IT项目管理案例分析
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
典型项目失败案例分析
典型项目失败案例分析引言在如今的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，即使在经验丰富的团队中进行规划和执行过程中，仍然存在项目失败的风险。
项目失败可能导致巨大的财务损失，破坏企业声誉，甚至可能使整个组织面临困境。
本文将分析一些典型的项目失败案例，探讨造成失败的原因，并提供一些建议以避免类似的失败。
案例一：新产品开发项目案例背景某公司决定开发一款新型电子产品，以抢占市场份额并增加收入。
公司组建了一个跨部门团队，包括市场营销、研发、生产等部门的人员，并确定了具体的目标和时间表。
失败原因分析1.项目目标不明确：团队在项目开始时未能明确定义产品的目标，并未充分了解市场需求。
这导致在开发过程中出现了频繁的方向调整和功能变更。
2.预算和资源不足：由于项目经理未能准确估计开发所需的预算和资源，导致项目在后期遇到了困难。
产品的质量和性能不符合市场要求，无法满足客户的需求。
3.沟通和协作问题：不同部门之间的沟通和协作不佳，导致信息传递不畅，对项目进展的理解存在偏差。
团队成员之间的合作精神不够，缺乏协调和支持。
建议与教训1.在项目开始前确立明确的目标和需求，了解市场需求并制定相应的计划。
2.进行充分的预算和资源估计，确保项目能够按计划进行。
在项目执行过程中，及时调整预算和资源分配。
3.加强团队间的沟通和协作，建立有效的沟通渠道和沟通机制。
案例二：信息系统升级项目案例背景一家中型企业决定升级其核心信息系统，以提升生产效率并支持业务增长。
公司聘请外部的IT咨询公司作为项目的顾问，并组建了一个内部团队负责项目的实施。
失败原因分析1.需求管理不当：项目团队未能充分了解和管理用户的需求，导致在项目过程中频繁进行的变更，增加了项目成本和风险。
2.技术选择不当：企业在选择信息系统升级方案时未充分考虑技术的可行性和适应性。
新系统的性能和稳定性无法满足业务需求，导致生产中断和客户满意度下降。
3.缺乏风险管理：项目团队未能充分识别和管理项目的风险，未及时采取措施来防范潜在的问题。
软件项目管理案例教程(第4版)-第2章
8、在软件项目合同中，甲方是需求放，乙方是供 方。
三、选择题
1、下列不是项目立项过程内容的是（）
A.项目的目标 C.项目的时间表
B.项目的风险 D.项目使用的资源和经费
2、以下哪项不包括在项目章程中？（）
A.对项目的确认 B.对项目经理的授权
乙方标书（建议书）
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标书目录
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标书-需求
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标书-基于SOA的技术架构
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标书-功能模块
39
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标书-数据库
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标书-安全保证方案
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标书-项目管理
课程实践一、项目招投标
65
实践目的：明白项目招投标过程 实践要求： ① 老师（甲方）提供SPM项目招标文件 ② 每个团队（乙方）分析SPM项目 ③ 每个团队编写SPM项目竞标书 ④ 选择2个团队课堂上进行竞标答辩，并
提交标书（建议书）
chapter__2
SPM招投标过程
66
1. 需求（做什么） 2. 技术实现 3. 工作量 4. 是否可行性 5. 问题
甲方招标书
29
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甲方招标书
30
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甲方招标书
31
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甲方招标书
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甲方招标书
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乙方项目分析
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IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
信息系统管理移动口袋办公案例分析
信息系统管理移动口袋办公案例分析案例背景上海医药集团股份有限公司（以下简称上海医药）（港交所股票代号：02607；上交所股票代号：601607）是一家总部位于上海的全国性医药产业集团。
2014年营业收入924亿元，根据2015年中国企业联合会评定的中国企业500强排名，公司综合排名位居全国医药行业第二。
上海医药覆盖研发、制造到分销、零售全产业链，从集团总部到二级直管单位（17）及其三级企业（100+），规模庞大，需要一个统一的协同管理平台，形成从集团到二级直管单位及其三级企业的透视和管控；多板块、多组织、跨地域的组织形态也需要协同管理平台支撑。
因此，2011年，上海医药上线泛微OA，开启了集团协同办公进程。
从PC到移动，全面部署集团信息化工作5年来，泛微根据上海医药的的特点，为其量身打造统一、共享、规范、高效的协同管理平台，帮助上海医药实现从集团总部到下属单位的纵向管控和集团及下属单位内部部门之间的横向协同。
