种现象,都必然是由某种或某些现象所引起,而这种或这些现象的出现,又必然会进一步引起另外一种或一些现象的产生。在这里,那种能够引起某一现象产生的现象,就叫原因;而被某种现象所引起的现象,就叫结果。客观现象之间这种引起与被引起的关系,就是事物发展的因果联系。

在分析具体事物之前,我们必须搞清原因与结果的一系列关系。首先,原因和结果是对立的,在具体的因果关系中,原因就是原因,结果就是结果。两者不能混淆和颠倒。这是原因和结果区别的确定性。如果倒因成果,或倒果成因,就会得出荒谬的结论。

其次,原因和结果又是统一的,表现在:第一:原因和结果是相互依存的。原因之所以成其为原因,是相对于它所引起的结果而言的。结果只有相对于引起它的原因来说才成为结果。第二,原因在一定条件下可以相互转化的。在具体的因果关系中,原因和结果的区别是确定的,但在世界的普遍联系和永恒发展中,原因和结果的区别又是不

确定的。同一种现象在一种联系中是原因,在另一种联系中可能是结果。反过来也是一样。第三,原因和结果又是相互作用的。在原因和结果的关系中,不仅原因引起结果,而且结果也可以反过来作用于自己的原因,引起原因的进一步变化,这就是彼此之间互为因果。

自从《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》出台后,城镇职工基本医疗保险制度改革取得了积极进展,截止目前,参保职工人数已达1.3亿多人。基本医疗保险制度的建立,基本上遏制住了原体制下医疗费用过快增长的势头,保障了大多数人参保就医的合法权益,得到了社会各界的广泛认可。然而,近年来,各种形式的医疗保险欺诈案件在全国各地呈现逐年上升的趋势,医疗保险欺诈侵吞了有限的医疗保险基金,直接影响到改革的健康发展,这一恶劣结果的造成必有其根源,这些原因值得我们深究。

我们要一切从实际出发,正确的认识这个社会问题,多角度分析医保险欺诈成因:

一是利益驱动。医疗保险欺诈行为之所以屡禁不止,主要原因就是受到利益的驱动。参保单位为了尽可能的降低运营成本,不惜以牺牲职工的利益为代价,不缴或少缴医疗保险费。医疗机构作为医疗保险和医疗服务的提供者,则希望能够在其所提供的医疗服务行为中获得尽可能多的补偿,以弥补政府财政和公共卫生财政投入的不足。

二是少数人群的道德的缺失。我个目前还没有建立诚信制度,人们对社会诚信还缺乏认识,一些人甚至还存在“人不为己,天诛地灭”的错误思想。在这种思想的错误引导下,少数损害集体利益而非法获得个

人利益。少数医生为了能从药品和检查中获得提成和回扣而置患者的利益于不顾,滥检查、滥用药,没有了最起码的医德。

三是相关法律不健全。一些具有刑事违法性的社会保险欺诈案件由于没有没去的法律支持而难以对其进行处罚。从刑事处罚方面来看,《刑法》虽然对保险诈骗作了界定,但没有明确社会保险诈骗罪,按我国“罪刑法定”的原则,刑法没有明文规定为犯罪行为的,不得定罪处罚。其他相关法律,如《劳动法》对社会保险的欺诈行为没有涉及,而《保险法》中对保险欺诈的有关规定也仅用于商业保险。从行政处罚方面来看,国务院颁布的《社会保险征缴暂行规定》,对社会保险欺诈行为如何适用法律也没有明确规定。法制不健全,无法可依的现状也是骗保者屡屡得手的一个重要原因。

当然针对这些原因所造成的后果,相关地方也采取一系列措施来解决应对,像同步推进“三医改革”,解决好体制上问题。完善公共卫生财政补偿机制,使医院和医生的收入同药品收入脱钩,杜绝由此而导致的不规范的医疗行为。引进竞争机制,鼓励参保职工到服务质量好,收费价格合理的定点机构就医购药。提高立法层次,加大处罚力度,加大司法机关介入打击医疗保险欺诈行为的力度。完善医疗保险政策和加强宣传教育等。如果我们仔细分析就不难发现,这些措施于引起医疗诈欺的原因是非常有针对性的。

