企业竞争的本质
全国高等院校企业竞争模拟大赛心得6篇
全国高等院校企业竞争模拟大赛心得6篇第1篇示例：全国高等院校企业竞争模拟大赛心得近日，我有幸参加了全国高等院校企业竞争模拟大赛，这是我人生中一次宝贵的经历。
通过这次比赛，我不仅学到了很多知识，也收获了许多宝贵的经验，下面我就分享一下我参加比赛的一些心得体会。
参加比赛之前，我们团队进行了充分的准备。
我们首先进行了市场调研，了解了目标市场的情况，分析了竞争对手的情况，确定了我们的竞争优势和定位。
然后，我们制定了详细的战略计划，包括产品定价策略、销售渠道策略、市场推广策略等。
在比赛中，我们能够有条不紊地执行我们的计划，这为我们后来的大比赛打下了坚实的基础。
比赛中我们要学会与团队成员协作。
在团队合作中，每个人都有自己的长处和短处，我们要学会发挥每个人的优势，弥补每个人的不足。
在比赛中，团队成员之间要相互支持，相互鼓励，保持团结，这样才能取得更好的成绩。
在我们团队中，每个人都能够充分发挥自己的潜力，为团队的胜利作出了贡献。
比赛中我们要善于总结经验教训。
在比赛中，我们可能会遇到很多困难和挑战，这时我们要学会冷静思考，找到解决问题的方法。
比赛结束后，我们要及时总结比赛中的经验教训，找到我们的不足之处，下次能够做得更好。
只有不断总结经验，我们才能不断提高自己，迎接更大的挑战。
比赛中我们要保持乐观的心态。
在比赛中，我们可能会遇到许多困难和挑战，但只要我们保持乐观，勇敢面对，我们一定会克服一切困难，取得最终的胜利。
在我们团队中，每个人都保持了积极乐观的心态，这样我们才能够在激烈的比赛中脱颖而出。
通过这次全国高等院校企业竞争模拟大赛，我不仅学到了很多知识，也锻炼了自己的团队合作能力和领导能力。
我相信这次比赛对我以后的发展会有很大的帮助，我会不断学习，不断进步，为更大的挑战做好准备。
我相信，在未来的人生道路上，只要我坚持不懈，一定能够取得更好的成绩。
感谢这次比赛给我带来的宝贵经历，我会永远珍惜。
第2篇示例：全国高等院校企业竞争模拟大赛心得近期，我参加了一场全国高等院校企业竞争模拟大赛，这场比赛为我留下了深刻的印象。
商业运营的本质和核心竞争力
商业运营的本质和核心竞争力商业运营是企业发展的核心，也是企业赖以生存的关键。
然而，对于商业运营的本质和核心竞争力，似乎一直缺乏一个明确的界定。
在本文中，我们将探讨商业运营的实质，并分析商业运营的核心竞争力。
一、商业运营的本质商业运营是指企业通过各种方式，将产品或服务提供给消费者，并获取利润的一系列活动。
从本质上讲，商业运营是为满足消费者需求而存在的。
换言之，商业运营的本质就是市场需求与供给之间的匹配。
在这个匹配过程中，商业运营需要通过市场营销、产品设计、供应链管理等多个方面来实现。
例如，市场营销是帮助企业寻求目标消费者、推广产品或服务的方式；产品设计是通过不断优化现有产品、开发新产品来满足消费者的需求；供应链管理则是要保证产品或服务的时效性、质量和成本的控制，为企业创造更多的附加值。
因此，商业运营的本质就是为消费者提供价值，从而创造利润的过程。
二、商业运营的核心竞争力商业运营的核心竞争力是指企业在市场上与竞争者相比具有优势的那些方面。
这些优势可以体现在产品或服务质量、价格、品牌形象、营销手段、创新能力、供应链管理等方面。
下面，我们将从以下几个方面来分析商业运营的核心竞争力。
1.产品或服务质量产品或服务质量是企业的核心竞争力之一。
通过提高产品或服务的质量，企业可以赢得消费者的信任和忠诚度。
此外，良好的质量也可以降低生产成本和售后成本，从而提高企业的盈利能力。
2.价格价格是企业的另一个核心竞争力。
通过控制成本和利润率，企业可以在市场上提供更具竞争力的价格。
低价格可以吸引更多的消费者，从而提高销售量和市场份额。
3.品牌形象品牌形象是企业的重要资产之一。
通过营造良好的品牌形象，企业可以提高消费者对产品或服务的认知和信任。
此外，品牌形象也可以帮助企业在市场上建立差异化，从而提高竞争力和溢价能力。
4.营销手段营销手段是企业推广产品或服务的重要手段。
通过不断创新营销手段，企业可以吸引更多的消费者，提高品牌知名度和销售额。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析摘要: 竞争优势企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。
实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。
低成本战略的理论基础是规经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。
依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。
关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势一、企业竞争优势的经济学含义与本质1. 产品价值的分解和竞争优势的含义。
任何一个理性的消费者在购买一项产品时, 他实际支付的价格一定是不大于产品的可觉察价值, 即该项产品在消费者心目中真正的价值, 二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。
