丰田式改善力
《丰田工作法》读后感五篇-丰田工作法读后感
《丰田工作法》读后感五篇-丰田工作法读后感【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。
这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。
本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5s”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。
“错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。
前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。
当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。
这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。
“没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。
原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。
当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。
TBP丰田问题解决法报告
客户至上 经常自问自答为了什么 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断
TBP 十大基本意识 6-10
彻底的思考和执行 速度 时机 诚实 正直（实事求是） 实现彻底沟通 全员参与
TOYOTA WAY 2010
Continuous Improvement
持续不断的改善 Wisdom and improvement 智慧和改善
Where:按地域，经销店，销售途径（点头、访问、电话）
When:按周、月、平日还是周末 Who:按出生年龄、性别、本公司其他公司
畅销产品 滞销产品
Step.2 分解问题
步骤2.决定要 优先 着手解决的问题 • 首先决定优先顺序 重 要 度
能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）
不立刻处理，是否会造成严重后果 能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）
3.做到何种程度
Step.4 分析真因
——为探求真因，需要再次深入调查问题 产生的过程
连续问 “为什么”，以找出问题的真因 摈弃根据经验判断，非己责任的观点，根据事实反 复“为什么”
Step.4 分析真因
分析真因步骤： 1.不要先入为主，多方面考虑 2.现地现物，根据事实，反复“为什么”
（1）现地现物 （2）确认事实 （3）反复追问“为什么”
3.明确真因 （1）找出真因 （2）检验真因
Step.4 分析真因
3.明确真因 （1）找出真因
例子：员工推销能力低下
（Why？）员工进行推销活动的次数不够 （Why？）意识不足 （Why？）对行动成果没有信心 ？）薪资低 （Why？）不了解正确做法 ？）上思考和水平低 （Why？）没有对他们进行方法上的指导 ？）人事考核制度不完善 （Why？）没有合适的指导标准流程
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
丰田生产方式补充资料
丰田方式的真正目的①
「其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费 其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善” （改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活 动。・・・・・・・・・・・・
丰田汽车副社長 荒木隆司
2003.2.22东洋经济周刊
丰田生产方式的真正目标②
凡事彻底 将谁都认为是理所当然的事情做到别人 任何人都不可能达到的程度。（日常管理是 根本）
时间流（时间的流动）
变化・循环 定管理组织能力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎ 的程度
过程中存在６个流动，其关系性的好坏决 ｔａｇｅ）。格外重视物流与时间流。
物流（物流管理）
表准化
＜现实实际状态＞
物流 除了物品的 移 动以外，还 包括设备的使用检查和保全、 以及品质制造等。 来自顾客的定单信息。
（打开）
東京大学経済学部教授 藤本 隆宏
出处：丰田哪里最强？ 日経ＢＰ社
管理在认识・感情・文化等方面的纠葛
对问题和改善方向统一认识。诊断。
打开現在管理过程（即管理能力＝工序能力）“之中”“之間”存在的生声不息的“６个流 动”。
管理的原单位（改善力）
全部活动为分子， 时间是分母。
人的流动（人的动、劳动）
包括经验 、 知识 、 技术 、 技 能 、人 员组合 、行动风格、 领导力风格 。干劲、紧张感 、 信赖感、团队协作・・・ IQ和EQ
信息流（顾客信息・技术信息）
相生（相互补充・依存） 相克（相互抑制・抵触） 图纸等。
资金流（资金的无间断流动） （经营现金流）
停滞、移动 （ 搬 运 ） 及检查不产 生任何价值。
业务流（管理业务的流动）
管理・间接业务。包括各种资料、票据及管理 标准的传递和流动。 管辅部门的工作总体可分为规划业务和日常 业务，规划业务视为业务流，日常业务视作 为信息加工工序，归入信息流。 经营管理革新的目标，就是让 ６ 个流 程处在和谐的状态。这里面有思想意 志和机制的因素，各企业都不相同， 管理模式的“独自性”正在于此。
丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊 敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 原则13: 不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执 行决策 原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
第一类原则 长期理念
解决问题 (持续改进与学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、 使他们成长) 流 程
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短财务目标也在所不惜
比赚钱更重要的使命
丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造
更高价值
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用广告牌 制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
预定日程表的推式生产制度仍有可用之处
在丰田公司,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推 式制度. 他们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前 臵期来进行零部件的递送.日程表并非只是你必须尽量遵照的 原则,也是你务必竭尽全力实现的截止期限. 你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具,也能变得 像丰田公司一样精益.丰田模式是一种理念及一套工具,必须适当 地应用于你公司的情况.