从这一社会现象中我们看出,由于一系列原因的出现(上已述),引发医疗诈欺现象,使得相关人员合法权益丧失,这些原因必然引发此类后果,体现的原因与结果的相互依存性。这种引起与被引起,作

用与反作用的关系在社会生活中是普遍的多样的存在的,而后的措施又逐个去侦破原因,进而促进了事物的发展,结果也反过来作用于自己的原因,引起原因的进一步变化,很好的体现了原因与结果的相互作用性。

坚持因果关系的辨证性质,全面把握原因和结果的相互转化的发展链条,具有重大的实践意义和理论意义。因果联系的辩证法要求人们在从事当前活动时,一定要估计到它可能引起的长远后果,从而可以有针对性的预先做好计划、措施等项工作,避免顾此失彼或不好的后果发生;因果联系的辩证法要求人们要善于从某一行动的后果中分析其原因,总结成功的经验和失败的教训,从中引出规律性的东西指导今后的工作,这是不断提高科学认识水平和实际工作能力的重要条件,所谓:“吃一堑长一智”、“失败是成功之母”等皆属于此;坚持因果联系的多样性原则,就是要求我们在坚持唯物主义决定论原则的前提下,要善于对原因、结果及其关系进行全面的具体分析,找出它们相互之间的因果联系,采取相应的措施,少走或不走弯路,少犯或不犯错误,增长才能,搞好工作。

文学院

项目范围管理案例最新版本

项目范围管理 一、项目范围说明书 该项目具体分为5个小部分:1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元内。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览,但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式,以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须严格按照项目计划进行,在一个月内顺利完成。目标全校师生参与,在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台,此外要引起社会关注,产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。 校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主,将作品突出化,艺术化。也需要足够人手负责安全,投票工作。以作品200以上,成本1500以下为标准。 歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作,需要作品最好为原创,以健康向上积极为主要歌曲内容。预选全程监督,严格筛选,正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。 游园活动要求专门布置适宜场地,邀请一定表演团体,提供饮用水、小吃、等,游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与,并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。 校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作,节目招聘以原为单位,取最好节目作为筛选名单,邀请校外表演团体,明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密,安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。 二、项目范围管理计划 具体管理安排 1、将游园活动,拔河比赛作为一组管理,最为室外项目,可以考虑天气问题提前或者延后举行,原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。 2、将校园一角单独一组管理,作为弹性最大的活动,其管理相对轻松,范围宽松,可视其他项目成本多寡,时间松紧作为调整项目缓冲。 3、将歌唱比赛作为一组,可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数,可以直接为晚会作为筛选。 4、将校庆晚会作为一组,作为核心内容,校庆晚会要做到高质量节目,高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。 三、项目范围定义 根据各小项目的具体内容和计划,编制下面的各个项目的具体工作分解图

浅析“成都统一”销售人员管理案例分析

浅析“成都统一”销售人员管理案例 本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下,细致地进行实地调研和深入分析,找到了出现问题的根源,并进行了薪酬制度的改革,通过严密监控和严格考核销售人员业绩,使改革措施具有了现实的执行力,从而取得了巨大成功。 案例中指出,经过深入调研,公司主要存在以下销售问题:1.销售人员只将注意力放到经销商这一环节,并不关注经销商进货之后的分销工作。2.销售人员和经销商为获取更多利益相互串通,造成公司新上市产品供不应求的假象,致使大量产品压货。3.销售人员过于分散,管理起来十分困难,公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。 针对上述问题,成都统一食品公司的做法是,通过创新薪酬模式,让薪酬与分销挂钩,使得销售人员更加注重产品的分销,终止压货的恶性循环:1.把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”,通过这种办法,扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节,并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况,促使销售人员真正将产品卖出去,才能完成公司的销售指标和销售任务,拿到自己的薪酬。2.将“月薪制”变为“周薪制”,加强销售人员的过程管理,这一举措不仅激发了销售人员的积极性,促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动,同时对于业务能力强的销售人员来说,也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入,使销售人员真正做到多劳多得,也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。3. 为防止弄虚作假,公司专门设计一个“进销存”周报表,并与销售人员“约法一章”,如果有虚假,奖金就取消,对于有嫌疑的人员,进行重点检查,通过这种方法,不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量,同时也便于公司在第一时间掌