产品的可觉察价值(V) 可以分为三个部分: 第一部分是企业经营成本(C) ; 第二部分是企业利润(π ; 第三部分是消费者剩余( Sc) 。
其中, 经营成本与企业利润之和构成产品价格( P) , 而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。
我们知道, 利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。
结合对产品可察觉价值的分解, 我们可以断定, 企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况: 一是保持消费者剩余和产品价格不变, 压缩企业经营成本进而提高企业利润; 二是保持产品价格不变, 通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。
总之, 企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量, 一是产品成本, 二是新创造的价值。
这样, 企业是否具有竞争优势, 就取决于可察觉价值与生产成本之比, 即价值/成本(V/C) 。
我们认为, 所谓企业竞争优势, 就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势, 这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。
对商战的认识
对商战的认识商战是指企业之间为争夺市场份额和获得利益而展开的一场竞争。
在现代商业社会中，商战已经成为企业生存与发展的重要手段之一。
本文将对商战进行全面详细、完整且深入的分析，探讨商战的本质、背景、策略以及其对企业和市场的影响。
一、商战的本质商战是企业之间为争夺资源和市场份额而进行的一种竞争活动。
它包括市场营销、产品竞争、价格战、品牌竞争、技术创新、渠道竞争等多个方面。
商战的目标是获取更多的市场份额和盈利，提高企业的竞争力和生存能力。
商战是一场全方位的竞争，不仅涉及企业间的竞争，还包括供应链、渠道商、消费者等多个利益相关方之间的竞争。
商战的结果是市场的重新分配，优秀的企业将获得更多的市场份额，而弱势企业可能会被市场淘汰。
二、商战的背景商战的背景有以下几个方面：1.市场竞争加剧：随着经济全球化和市场开放，市场竞争日益激烈。
企业需要通过商战来获取资源和市场份额，提高自己的竞争力。
2.技术进步：科技的快速发展为商战提供了新的机会和挑战。
企业需要不断创新，引领市场潮流，提供更具竞争力的产品和服务。
3.消费需求变化：消费者需求不断变化，企业需要根据市场需求的变化调整自己的策略和战略，以满足消费者的需求。
4.法律政策调整：政府的法律政策对商战产生重要影响。
企业需要根据法律政策的变化来调整自己的经营行为，以便在竞争中保持合法和有竞争力。
三、商战的策略在商战中，企业需要制定合适的策略来提高自己的竞争力。
常见的商战策略包括：1.市场定位：企业需要根据自身的资源和能力，在市场中选择合适的定位，找到自己的市场细分，以便更好地满足目标消费者的需求。
2.产品创新：企业需要不断研发和创新，提供具有竞争力的产品和服务。
通过技术创新和产品差异化，企业可以在市场中获得竞争优势。
3.品牌建设：品牌是企业的重要资产，企业需要通过品牌建设来提高自己的品牌知名度和形象，树立良好的企业形象，提升消费者对产品的认可度和信任度。
4.渠道管理：企业需要建立良好的渠道网络，确保产品能够快速、有效地传递到消费者手中。
企业战略的本质是什么
企业战略的本质是什么企业战略的本质是什么引导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
下面是店铺带来的企业战略的本质是什么相关信息，希望对你有帮助。
战略的本质是什么?首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。
根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。
众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。
在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。
真正有效的战略目标是投资报酬率(ROI)，也就是说，您的投资目的是为了获得回报。
因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗?”“我们正在实践这个正确的目标吗?”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。
其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。
你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。
