(精品文档)精益生产工作计划表 (1)
精益生产年度工作计划
精益生产年度工作计划一、前言精益生产是一种以最小的浪费来实现最大价值的生产管理方式，因此在实施精益生产的过程中，需要充分考虑到各方面的因素，同时也需要制定一份详细的年度工作计划，以确保公司每一个环节都能够达到精益生产的标准。
本文将详细介绍精益生产年度工作计划的制定过程及内容。
二、精益生产年度工作计划的制定1. 背景分析在制定精益生产年度工作计划之前，首先需要对公司的生产管理情况进行全面的分析，找出存在的问题和改进的空间。
通过对公司的生产线的浏览，我们发现在生产过程中存在了很多的浪费，比如产能过剩、库存过多、不合理的运输和不合理的布局等等。
因此，在制定精益生产年度工作计划时，需要针对这些问题进行有针对性地改进。
2. 目标确定制定精益生产年度工作计划的第二步是确定目标。
在这一步骤中，需要明确公司实施精益生产的目的是什么，要达到什么样的效果。
比如，通过实施精益生产，要降低多少的浪费，提高多少的产能，降低多少的库存等等。
这些目标需要与公司的整体发展战略相一致，同时也要与实际情况相结合，以确保目标的达成。
3. 具体措施在确定了目标之后，接下来需要制定具体的措施。
比如，在产能过剩方面，可以考虑通过生产线的优化，加强设备维护保养，提高人员的技能水平等措施来进行改进；在库存过多方面，可以通过精细的物料管理，优化供应链，改进采购和进销存管理等措施来进行改进等等。
4. 资源保障在制定精益生产年度工作计划的过程中，需要充分考虑到资源的保障问题。
这包括人力资源、财务资源、物料资源等。
在实施精益生产的过程中，可能需要对公司的资源进行一定的调整和优化，以确保资源的充分利用和有效分配。
5. 绩效评估制定精益生产年度工作计划之后，需要对计划进行具体的绩效评估。
这包括对各项措施的实施情况进行评估，对每一个目标的达成情况进行评估等。
通过绩效评估的过程，可以及时发现问题和进行改进，以确保公司在实施精益生产过程中能够取得理想的效果。
三、精益生产年度工作计划的内容1. 生产过程优化在精益生产年度工作计划中，生产过程的优化是重点之一。
精益生产推进计划完整篇.doc
精益生产推进计划1精益生产推进计划2007.11.15 ～2007.12.15 通过5S活动来提升现场管理水平。
——11.15 ～11.24 现场1S（整理：区分要与不要的资源）；——11.25 ～12.04 现场2S（整顿：对现场资源进行三定管理）；——12.05 ～12.14 现场3S（清扫：彻底清除现场污染源，并加以控制）。
2007.12.15 ～2007.12.22 装配工时测算、价值流分析并制定改善计划。
2007.12.23 ～2007.12.31 生产线布局调整。
精益生产与工业工程（IE）精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。
工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。
日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。
日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。
丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。
日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。
我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
精益生产支柱与终极目标Posted by iezhangliluo under [ 精益生产][ (0) 评论] | [ (0) 引用]精益生产支柱与终极目标“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
精益生产现场7大任务(含附属全套EXCEL表)
业绩
【组 的责
产出
【组
环境 废弃 物IS低O1 4001
制作的物品的
成本 成本 企划/
品质、量、成本价格、时机
生产
生产 投效入率 化活 基本 活动
创造品质
不制造不良品 不流出不良品
确保安全
不使自己、 别人受伤、生病
生产能力
追求准时化、确保生产量
减少资材、 原材料
把握 使减用少 损失
培养需 要创的造人现 场（遵
提高设备 可动率 不损坏
设备需 要时正
人才培养、活用
推进节能、 能源控制
不浪费 能 彻源 底实 施垃圾
愿景
担当 现场
部 方针 课
改革 方针具体化及管理
安全
(维正持常时活/动异 改善活动 人才培养
常时)
(确保安全)
品质
(创造品质)
生产
(提高生产能力)
成本
(减少 资材、
保全
(提高 设备可
环境
(推进 节能、