丰田模式卓越的作业流程读后感
丰田模式卓越的作业流程读后感一、初读之感。
1.2 书里介绍的丰田作业流程，一开始就给我一种非常严谨的感觉。
每一个环节都像是精心打磨的齿轮，环环相扣，不容有丝毫差错。
这就好比一场精彩的交响乐演奏，每个乐手都必须在正确的时间奏响正确的音符，这样才能演奏出美妙的乐章。
二、深入理解。
2.1 丰田模式中的持续改善理念真的让我大为赞叹。
这可不是一句空话，而是实实在在地融入到企业的血液当中。
就像一个人想要减肥，不是说减一天歇三天，而是每天都坚持锻炼一点点，控制饮食一点点，时间长了就能看到显著的效果。
丰田也是这样，每天都在找问题，想办法改进，哪怕是很微小的改进，积少成多那也是不得了的成就。
2.2 尊重员工这一点也是丰田模式的一大亮点。
在很多企业里，员工可能就是个干活的“小喽啰”，但在丰田可不是。
他们把员工当成企业的宝贝，员工的想法和建议那都是宝贝疙瘩。
这就好比是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，员工们都积极参与到企业的建设当中，那企业能不蒸蒸日上吗？2.3 丰田对质量的把控那简直可以说是吹毛求疵。
我觉得这是一种非常值得钦佩的态度。
质量就是企业的生命线，丰田把这条线守得死死的。
他们就像一个经验丰富的老工匠，对待自己的作品一丝不苟，容不得半点瑕疵。
哪怕是一个小小的螺丝拧得不对劲儿，都得返工重来。
三、对自身的启发。
3.1 读了这本书之后，我就想啊，我们自己的企业或者工作能不能借鉴丰田模式呢？那当然是能的。
我们也得有那种持续改善的决心，不能总是满足于现状。
每天都得琢磨琢磨，哪里还能做得更好，就像每天照镜子看看自己脸上哪里还能再拾掇拾掇一样。
3.2 还有就是要更加重视员工的力量。
不能老是高高在上地指挥，要听听员工的心里话。
说不定他们的一个小想法就能给企业带来大改变呢。
就像一颗小种子，看着不起眼，说不定就能长成参天大树。
我们得像丰田那样，把员工的智慧充分挖掘出来，让大家都为了一个共同的目标努力奋斗，那我们也能打造出属于自己的卓越作业流程。
丰田模式的解读
理念—方法/工具—技术
走入精益之路
• 13个诀窍： • 从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 • 先要“干中学”，再施以训练 • 以流程价值先导计划为起点，把精益当成一种制度来展示，提供 一个观摩的典范 • 使用价值流程图以建立未来情况愿景，并帮助员工学习如何观察 • 使用改善研习营来教导，并促成快速变革 • 根据价值流程来架构管理工作 • 把精益行动变成命令
• 13个诀窍：（续） • 一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司的真正 转型 • 随时留意可以产生重大财务影响的机会 • 检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善 • 在你公司的根基上建立自己的发展模式---借鉴而非否定自我价值 • 聘请或自行栽培精益领导者，并建立接班人制度 • 善用专家以教导员工，并快速获得成效。
丰田生产方式是卓越的创造价值流 程，是建立在顾客为导向（顾客拉 动）、以人为中心（尊重员工、释 放员工潜能）、坚持挑战（不满现 状、追求卓越）、持续改善和创新 的可持续发展理念的基础上。 丰田模式的本质是通过释放人的潜 能，追求卓越。
推进精益制造体系的障碍是企业的 长期思维，共赢分享及以人为本等 根本的理念与原则。
• 未被使用的员工创造力：员工未参与或未被倾听造成员工的时 间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
丰田的理念是达成共识，共同解决问题这是结合理性与务实， 再加正直与卓越的手法，虽然有政治力量的介入，但丰田并不 想击败任何一方，整个处理过程中并没有任何敌对的行动---水 源地开发中各方参与协商的实例
邓德海--日本制造业管理研究
中心高级研究员，华制精益咨询 集团总裁
方宜勇—卓越制造长城奖执
委会主席，制慧网CEO
丰田模式是一套卓越的管理企业操 作软件，涉及企业如何选择使命和 价值观，如何调动企业全体员工积 极主动参与识别、理解、管理和持 续改进价值创造过程以实现企业目 标。不同的生产方式，要求不同的 劳动组织形式，管理支持架构、思 维方式及经营原则。
ToyotaWay培训
我们鼓励个人成长和专业发展，分享发展机会，最 大限度地提高个人和团队的业绩： – 致力于教育和个人发展 – 尊重个人，发挥团队的整体能力
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TOYOTA WAY
实施“TOYOTA WAY”的结果
“TOYOTA WAY”已成功地应用于许多家经销店。实施后的 效用：
● 对客户