因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。
但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。
比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。
那么，如何才能在产业中正确定位呢?当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。
目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久?另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。
如何应对市场竞争中的挑战和机遇
如何应对市场竞争中的挑战和机遇如果你是一个企业家，你应该知道市场竞争是不可避免的，并且它会一直存在着。
如果你的公司无法适应这种竞争，那么最终可能会被淘汰。
但是，如果你能适应市场的变化并利用挑战来获取机遇，那么你的企业可以在激烈的竞争中立于不败之地。
在这个全球竞争的时代，企业和公司们必须学会如何应对市场上的挑战和机遇。
如何应对市场上的竞争，是每一个企业家必须重视的问题。
下面，我们将从几个方面来介绍如何应对市场竞争中的挑战和机遇。
1. 充分了解受众需求一个企业的成功与否，取决于是否满足了受众的需求。
因此，了解市场的需求是至关重要的。
只有当你对你的目标客户和顾客的需求了解得越多，你的产品或服务才能被更好地接受和认可。
为了更好地了解市场需求，你可以通过市场调研来掌握真实的市场情况。
此外，还可以利用各种社交网络和社交媒体平台来了解顾客的反馈信息，对产品或服务作出调整，以更好地满足受众需求。
2. 不断创新和改进市场竞争的本质是不断的迭代和创新。
因此，一个企业只有不断地创新和改进，才能在市场上立于不败之地。
请记住，创新不仅仅是指新产品或服务的开发，还包括创新性的商业模式、管理方法和营销策略等。
因此，一个企业只有不断地尝试和创新，才能适应市场的变化，并为顾客提供更好的体验和价值。
3. 建立良好的品牌形象一个企业的品牌形象是建立在外部形象和内部文化的基础上的。
因此，要想在市场竞争中立于不败之地，你必须建立一个良好的品牌形象。
如何建立一个良好的品牌形象？这需要你花费时间和精力来打造一支默契的团队，进一步发展公司的文化和价值观，并实行这些价值观。
此外，你还需要建立一个可信的品牌形象，积极地与外部和内部利益相关者建立紧密联系，将顾客和员工的满意度放在首位，持续地完善和提升公司形象。
4. 向前看，不断针对市场细分在市场竞争中，要保持竞争力，你必须时刻关注市场和顾客的需求。
此外，你还需要不断地研究市场和竞争对手的行为和策略，以预测市场变化和顾客需求。
企业战略合作及伙伴关系管理探析
企业战略合作及伙伴关系管理探析本文从战略合作、合作竞争关系入手对联盟的伙伴关系加以剖析，研究了联盟伙伴关系的主要类型，最后提出加强联盟伙伴关系管理的解决思路。
标签：企业联盟战略合作伙伴关系一、战略合作的依据企业联盟形成的核心是企业间建立了合作关系，跨固定组织边界的合作可以从多个经济学理论中找到依据，如资源学派、关系契约理论、博弈论等。
资源学派的观点是，企业获得超额利润的源泉是拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源；异质性资源难以在企业之间自由流动，也难以用其他资源替代；企业拥有独特的异质资源，不便通过市场交易直接获取。
要获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现各方的共享和互补。
关系契约理论的观点是，人既有自利也有利他的动机，这为人与人之间的合作以及社会规范等的施行提供了可能性。
博弈论的观点是，当一个问题或一件事情需要多方合作来共同解决时，就有可能导致各方相互合作，以期望达到多赢及利益最大化，即帕累托最优。
二、企业联盟合作竞争的本质西尔拉（Sierra，1995）强调战略联盟这种合作组织的竞争性，视战略联盟为一种合作竞争组织。
所谓“合作竞争”包含了多层含义，首先，合作圈内的企业相互合作而与联盟外的企业相互竞争；其次，企业之间的合作通常在一个约定的领域内进行，可能在某些领域合作，而同时在另一些领域竞争；还有，有些合作本身是由竞争促成的，如企业间联合是为了形成市场的支配地位；最后，有些合作还会产生出新的竞争，如原来的合作伙伴变成新的竞争对手。
企业竞争与合作关系是相互依存的，并随着时、空的转换而动态变化的。
企业联盟成员企业在彼此合作的同时保持了实质上的独立性，成员企业的进入和退出有较高的自由度。
成员企业之间的合作是动态的、开放的，合作伙伴可以根据战略调整和产品方向转移而重新组合。
具有能快速重构的动态组织结构，与动态的市场和急剧变化的产业状况相适应，能较为有效地抓住外部环境所提供的机会。
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。
“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