2020年精益生产年度推进计划
经营部
3、开展精益生产知识问卷考试。
2、人人了解推进精益
生产知识。
经营管部
各部门 各车间
各部门 各车间
4、成立混炼胶、外挤生产线两个试点工序。
管理部
各部门 各车间
制度 1、制定精益生产管理办法 保证
2、制定试点工序精益生产线验收标准
a)由安全技术部制定生产计划。车间日生 产计划分解到班组。
安全技术
精益生产规范、有序 部
各车间 经营管理部
各车间 各车间
经营部 安全部
工作组
各车间
经营管理 部
生产技术 部
综合部
各部门 各车间
各部门 各车间
分管经理
胶管车间 混炼车间
各部门 各车间
工作组
全面 实施
根据精益生产线积累的经验在各工序全面推开精益生产
符合标准
胶管车间 混炼车间
各部门 各车间
工作组
安全术部 安全部
车间 安全部 安全部 安全部 安全部 安全部
b)原辅材料、备件、工具、低值易耗品有 消耗定额指标，并分解到班组。
各车间 车间
c)开展成本核算。 4）仓储 管理 d)库存半成品、原辅材料定置、定区域摆
放整齐，包装规范、帐、卡、物相符。
各车间
供应部 经营部 工作组
各车间 安全部
4）仓储 管理
b)工作现场无杂物。
6）现场 c)工作环境清洁 管理 （5S) d)生产人员着装统一，操作规范，安全防
护措施符合标准。
e)设备、工装、工具清洁。
f)产品和物料摆放合理，占容空间小。
1）创建混炼胶精益生产线方案
2、制 定改进 2）创建外挤出生产线方案 方案
精益生产推行行动计划及项目追踪表
1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩`计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划`实绩计划实绩计划实绩计划计划计划实绩计划实绩计划实绩计划节点计划节点计划节点交付项计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点问题在查找中，六七月份验证口号确定，工装标准培训中计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点计划节点梳理过程梳理过程梳理过程等待人事确定进行中，定义岗位职责已完成各工位准备事项罗列中已经编写好按计划进行中系统改进中，下周五试运行已完成山积表已经做好协同生产贺瞬良一起计算产线平衡率降低铣切工序节拍时间配送点已经规划好已结束已经制定现场已经开始执行新的标准已分析作业指导书正在建立、开始实施，邮件下午发出文档在编辑中，以完成30%小时产量表每天严格填写，四月份OEE已经计算好，下一部统计前三大损失OEE计算报表已经做好，生产每天填写数据DTD数据每天在拉取中，每天的DTD在实时跟踪待新的目标定义以后开始实施、每个工位节拍时间已经确定目前已经达目标，需要重新定义新的目标正在验证物流工具的有效性，讨论方案开始实施开始实施人员已经培训项目时间表已经编写好前期资料已经收集好，下周确定需求要素瓶颈工位已经确定，铣切工位已完成内容确定好，下一步打印出来没，各个层级签字4月份已OK，下周发放奖金开始实施实施完成延迟：实施中，问题已对策正常：待机加工生产，持续分析问题，新发现的问题会在项目计划中写入持续分析问题，新发现的问题会在项目计划中写入采购正在购买中活动153231282持续100持续持续5035状况评价持续32323146323232持续42持续3276253312521231持续持续持续持续持续持续持续持续持续持续26155711183025331011961616161511227139121230305050372337377持续55持续2022/5/30天数791861919294717171726781212528221421113412271434352022/8/12022/8/1持 续2022/6/162022/6/18持 续2022/8/12022/10/152022/8/152022/9/152022/10/152022/12/31持 续2022/6/30持 续持 续2022/7/30持 续持 续持 续持 续持 续持 续持 续2022/5/30持 续2022/8/12022/9/12022/10/12022/11/152022/8/12022/6/232022/6/242022/6/302022/6/132022/8/152022/8/152022/8/152022/8/152022/8/222022/9/12022/12/312022/12/312022/4/252022/5/162022/5/232022/12/312022/12/31持 续持 续持 续2022/5/312022/5/312022/5/16持 续2022/5/102022/5/15持 