案例分析:(定义+举例)制定项目范围管理

项目的范围管理 作为一个合格的项目经理,切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼,百战不殆”,在一个项目中我们应该知道对方需要什么,自己要做什么,这是项目成功的基础所在。做过项目的人可能都会有这样的经历:一个项目做了很久,感觉总是做不完,就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”,而开发方在“就地还钱”。 实际上,这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,都是由“范围管理”来决定的。那么,到底什么是“范围管理”,请跟我们一块来揭开谜底。 几年前,我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大,开始的需求调研进行了很长时间,期间不但几乎拜访了所有部门,还与用户反复讨论,征求意见,需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素,搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多,总觉得又花时间似乎还没真正做事。 我的同事经验比较丰富,他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目,当时软件开发管理非常不规范,基本上是了解需求后就编程序,根本没有太多的交流,需求文档就更没有了。系统开发出以后,用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题,项目实际是一个无底洞,没完没了地往下做,按他的说法是项目成员“肥的拖瘦,瘦的拖死”,实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑,当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。那么,首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?

1、什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里,范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能,另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么,它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰,以认可的形式表达出来,比如文字、图表或某种标准,能被项目参与人理解,绝不能含含糊糊、模棱两可,在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。 举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员,负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理,如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品,而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识,提高学员的项目管理理论水平,为参加PMP考试做准备,这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识,很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围,接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作,即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家,拟订授课内容,根据授课内容准备学员教材,联络舒适的培训地点,安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉,每天都要与学员交流,听取他们的意见并反馈给老师,甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题,而模拟习题都是中文,假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差,这时老师就要多讲一些内容,产品范围有所扩大,但从总的培训目标看是合理的。

范围管理案例分析修订版

范围管理案例分析修订 版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

范围定义 案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如茶的时候,开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求,该系统涉及到两个互不联通的子网:政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息,其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施。在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换。由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,项目工期也超出原计划的100%。 问题 问题1:请大家对张工的行为进行点评。

问题2:从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。 问题3:如何避免类似的问题 参考答案 【问题1】 (1)张工注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。 (2)张工忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰,造成系统交付时的重大变更。 (3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理,造成了系统第二次的变更。 (4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。 (5)张工没有对设计质量进行有效的控制,造成表现层中耦合了业务逻辑,增加了修改的代价。 【问题2】 (1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求,缺乏精确的范围定义。 (2)在发生第一次变更时,张工仍没有有效的范围管理,从而造成系统的二次变更。 (3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足,导致一而再再而三的反复。

销售人员案例分析

目录 背景………………………………………… 2 企业目前需要解决的主要问题…………… 2 一、选择内聘 (2) 二、经理人应具备的条件 (3) ....................................3 (一)人际技能...........................4 (二)作为成功的管理者 (5) (三)实战经验.................................5①区域部门化.................................5②职能部门化三、对公司的发展 (6) ………………………………‥7 (一)做好沟通………………………………8(二)人才的培养……………………………10(三)建设人才梯队 1 背景 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的 总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市,