PC端主要建设内容包括：公文、法务合同、投资项目、财务费用和高管工作门户等。
从PC端高管工作门户的建设不难看出上海医药对科学管理的高度重视，期望通过足够的信息支撑帮助高管决策。
伴随“互联网+”和企业信息化的大潮，始终走在管理信息化前沿的上海医药在PC端部署完善后继续携手泛微开始了移动化建设，力求为上药人打造一个随时随地的移动办公平台，利用PC+移动的整合覆盖实现集团上下的全面信息化。
泛微为上海医药打造的移动办公平台，主要由两大部分组成：个人移动办公平台和高管管理决策平台。
该移动工作平台针对全部员工，旨在让员工摆脱时间和空间的束缚，随时进行随身化的公司管理和沟通，使工作更加轻松有效，整体运作更加协调顺畅。
移动工作&管理决策平台只需在移动设备上安装e-mobileapp，设置数字密码或手势密码，直接登录移动办公平台，安全又方便。
安全登录移动端功能与PC端基本保持一致，流程、知识、协作、日程、任务、微搜、移动签到、工作微博等等所有在PC端可以实现的功能在手机端同样可以操作，真有种“一机在手，世界我有”的感觉，小小的一只手机就做到了把工作装进口袋，随时随地处理工作事宜。
工程项目管理经典案例分析
工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一：某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。
该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。
该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。
首先，项目要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。
此外，项目涉及的范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。
此外，项目还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。
团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。
首先，团队成员之间建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。
其次，团队采用了灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。
此外，团队还加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。
通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。
项目团队按时完成了工程，实现了预定的目标。
此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。
这个案例表明，良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。
二、案例二：某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。
该项目的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。
该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。
首先，项目的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。
其次，项目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。
此外，项目还涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。
为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。
首先，团队建立了项目管理办公室，并制定了详细的项目计划和工作流程。
其次，团队采用了敏捷的开发方法，根据实际情况进行快速调整和开发。
此外，团队还加强了对需求的沟通和理解，确保开发出符合用户需求的软件应用程序。
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时间计划甘特图
任务名称 方案设计
1999年 7月
1999年 8月
1999年 9月
1999年 10月
1999年 11月
1999年 12月
用户需 求调研
软件开发
软件测试
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项目检查点（里程碑）
任务名称 方案设计
1999年 1999年 1999年 1999年
7月
8月
多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书后，纷纷制作 《东方建筑设计院档案管理软件开发项目申请书》，并寄发给东 方建筑设计院。最后，亚华软件开发公司出类拔萃，以35万元的 价格承接了此项目。
亚华软件开发公司经过研究，决定由郭军出任此项目的经理。
请你协助郭军经理做好项目的规划及项目实施的监控工作。
工期 10 10 20 40 50 80 40 20 10 20
资源名称 设计人员 调研人员 设计人员 编程人员 编程人员 编程人员 编程人员 编程人员 编程人员 测试人员
资源费率（元 /小时人）
40
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一、项目的目标描述
目标一：东方建筑设计院档案管理软件开发。 目标二：项目的完成时限是6个月，从7月1日到12月31日。 目标三：项目预算成本为35万元。