续2022/5/252022/6/302022/5/152022/9/152022/6/12022/6/302022/12/312022/4/252022/5/162022/5/212022/5/302022/5/42022/5/82022/5/102022/5/152022/5/182022/5/232022/5/302022/8/302022/4/252022/4/252022/6/102022/6/102022/6/302022/6/302022/5/312022/5/172022/9/152022/3/252022/2/52022/3/202022/4/172022/2/52022/6/102022/4/25计划完成日期2022/6/302022/4/302022/4/182022/5/92022/5/302022/6/302022/5/302022/4/302022/4/302022/4/302022/5/302022/6/302022/4/252022/4/252022/5/92022/6/62022/6/302022/8/302022/4/112022/4/112022/4/122022/5/152022/5/162022/8/12022/9/12022/10/12022/7/12022/6/32022/6/62022/6/192022/7/12022/7/12022/7/12022/6/122022/6/17持 续2022/7/12022/8/12022/8/12022/8/152022/5/52022/5/192022/6/32022/12/12022/5/52022/5/52022/5/52022/5/122022/8/12022/5/52022/5/52022/5/52022/5/52022/5/52022/5/52022/6/22022/7/12022/6/32022/5/152022/6/12022/4/232022/4/232022/5/72022/5/212022/5/262022/6/162022/6/162022/6/162022/6/162022/8/182022/9/12022/9/12022/4/232022/4/232022/4/142022/5/122022/5/122022/5/122022/5/122022/4/252022/4/252022/4/252022/4/252022/5/102022/5/12022/5/12022/5/102022/4/152022/5/152022/5/52022/5/52022/6/92022/4/112022/4/112022/4/112022/4/122022/4/122022/5/52022/5/42022/5/42022/5/52022/5/82022/5/122022/5/162022/5/192022/5/242022/4/142022/4/14开始时间2022/4/132022/4/132022/4/132022/4/212022/5/122022/6/22022/4/142022/4/142022/4/142022/4/142022/5/52022/4/142022/4/142022/4/142022/5/52022/5/10协助人罗列出每个问题点，逐一解决氧化周报每周对TOP5问题点进行分析、对策，并追踪对策效果氧化白线产生根本原因查找依据白线产生原因，熔铸、挤出改善、减少白线产生涂装周报每周对TOP5问题点进行分析、对策，并追踪对策效果剥漆房新建（带烘箱）——凹点、产品表面腐蚀压缩空气改善为涂装专用，杜绝气压不稳造成的品质不良主导人检验标准开班时间确立现场稽核建立现场生产实时数据电子看板建立信号灯求救系统建立生产库存拉动目视化管理系统F26 Layout优化作业场所重新布置机加与打磨连线建立员工工作技能评比机制建立线内标杆员工的示范点F23 LAYOUT优化设计新LAYOUT实施工厂整体LAYOUT图实时维护更新制定工厂LAYOUT改善变更标准流程制定人机工程学检查清单依据人机工程学检查清单，对每个工位进行检查3.2项目实施-设备的请购/安装3.3项目实施-物资的请购/安装3.4项目实施-流程运行工具表单的设计/审批4.1项目收尾-基建/设备/物资验收5.1项目持续运行与维护-全员培训道场启动仪式5.2项目持续运行与维护-新员工培训/专项培训实施1.编写多能工培训时间推进表（即本表）2.实施员工技能资质盘点3.制定多能工培训的年度计划/月度计划4.多能工培训计划实施5.年度技能复审人员走动员工土气班组长能力提升梯队建设点检标准作业标准QAD中建立模具保养系统针对不同类型的模具，建立保养频次标准针对不同类型的模具，重新编制保养内容收集F16，F26，F45，后三角模具保养系统基础数据全员改善提案活动实施细则的拟定各部门主管相关改善知识的培训改善提案单的收集、整理、确认建立改善提案考核机制以F26机加工线为试点，确定瓶颈横向扩展至F16、F45现场改善成果验证1.1项目启动-完成项目时间推进表的编写1.2项目启动-培训道场模块设置需求调查1.3项目启动-召开项目启动会/成立项目小组2.