”——卡尔▪冯▪克劳塞维茨商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。
大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。
商战也是如此，大企业击败小企业。
商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
规模不同，选择的战略形式也将不同：防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。
游击战----适用本地或区域性企业。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。
因此，每家公司都应该有不同的营销策略。
商业品牌战----心智中的战争1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。
你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。
但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。
3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。
但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。
4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。
你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。
商战胜利的不同含义：对于第一品牌：更多的市场利润。
对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三、四品牌：生存下去的同时能够赢得利润对于区域性品牌：能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。
2小时品牌素养
感悟十：定位的实践检验
符合定位思维成功的企业：
例：加多宝、巴奴、农夫山泉、大山、壹加壹、 违背定位思维挣扎的企业: 例：长虹、海尔、联想、春兰、霸王、恒大冰泉、
感悟十一：定位与易经
相同点 《易经》 不同点
都讲求空间和时间， 人、万事万物，小而 无内大而无外 在合适的时间，恰当 的地点做合适的事情， 将起到事倍功半的效 果。 都讲求空间和时间， 企业，找准定位，做 好战略规划 在合适的时间，恰当 的地点做合适的事情， 将起到事倍功半的效 果。
中国已经没有建立三菱、通用这类企业的可能 性了，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做 大企业的机会了。
1995年 美国100强 日本100强 年销售额 2.8万亿 2.8万亿 利润率 6.6% 不到1%
从品牌战略的角度看，日本经济长期低迷，银行 坏账居高不下的根本原因，品牌延伸导致品牌虚弱， 品牌盈利能力乏力。
假设七：产业的发展方向是走向融合
产业的发展方向不但不是融合，反而走向分化，品类之 间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更 多新的品类。企业的机会，在于顺应顾客的分类体系，以 定位经营创造出一个个细分品牌，而不是去改变原有的分 类与认知。
融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产 业的方向是分化。 例一： 施乐、IBM
假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
经营企业满足顾客的需求是不够的，商业
成败的关键在于击败竞争对手。竞争的本质 发生了变化，他不再是一场比赛，而是成为 一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智 的战争。 例：海王银得菲VS泰诺 “快 ” 顺爽VS飘柔 “头发柔顺”
如果企业的活动基于一个错误的假设上，一旦假设过时或不成立， 那么在这个基础上是盖不起房子的
知识时期的企业竞争论述
知识时期的企业竞争论述知识学习的战略价值分析有研究表明,知识学习不仅具有珍贵的、异质的、难以模仿或不可替代的等“核心能力”特征,而且具有不可交易性、创新性、可持续性等“动态能力”特性,能够通过知识整合、知识转移、知识创新等为企业创造动态竞争优势,因此具有十分重要的战略价值。
1.知识学习是企业存在的重要基础,知识储量与学习能力构成企业的边界范围与成长潜力。
Nelson和Winter(1982)指出,企业本质上是一系列高度专有的、具有再生能力的知识仓库,这种知识以各种不同的形式存在于企业的运作规程和常规中。
Demsetz(1988)也认为知识因素是企业出现的原因之一,有关知识的成本节约决定着企业的纵向边界,将不同的知识集合起来用于决策明显可拓展决策的机会集合,即企业的本质就是生产活动所需知识的获得、运用和积聚的有效制度。