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二、时间计划表
任务名称 方案设计 用户需求调研 软件开发 软件测试
时间计划 1999年7月1日~1999年7月15日 1999年7月16日~1999年7月31日 1999年8月1日~1999年11月30日 1999年12月1日~1999年12 月31日
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资源成本表
序
任务名称
号
A
方案设计
B
功能框架设计
C
用户需求调研
D
用户输入功能代码
编制
E
用户查询功能代码
编制
F
用户数据功能代码
编制
G
主界面代码编制
H
安全登陆界面代码
编制
I
界面美化代码编制
J
Beta测试
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合计
工时 400 160 640 640 1600 1600 1120 240 160 640
80
10
40 0 50
130 0 150 J 20
130 0 150
12
五、资源成本
假使参与项目的每位工作人员每天工作8个小时，郭军 经理在制作项目经费预算过程中制作出下表，它给出 了项目各任务需要的工时、任务的工期、人力资源的 名称、人力资源的费率、完成任务所需要的除人力资 源外的其它投入。
根据附表进行计算 附表：
2003年3月，同济大学的一位博士后被聘为该设计院的院长。他在翻阅原 来的文件资料时，发现了半年前由档案室工作人员递交的建议书，立即 召集档案管理人员和项目管理专家，希望他们尽快起草一份《东方建筑 设计院档案管理软件开发项目需求建议书》。
这样由档案室牵头，由项目管理专家参与，在短短的7天时间内，《东方 建筑设计院档案管理软件开发项目需求建议书》在报纸上发布。
用户数据功能代码编制 主界面代码编制 安全登陆界面代码编制 界面美化代码编制 Beta测试
项目管理
8
工作分解结构图WBS
档案管理软件开发 1000
方案设计 用户需求调研 软件开发 Beta测试
1100
1200
1300
1400
培训 1500
文档编制 1600
功能框架设计 1310
程序代码编制 1320
根据网络计划工作表，制作单代号网络 图，请你在图中填入任务的序号、工期、 最早开始时间、最早结束时间、最迟开 始时间、最迟结束时间、延迟时间、总 时差、自由时差。
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单代号项目网络图
0 0 10 A 10 0 0 10
10 0 20 B 10 10 0 20
20 0 40 C 20 20 0 40
《信息系统项目管理&信息工程监理》讲义
IT项目管理案例分析
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项目背景
东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人员经常抱 怨劳动强度大、效率低下，多次向院长送交建议书，反映国内外大中型 企业档案管理工作正朝着计算机管理的方向发展，这样可以节省人力和 财力，节省借阅人员的等待时间，建议设计院拿出专项经费，委托软件 开发公司开发一套功能齐全的档案管理软件，可是由于院长观念陈旧， 一直没有采纳这个意见。
计算项目的总工期： 标示项202目0/4/的21 关键路径
40 50 80 D 40 90 50 130
40 40 90 E 50 80 40 130
40 10 120 F 80 50 10 130
40 30 80
G
20
40
70 30 110
40 30 60
H
40
20
70 30 90
40 0 50
I
用户输入功 用户查询功 用户数据功 主界面代 安全登陆界 界面美化 能代码编制 能代码编制 能代码编制 码编制 面代码编制 代码编制
13202210/4/21
1322
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四、网络计划工作表
序号 A B C
任务名称 方案设计 功能框架设计 用户需求调研
D
用户输入功能代码编制
9月
10月
7月15日，方案设计结束
用户需 求调研
软件开发
7月31日，需求调研结束
软件测试
1999年 11月
1999年 12月
11月 30日， 开发 结束
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三、工作内容分解
档案管理软件开发项目 方案设计 用户需求调研 软件开发 功能框架设计 程序代码编制 用户输入功能代码编制 2020用/4/2户1 查询功能代码编制
E
用户查询功能代码编制
F
用户数据功能代码编制
G
主界面代码编制
H
安全登陆界面代码编制
I
界面美化代码编制
J 2020/4/2B1eta测试
紧后工作 B C
D,E,F,G,H, I
J J J J J J
工期（天） 搭接关系 10 10 20
40
50
80
40
FS
20
FS
10
FS
20
搭接时间
20 40 80
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续前
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向软件 开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2003年4月 25日前向东方建筑设计院提交5份建议书备份；东方建筑设计院希 望在5月30日前选定一家承约商，这个项目的完成时限是6个月， 从7月1日到12月31日，所有的交付物必须不迟于12月31日提交给 东方建筑设计院；合同必须以一个商定的价格，给提供满足建议 书要求工作的承约商付款。