其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门,其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责当地的销售业务。 企业目前需解决的主要问题 公司的销售部需要改组,上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,公司多次挽留杨帆,仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚,急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢? 人选1,副经理于多,工作能力强,才思敏捷、犀利过人、分析透彻,对于外在变化永不畏缩,能立刻适应情况,但为人骄傲,不喜欢听从别人的意见,目中无人,过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高,知识储备较低,公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司,造成公司人才的损失。 人选2,副经理胡波,外表很不显眼,生性平和善于团结下属,与客户关系处理得当,办事毅力十足,百折不饶,做人低调。但缺乏领导魄力,为人心软,造成部分员工吃闲饭,公司资源浪费。 人选3,销售部西安分部负责人张庆,管理经验多,实行分部改革,使得销售业绩猛进,大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报,他利用公款在吃喝中拉拢客户,考虑公司形象,提拔张庆不能不顾及社会影响。 人选4,M公司销售部王颖,由于近期与公司老板闹翻,准备辞职,她是难得的人才,把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾,也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原因,是否在本公司还会出现类似情况还未知。 现在,本公司出现了严重的中层危机,因为中层在一个公司里起着承上启下的关键作用,他们搭建起了高层与基层胡同的桥梁,将高层的决策予以接受,消化,并监督基层有效地执行,所以公司如果出现了中层危机,不仅在人力物力上有损伤,也在文化精神上。 一、选择内聘 首先我们从内聘与外聘角度分析,先排除王颖。外聘员工需要时间与本公司的企业文化磨合,不能确定他的个性能否与企业文化相适应,并且还不能确定王颖离职的真实原因,是否在本公司还会出现类似情况还未知。且应考虑避免再离职问题,出现再次职位空缺。从公司长远利益着想,相比之下外聘的风险较大,而从企业内部选拔则具有如下优点: 1.招聘成本和效率:从内部培养和选拔人才,直接成本比较低,效率也相对较高。 2.选拔的效度与信度:企业和员工之间的信息是对称的,用人风险比较小,成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握 3.员工激励:内部选拔能够给员工提供更多的成长空间,使员工的成长与组2 织的成长同步,容易激励和鼓舞员工士气,形成积极进取、追求成功的氛围,达成美好远景。 4.价值观念:长期的磨合,员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观,相互比较信任,使员工已融入到企业文化之中,认同组织的价值观念和行为规范,

管理案例分析答案

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择: 1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D )D.彻底改造女澡堂,以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(B )B.开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为(C )C.管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的决定属于哪种个体决策因素?(B )B.克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?答:鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是(C )C.工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉,你认为该如何解决?(D ) D.对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是(C )C.要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是( C )C.问题分析 10、作为一名职工,我们可以将自己描述为:主动性的词语是( D )D.总是 11、请你列出三种可能的方案;答:有三种可能方案(10分) 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份,使洁丽公司控股超过50%,然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品; 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊;答:方案的分析(10分) 方案1:利:可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值,重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。 方案2:利:可利用原有的销售渠道与服务人员,除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场;控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:投资金额较大;日方态度不易掌握。 方案3:利:避免激烈竞争,可将资金转做他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问,帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答:建议(10分) 采用方案2,接受小股东的退股建议。本题的关键点是:第一,想要放弃原有的市场或产品,而进入全新的陌生领域。 第二,只想创造新产品,放弃原有产品改善的可能,可能使企业受到更大的损伤。

项目范围管理案例

项目围管理 一、项目围说明书 该项目具体分为5个小部分:1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览,但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式,以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须格按照项目计划进行,在一个月顺利完成。目标全校师生参与,在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台,此外要引起社会关注,产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。 校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主,将作品突出化,艺术化。也需要足够人手负责安全,投票工作。以作品200以上,成本1500以下为标准。 歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作,需要作品最好为原创,以健康向上积极为主要歌曲容。预选全程监督,格筛选,正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。 游园活动要求专门布置适宜场地,邀请一定表演团体,提供饮用水、小吃、等,游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与,并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。 校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作,节目招聘以原为单位,取最好节目作为筛选,邀请校外表演团体,明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密,安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。 二、项目围管理计划 具体管理安排 1、将游园活动,拔河比赛作为一组管理,最为室外项目,可以考虑天气问题提前或者延后举行,原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。 2、将校园一角单独一组管理,作为弹性最大的活动,其管理相对轻松,围宽松,可视其他项目成本多寡,时间松紧作为调整项目缓冲。 3、将歌唱比赛作为一组,可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数,可以直接为晚会作为筛选。 4、将校庆晚会作为一组,作为核心容,校庆晚会要做到高质量节目,高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。 三、项目围定义 根据各小项目的具体容和计划,编制下面的各个项目的具体工作分解图

员工管理培训案例分析

员工管理培训案例分析 1.让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速,中国是世界上最大的移动通迅市场,摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子,这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中,摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备,其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场,但是有一天会完全开放,因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法,到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡,但社会主义市场经济还很不规范、完善,仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标,其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济,按照市场经济的规律来办事。 2.照顾好员工 世界上有三大快递公司:敦豪(dhl)、联合包裹(ups)、联邦快递(federalexpress),他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖,被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过:“公司要照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”。 换句话说,一家企业如果要有很好的利润,首先必须要有很好的客户; ●要有很好的客户,最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工,员工就不 会照顾好公司的客户,也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时,他们不会把眼睛盯在经理身上,而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工,再要求员工注意客户,然后从客户的身上去挖掘公司的利润,这是非常重要的。 3.使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话:“带走我的员工,把我的 工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言,最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源,就应该把他们看作是公司的财富。

