麦肯锡-招商局强化组织总部管理职能建立一流多元化集团
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
经营管理借鉴——建立新型全球集团化管理模式
【经营管理借鉴】埃森哲《建立新型全球化集团管理模式》报告摘要中国企业家 2012年10月31日星期三企业为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险，跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。
集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上，更加重视后台规范统一的流程，使得运营更加稳健。
近年来信息技术飞速发展，新技术不断涌现，使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。
管控手段也通过全球本地化的规范、细化，来平衡标准化和当地的灵活性，组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。
中国企业就管理的模式和管控的手段来看，都存在需要提升的地方。
有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法，创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。
从“大”总部到“小”总部跨国企业面对越发复杂的管理挑战，其业务管理模式曾发生较大的变化和调整，并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。
这些维度相互补充、平衡并相互牵制，通过标准化的流程和数据，减少个人因素，获得高效机制，使得集团能够做到决策全面、统筹和把控风险。
多元化企业集团经历了以地理区域为主的拓展期，和强调业务线条为主的运营优化期；单一业务企业则在注重地理区域扩张的基础上，越发注重价值链的整合。
随着新兴市场的崛起，全球化的企业集团不断加强业务线条、地理区域和全球标准化职能的有机结合。
最初在这些企业进入国际化舞台的早期，迫于业务拓展和高速成长的需求，管理的主线条以地理区域为重，即以地理区域为强利润中心和核算单元，关注在当地业务规模的发展和渗透，以及盈利能力，对当地的业务组合不做过多的要求。
在80年代到90年代初期，很多跨国企业的全球化扩张都曾出现业务过度多元化的过程。
到90年代中期，过度多元化造成的投资效率的低下，以及核心竞争力的缺乏使得跨国集团重新思考业务发展和管理的侧重。
辽港集团向世界一流强港阔步迈进
辽港集团向世界一流强港阔步迈进2019年1月4日，招商局集团、大连港、营口港三强联合，辽宁港口集团（以下称“辽港集团”）破茧而出。
同年1月29日，辽港集团年会指出了未来三到五年的核心任务：解放思想、实事求是，通过加快改革创新、加速融合发展，力争打造世界一流强港。
2019年9月19日，中共中央、国务院印发的《交通强国建设纲要》中指出，“要打造具有全球竞争力的国际海港枢纽，建设世界一流的国际航运中心。
”这与辽港集团核心任务及建设东北亚国际航运中心目标不谋而合。
成立一年多以来，辽港集团从优化顶层设计到提升业务实力，从融入全球经济发展到推进港口信息化建设，多措并举、多点发力，全方位提升港口综合服务水平，不断向世界一流强港阔步迈进。
1 明确目标，持续优化顶层设计经过了一年的砥砺前行，辽港集团对于确定未来的前进方向有了更为具体的实践经验。
今年1月22日，辽港集团2020年年会进一步明确、优化了未来五年的发展战略思路，即以打造世界一流强港为愿景，以实现健康发展、建设东北亚国际航运中心为目标，实施高效服务、改革创新、东北亚三大战略，构筑码头运营、智慧港口平台、供应链服务、综合开发四大主业，推动资源统筹、业务深耕、改革深化、创新转型、航运中心建设五大工程，全面提升战略管控、运营优化、财务管理、资本运营、人才建设、风险控制六大能力，从顶层设计的高度为辽港集团下一阶段的发展指明了方向。
为落实战略思路，辽港集团坚持稳中求进的工作总基调，全面部署新的工作任务：强化港口主业稳定增长，提升服务扩大市场，统筹优化区域协同，深入开展质效提升工程，扎实推进战略规划编制，持续优化管控模式，聚焦科技创新和数字化转型，强化风险管控，推进合规体系建设，完善人才队伍，落实安全环保责任，加强党的领导和建设。
一些列“实招”“硬招”为完成世界一流强港建设的阶段性目标夯基垒土。
2 促进融合，释放协同发展推动力自成立以来，辽港集团着力在融合发展上下苦功，重点突出“小总部，大产业”组织架构，实现总部一体化集中统一管理，进而充分释放整合优势，加强各区域公司之间的业务协同，统筹制定货源转运方案，综合考虑全程物流成本、各港区各自优势等因素，形成分工合理、错位发展的科学布局，有效提升多元化盈利能力。
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
确立战略性业务组合方向,建立世界级的多元化业务公司.ppt
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通常资本市场更青睐业务集中的专业公司
标准普尔500业绩，1980-1994* 百分比 股东回报率 股本收益率
发达市场
销售额增长率
高度集中化 90% 或更多的 销售来自1个 行业 集中化，但 70-90% 的销 也有其他重 售来自1个行 要业务 业 多元化 不到70%的销售来 自1个行业
百分比
招商局业务
平均收入增长 (97-99)
平均利润率
投资资本回 报率(ROIC)
• 投资
(<20%股权)
11 %
14 %
14%
• 联营
(20-50%股权)
-4
23
9
招商局集团对 业务的参与程 度越小，其业 务的财务业绩 相对越高
• 自营
(>50%股权)
8
5
6
* 选取招商局经营，投资的近40家主要企业，其中经营企业的收入占集团收入的75%以上 11
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同样，招商局集团的上市资产和非上市资产的业 工业举例* 绩差距非常明显
百分比 类型 平均收入增长 (97-99) 平均利润率 投资资本回报率 (ROIC)
• 上市资产
10
9
14
• 非上市资产
-3
1
5
招商局集团把它的绝大多数的优质资产注入了 上市公司，而把不良资产留在了非上市公司
21.3
14.0
9.9
17.9
13.2
7.0
16.1
12.2
6.1
* 353家ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ司
14
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《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书——组织力突围.doc
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书——组织力突围麦肯锡中国区组织管理业务白皮书7月中国独角兽企业的下一站征程组织力突围II组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程引言组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。
借用牛顿定律，力除以质量等于加速度。
组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手；而组织越大，越需要更强的组织力驱动。
伴随着掀起的“大众创业，万众创新”热潮，独角兽企业在中国新经济“丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源源不断制造着类似于“三年IPO”、“利润增长八倍”的神话，创造了一个又一个高光时刻。
中国新增“独角兽”36家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国（54家）。
其中有全球估值最高的蚂蚁金服（3月估值约1480亿美元），有刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡（从创立到登陆纳斯达克仅用17个月），也有在全球范围积极布局的滴滴出行（已通过资本运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区拓展业务）。
受益于大环境增长和资本热捧，中国独角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。
然而，成功无坦途，许多明星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时刻。
我们观察到许多高速增长的独角兽企业，或早或晚都暴露过因专业能力不足造成的业绩增长拐点，在成长过程中付出过惨痛代价。
成长之路磕磕绊绊、教训不断，甚而偶有致命危机。