– 通过减少浪费降低成本，为客户提供更优质的车辆和更具竞争力 的价格。
● 对经销店
– 通过在日常运作中推行改善活动，提高生产力和效率 – 使员工有能力立即识别问题，并采取改善行动。
12
TOYOTA WAY
感谢您的关注！
13
– 实现有效的意见统一
– 目标达成
9
TOYOTA WAY
TOYOTA WAY的基本要素
◆尊重
我们尊重他人。通过理解和尊重他人，我们主动担 负起建立互相信赖关系的责任。 – 尊重所有利益相关方和同事 – 公司与职员间的互相信赖和互相负责 – 诚实的思想交流
10
TOYOTA WAY
TOYOTA WAY的基本要素 ◆团队合作
7
TOYOTA WAY
TOYOTA WAY的基本要素 ◆改善
持续改善业务运营，不断追求创新。 –追求改善和革新
–构筑学习体系和结构 –推进组织范围内的学习活动
*
Kaizen 即智慧与改善
8
TOYOTA WAY
TOYOTA WAY的基本要素 ◆现地现物（Genchi Genbutsu） 看清事物本质，作出正确的决定，达成共识，才能 达到目标。收集事实（数据），然后通过解决问题 和达成共识以达到及时改进的目的： – 现地现物（去现场查看）
络的标准化、理想化或指导性信号灯。”
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丰田式改善力
丰田集团是全球知名的汽车制造商，也是改善与持续创新的典范。
丰田式改善力是一种基于实践与学习的管理方法，旨在不断提升组织
和个人的绩效与能力。
这种方法在全球范围内被广泛应用，并取得了
显著的成功。
本文将深入探讨丰田式改善力的核心原则和有效应用，
以期为其他组织和个人提供借鉴与启示。
一、丰田式改善力的核心原则
1. 持续改善：丰田集团相信持续改善是提高效率和品质的关键。
无
论是生产流程、产品设计还是员工技能培养，丰田始终秉持“小步快走，不断改进”的原则。
每个人都被鼓励提出改善意见，并参与到改善活动
中来。
2. 目标导向：丰田在设定目标时，注重可量化和可衡量性。
比如，
通过设定具体的减少废品率、缩短生产周期等目标，激发员工的潜能
和创造力，推动实现目标的行动计划。
3. 建立学习型组织：丰田强调学习和知识的重要性。
他们鼓励员工
不断学习新知识，提升技能，并将学习成果与他人分享。
这种学习型
组织的文化有助于增强组织的创新力和竞争力。
4. 基于团队合作：丰田注重团队协作，鼓励员工间的相互支持与合作。
他们相信团队的力量，通过集思广益，将不同的观点和经验融合
在一起，找到最佳解决方案。
二、丰田式改善力的有效应用
1. 5S管理法：5S是丰田式改善力中的基础步骤，包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律。
通过这一管理法，丰田鼓励员工创造整洁、有序
和高效的工作环境，提高工作效率和质量。
2. Kaizen改善活动：Kaizen是丰田式改善力中的核心概念，意为持
续改善。
丰田鼓励员工在日常工作中提出改善意见，并进行小规模的
实验，通过不断试错和学习，最终实现改善。
这种改善活动融入到每
个员工的工作中，形成了一种持续的改进文化。
3. Jidoka自动化原则：Jidoka是丰田式改善力中的另一个重要原则，意为自动化。
丰田倡导在生产过程中引入自动化设备，通过检测和故
障检修能力来提高工作质量和效率。
这种自动化原则使丰田能够实现
高效的生产，并减少人为因素带来的错误。
4. Kanban看板系统：Kanban是一种用于生产控制的工具，目的是
确保生产与需求之间的平衡。
丰田利用看板系统来管理生产，通过视
觉化信息传递和及时补充物料，实现产能的最大化和库存的最小化。
三、丰田式改善力的成功案例
1. 丰田生产方式：丰田在汽车制造领域的成功已经成为行业的经典
案例。
丰田通过改善生产流程、优化供应链管理和鼓励员工参与改进
活动，实现了高效的生产和卓越的质量，在全球范围内赢得了广泛赞誉。
2. 丰田供应商开发计划：丰田注重与供应商的密切合作，帮助供应
商提升生产能力和质量管理水平。
通过与供应商共同学习和改进，丰
田有效地建立了高效的供应链系统，实现了产品质量的持续提升和供应链的稳定性。
3. 丰田员工培训计划：丰田致力于培养员工的技能和能力，通过内部培训和外部合作，提供丰富的发展机会。
丰田相信员工的成长是组织成功的基础，注重知识传承和技能提升，从而不断推动组织的创新和发展。
结语：
丰田式改善力在管理实践中展现出其巨大的价值和成效，它不仅适用于汽车制造业，也可以为其他行业和组织提供借鉴与启示。
通过坚持持续改善、目标导向、学习型组织和团队合作的核心原则，灵活运用5S管理法、Kaizen改善活动、Jidoka自动化原则和Kanban看板系统等有效方法，组织和个人都能够实现卓越绩效和持续创新的目标。
丰田式改善力是一种积极向上的管理哲学，值得被广泛推广和应用。