企业知识的充裕性与异质性是造成企业绩效与优势差异的关键原因,其获得知识的能力将左右企业未来的命运。
2.知识学习是企业适应环境的有效方式,它帮助企业扫描环境并寻找到应对环境变化的措施。
在当前超竞争环境下,任何新战略都会遭遇快速反应的竞争报复,从而很快抵消了竞争优势的基础,使所有竞争优势都呈现短期性和临时性的特点,而惟有知识学习在帮助企业提高对环境变化的灵敏性与反应性的同时,比竞争对手更快、更准确地寻找到应对环境变化或者竞争行为的有效措施。
3.知识学习是企业创新的根本源泉,而持续创新是企业永续发展的力。
Teeceetal(1997)指出,只有具有有效协调、配置内外资源的能力并显示出及时、快速与灵活创新能力的企业才能在全球竞争中胜出。
但创新的本质是知识的吸纳、整合与重构,创新的方式、内容与幅度取决于知识的储量与更新能力,因此开拓性的知识学习才是企业创新活动的根本源泉与推进动力,同时也为企业的竞争优势提供长期基础。
4.知识学习是企业动态能力的形成基础,也是企业培育动态竞争优势的唯一途径。
动态能力是企业整合、构建、重新配置内部与外部资源以应对快速变化环境的能力。
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关 键 词 ： 业 ； 争 ； 应 契 约人 企 竞 适 中图 分类号 ： ２９ １ Ｆ７ ． ２ 文献标 识码 ： Ａ
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芷 业 竞 争 的 本 质
吴 关琴 ， 梁嘉 骅 ， 范建 平 ， 李 常 洪
（ 西大 学 管 理 学 院 ， 山 山西 太 原 ０ ０ ０ ） ３０ ６
摘要 ： 在传统人性假设理论基础之上提出了 “ 自适应契约人”的概念 ， “ 以 自适应 契约人”的人性假 设为基础 研究 了企业竞争 的本质问题 。认为企业的生存竞争的本质有 两点 ， 一是企业保持 内环境 的稳定 ； 二是企业 自 适应于不确定竞争环境。
影响， 这就是所为平等 （ 公平 ） 或 条件 。亚 当・ 斯密 自
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４ ２
科 技 与 管 理
一
２０ 聋 ０６
由竞争的思想是反垄断 的，反对任何政 府干预的 ， 即 放任 自流。 萨缪 尔森在 《 按 经济学 》 的说法 ： 完全 自由
收 稿 日期 ：２０ — Ｉ ２ ０ ５ １－ ２ 基 金 项 目 ： 山西 省 教 育 厅 人 文 社 科 资 助 项 目 （０５ ０４ ２ ０ ６０ ）
作 者 简 介 ：吴 美琴 （ ９ ０ ， ， 士 ； １８ 一） 女 硕 梁 嘉骅 （ ９ １ ， ， 授 ， 士 生 导 师 ； １４ 一）男 教 博 范建 平 （ ９ ５ ， ， 师 ； １７ 一）男 讲 李 常 洪 （ ９ ３ ， ， 教 授 ， 士 生导 师 ． １７ 一） 男 副 硕
２ 仓 、 膏 争
“ 争” 竞 按商务 印 书馆 出版 的 《 华词典 》 释 新 解 为 ： 经 济主体之 间在平等 的条件 下为争夺经济 利益 “ 而展 开的较量 ”。这 实际上 是亚 当－ 密所提倡 的理 斯 想化公平性 自由竞争 的概 念 。亚 当 ・ 密经济学和其 斯 后 的西方古 典经济 学 的基础 是建 立在 “ 经济 人”和 “ 市场 自由竞争” 础上的 。 基 所假设 的 “ 经济 人” 自 是 私的人 ， 又是掌握 完全信 息 ， 具有 充分认 知和处理 问 题能力 的人 ； 自由竞争 是力 ， 且不 能对 市场活动产生重大
激烈 、 无序 的竞 争 ， 不仅 削弱 了中国企业 参与全 球竞 争 的实力 ， 同时也破坏 了市场 的稳定 性和整体经济的 健康发展 ； 组织 内部 的激 烈竞争更破 坏 了企业或其他 社会组织生存与发展最根 本的条件 ， 内部环境的稳 即
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竞争是 “ 当为数众多 的企业生产 一种完全相 同的产 品， 有这么 多企 业 ， 没有一个 企业能够 影 响市场价 但 格时 ， 就存在着完全 自由竞 争。这种市场结构 主要存
ｌ 引 言
企业竞争 已成为企 业发 展研 究 的主题 。竞 争观
念、 机制 的引入确 实促 进 了中国企 业和非企业性 的组 织的发展 ， 同时亦暴露 出诸多 的弊端。 中国企业 间的
定性 和积极 的协作关 系。因此 ， 一个企业 在研究竞争 和制 定竞 争对策时 ， 首先要 考虑 的问题是 企业竞 争的 问题是什么 ？什么 是现代 企业真正 的竞争力？
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２０ ０ ６年 第 ４期
科 技 与 管 理
Ｓｃ— ｉ Ｔｅｃ ｏｏｇ ａｎ Ｍａ ｇｅ ｈｎ ｌ ｙ ｄ ｎａ ｍｅｎ ｔ
Ｎｏ． ４，２ ６ ００
（ 总第 ３ ８期 ）
（ ｍ ．８） Ｓｕ Ｎｏ３
鲤嘲 。
文章 编 号 ：０ ８ ７ ３ （ ０ ６） ４ （ ４ 一 ４ １ ０ － １ ３ ２ ０ ０ 一） ｌ ０ ｏ