我们不禁要问，这些烦恼因何而生，其背后根因是什么？这些表面的业务问题和无形的企业组织力（如目标体系、人才、组织架构流程、文化价值）之间又有怎样的关系？是否有办法可以消除“成长的烦恼”？是否有可能避开前行道路上的大坑？我们将在本文深入探讨以上问题。
组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程III第一章：一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命“独角兽”一词最早在被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。
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讨论稿
机密
强化组织架构和总部管理职 能，完善业绩管理，战略管 控、人力资源和激励机制， 建立世界一流多元化集团
招商局
2000年八月三十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
CM000818HK-pr(GB)
本报告的目的
缺乏重点
• “招商局需要用一句话概括说出其主业是什
么。” – 某高层领导
目標
• 目标制订主要依据过去业绩，强调自下
而上的制订，而缺少自上而下的指导 • 战略规划与经营目标制订脱钩 • 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定 的细化方向
• “每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半
偏于保守” • “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有 对业务的详细计划” – 某职能部领导
• 不是对业绩管理、激励机制
和管理流程的具体设计
1
CM000818HK-pr(GB)
项目进程
第一阶段 第一阶段 理流程设计
试点实施
预期工作
实际工作
• 访谈招商局高、中层管理 • •
人员 研究集团人事、薪酬、战 略规划方面的文件 比照世界先进企业的组织 架构模式并针对招商局具 体情况提出改进方向
• 访谈了约50人次的高、中层管理人员 • 研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的 • • •
所有主要文件 比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式 特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了 业绩理念的调查分析 与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入 的研讨
预期成果
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要 管理流程，即 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 经营业绩考核流程
4
招商局在5个要素上与世界和中国先进企业相比得 分偏低
实际成果
• 明确定义集团总部角色和
集团管控模式 • 制订初步的集团业务群结 构
• • • • • •
对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议 提出了初步的集团业务群结构 对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议 对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路 对招商局的业绩理念作了量化分析 对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路
目的是 目的不是
• 与招商局高层领导交流、沟
通组织架构和流程方面的诊 断结果 控模式所需的各项举措
• 不是对集团总部组织架构和
流程的最终建议
• 探讨在集团总部建立战略管 • 提出对战略管控、集团架构、
业绩管理和激励机制的初步 改进方向
终成果
• 明确第二阶段具体工作和最
• 不是建立战略管控的详细模
式
2
CM000818HK-pr(GB)
主要结论
• 由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表
现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相 比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少 有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管 控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强 化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制， 并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 – 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和 投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 – 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 – 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业 绩合同，并据此考核业绩 – 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入 差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后
68 39
45
28
25
明确的业绩奖惩管 理办法
52 32
45
中国优秀 国有企业
36
中国优秀 民营企业
27 招商局
资料来源： 麦肯锡数据库、招商局业绩理念调查 5
在5个基本要素上的差距主要表现在 …
招商现状 使命/抱負 举证
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• 缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 • 历史的因素造成业务繁多而各自为营，
业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线 业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线
CM000818HK-pr(GB)
五个必要因素 明确的使命和抱负
管理人员同意左述的比例 百分比 77 54 95 75 29
明确而雄心勃勃的 业绩目标
81 57
100
68 19
扁平的组织结构
49 37
68
23
28
透明的业绩回馈和 沟通系统
• 由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表
现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相 比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少 有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管 控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强 化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制， 并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 – 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和 投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 – 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 – 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业 绩合同，并据此考核业绩 – 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入 差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要 管理流程，即 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 经营业绩考核流程
3
CM000818HK-pr(GB)
主要结论