项目范围管理案例25268

第2章项目范围管理案例 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中,需求蔓延”是信息系统失败最常见的 原因之一,信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户 的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目范围的失控,从而使得信息系 统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。 2.1 案例一:范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3。案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如荼的时候,开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求,该系统涉及到两个互不联通的子网:政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息,其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施。在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换。由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,项目工期也超出原计划的100%。 【问题1】请不超过300 字,对张工的行为进行点评 【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题不超过200字回答。 【问题3】请结合你本人实际项目经验,指出应如何避免类似问题不超过200字回答。案例分析 这是一个失败的项目,张工在项目管理中既有闪光点,也有失败的地方。但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果,而范围管理的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。 张工对项目范围有一定的把握。在范围定义中,张工发现了不同行业间具有不同的特点,电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求,政务内网与政务外网是该行业一致的标准,这与企业信息化是完全不同的。张工捕获到该需求,并对这个

销售人员案例分析

目录 背景 (2) 企业目前需要解决的主要问题 (2) 一、选择内聘 (2) 二、经理人应具备的条件 (3) ………………………………3(一)人际技能………………………4(二)作为成功的管理者………………………………5(三)实战经验……………………………5①区域部门化……………………………5②职能部门化 三、对公司的发展 (6) (一)做好沟 (7) ………………………………8(二)人才的培养……………………………10(三)建设人才梯队

1. 背景 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在 中国的总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市,其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门,其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责当地的销售业务。 企业目前需解决的主要问题 公司的销售部需要改组,上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,公 司多次挽留杨帆,仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚,急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢? 人选1,副经理于多,工作能力强,才思敏捷、犀利过人、分析透彻,对 于外在变化永不畏缩,能立刻适应情况,但为人骄傲,不喜欢听从别人的意见,目中无人,过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高,知识储备较低,公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司,造成公司人才的损失。 人选2,副经理胡波,外表很不显眼,生性平和善于团结下属,与客户关 系处理得当,办事毅力十足,百折不饶,做人低调。但缺乏领导魄力,为人心软,造成部分员工吃闲饭,公司资源浪费。 人选3,销售部西安分部负责人张庆,管理经验多,实行分部改革,使得 销售业绩猛进,大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报,他利用公款在吃喝中拉拢客户,考虑公司形象,提拔张庆不能不顾及社会影响。 人选4,M公司销售部王颖,由于近期与公司老板闹翻,准备辞职,她是 难得的人才,把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾,也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原

四种员工管理方法案例分析

四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管,需要接管一個高效運轉的部門,但前任管理者曾牢牢地控制著局面,而你則希望能讓工作環境更人性化,並保持高效的工作局面。 這時,擺在你面前有4個選擇,A是爲避免衝突而不施加壓力,B是願意隨時與員工討論,但不強行要求成果,C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標,D是採取迅速而有力的行動,重新訂立工作方向。你會選擇哪一個? 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中,學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌,一疊是情境卡,一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則:每一組拿一張情境卡,再拿一張行動卡,行動卡上有4個答案,請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中,情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況,而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員,作爲領導者,要對不同狀態的員工採取不同的管理方式,才能確立自己的領導地位,這是情境領導的核心所在。 對上述案例中,龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家,選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言,員工相當於新員工,處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效,主管要明確告知員工自己的工作目標,並儘快讓員工執行,才能達到較好的效果,所以相對於其他答案,D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後,龍子立形象地說:“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課,會對我有個印象;如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲,再穿一雙拖鞋,則是另外一種印象;而我僅穿著內衣內褲來上課,大家感覺又不一樣。我這個人沒有變,講話內容不變,所舉事例也一樣,但學習效果會有很大不同。而對領導者來說,情境領導就像打棒球一樣,你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢,讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工,4種管理方法 龍子立告訴記者,情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞(PaulHersey)博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》,全面闡述了情境領導模式。如今,情境領導已經不僅是一種先進的領導模式,同樣也是一種實用的領導工具與技能,可以通過培訓、練

第六章(一)范围管理案例分析

1范围定义 1.1 案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如茶的时候,开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求,该系统涉及到两个互不联通的子网:政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息,其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施。在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换。由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写的部分代码才通过验

收。由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,项目工期也超出原计划的100%。 1.2 问题 问题1:请大家对张工的行为进行点评。 问题2:从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。 问题3:如何避免类似的问题 1.3 参考答案 【问题1】 (1)张工注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。 (2)张工忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰,造成系统交付时的重大变更。 (3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理,造成了系统第二次的变更。 (4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

经典销售管理案例分析

经典销售管理案例分析 “张总,公司这个月的销量只有950件,比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表,一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗?”听了业务经理的汇报,张老板感到公司的提成办法非改不可了。 张老板的公司成立于九十年代初,主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了。去年的时候,公司每个月的销量还有1200件左右,今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现,除了竞争的因素,公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资;可是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了。 点评:早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场,推销的作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多的超额利润;然而现在的市场已经是买方市场了,继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了!很快,张老板制定了一个新的提成办法:业务员一律取消底薪,卖一件提成10元;业务经理的底薪降至500元,其奖金和总销量挂钩,每件提成1元。(注:方案内容有所简化) 新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了20多家新客户,月销量又回到了以前1200件的水平;业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象,张老板暗自得意……..。 不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总,周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子,周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”,张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的,他一关门公司的赞助不就泡汤了吗?”。(注:为了争取生意好的大店,“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段,甚至是与大店合作

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

项目范围管理案例

关键路径 案例分析 【问题1】 活动排序通常采用的工具为网络图,包括前导图法和箭线图法2种。 1.前导图法 前导图法,也称单代号网络图法,是一种利用方框代表活动,并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法。每个节点活动会有如下几个时间点:最早开始时间(ES),最迟开始时间(LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。 2.箭线图法 箭线图法是一种利用箭线代表活动,而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种方法也叫做双代号网络法。 在箭线图表示法中,给每个事件指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件,活动的结束事件叫做活动的紧随事件。 箭线图法和前导图法存在以下的区别: (1)双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示;而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示,每一个节点都表示一项工作。 (2)在双代号网络图中,工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示,而在单代号网络图中,工作间的逻辑关系则用箭号来表示,因此单代号网络图中不会出现虚箭号。在一幅单代号网络图中,只会出现两个虚设的工作节点,那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。 【问题2】 问题2是时间管理的计算试题,考察应试人员对 关键线路的掌握程度。为每个最小任务单位计算工期, 定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期,按 照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最 长的路径,即为关键路径。 在项目管理中,关键路径是指网络终端元素的元 素序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目 的最短完成时间。绘制其项目网络图如图3-2所示。 一个项目可以有多个并行的关键路径。另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。 关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种,如转换成单代号网络进行计算。在每个任务上标 识出最早开始时间和最早完成时间。 整个项目工期为18,根据图3-2可以判断出, 工作的关键点为C、E、I、J。 关键路径为①总持续时间最长的线路称为关 键线路;②总时差最小的工作组成的线路为关键 线路。由此判断,关键路径为:ACFIL、ACFJL、 ACEGIL、ACEGJL。 【问题3】 对于问题3,由于B上推后了10天,导致关 键路径发生改变,其单代号网络图变换如图3-3所示。

人力资源管理案例分析85842

人力资源管理案例分析 案例: A企业为一家网络公司,近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析,很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”,因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始,由于其原业绩并非十分突出,引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况,重新制定了吻合市场需求的策略,并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同,在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末,李强与其下属均得到了公司的表扬,李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包,而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味,在业界来讲如取得这般的成绩,其各方面待遇均应达到本公司的两倍,且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议,而总经理则以“做为部门经理,提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释,最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理,其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识,对本案例中李强辞职事件做出分析 解析: 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失?莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵?那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 为了更好的发挥企业中“人”的作用,人力资源被提升到战略的高度;为了更好培育“人”企业大力开发培训系统;为了更好的留住“人”,企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善;为了更好的激励“人”,

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;

(2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义: (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调

相关文档
最新文档