项目计划-编写/报批培训流程设计及细分功能模块设计3.1项目实施-基建申请与实施氧化合格率提升涂装合格率提升项目计划以F26机加工线为试点，小时产量表严格填写设计OEE计算报表统计生产线前三项损失对问题点进行改进对改进后进行持续跟踪以F26试点，选取库存数量拉取点分析每天DTD天数找到库存低于目标天数的工序，并分析原因针对每道工序提出降低库存的方案，并实施和后续跟踪以F26机加工线为试点，分析出每个工位的节拍时间设计做出山积表计算出产线平衡率均衡生产工序的节拍时间，提出可行性方案，并实施过程确认，后续跟踪验证结果以F16为试点，现场拍摄换模作业影像会议室影像分析，过程分解并查找问题点针对问题点制定对策及行动计划所有问题点结束后，执行新的标准，检视改进后结果制定新的换模指导书，培训员工以F26机加工线为试点，TPM小组成立编辑TPM所需文档模板制定产线保养计划编辑整条产线保养内容规划TPM看板内容文档受控后，更换产线设备文档跟进产线推行成果，优化TPM配送点及备货区规划人员培训、标准化配送方案讨论及制定78910111213141516171819项目模块OEEDTD生产线平衡快速换模TPM/设备保养标准化物流配送模具保养标准化全员提案改善产能提升全员培训道场多能工班组管理标准化按时生产目视化示范线工厂布局人机工程学状况总评价时间进度2022年4月2022年5月2022年6月2022年7月2022年8月2022年9月2022年10月2022年11月2022年12月123456流程模拟及道具准备方案制定、及实施过程确认和持续改进：要改善公司精益生产推行进度表○：良好△：局部改善×：改善必要年中检视年末检视当前日期F26_水切饰条加工线F16_水切饰条加工线F45_水切饰条加工线F16_水切饰条加工线F45_水切饰条加工线F26_水切饰条加工线F26_水切饰条加工线F45_水切饰条加工线F16_水切饰条加工线F26_水切饰条加工宝马冲压线F16_水切饰条加工线F45_水切饰条加工宝马冲压线F16F45F26F16_水切饰条加工线F45_水切饰条加工线F26_水切饰条加工线。
精益生产规划(整理)
中国南车精益生产实施规划（试行稿）一、前言精益生产方式是由驰名世界地丰田生产方式发展而来，其中“精”表示精良.精确、精美；“益”表示利益、效益•精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中地管理思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，提升产品质量，降低制造成本，达到用最少地投入实现最大产出地目地.中国南车自2008年启动精益生产以来，通过理念培训，建立示范区，推行5S. TPM等基础改善活动，对精益生产地认识逐步提高，精益生产带来地变化和改善效果得到认可•精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入地初级阶段. 面对“新南车，新发展”地战略要求，为扎实做好精益生产工作，结合工作实际，制定精益生产实旋规划.二、实施精益生产地优势和劣势1.中国南车实施精益生产地优势制定了明晰地企业发展战略和战略发展目标；把精益生产作为战略发展措施；精益生产实施组织建立；精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用；试点区域起到了良好地示范效应.2、中国南车实施精益生产地劣势传统管理模式和机制束缚；企业管理地数据化、标准化比较弱；缺乏对精益生产全面.深刻理解；精益生产地工作机制不健全；精益生产示范区域运行不稳定.三、实施精益生产地指导思想和工作原则（一）指导思想适应中国南车“战略纲要”地新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提髙效益地重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力地轨道交通装备企业努力.（二）工作原则——总体规划、分步实施地原则•结合实际情况，分期导入，分步实施；通过试点树立精益标杆，引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴專管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升.—对标世界一流企业地原则.同国际轨道交通先进企业对标，发现差距，明确目标・——追求可衡量财务收益地原则•精益生产改善取得地成果应以企业财务部门确认并可计量地收益为准，精益生产改善降低地单件产品实耗工时和物耗等，应逐步转化为企业地标准工时和标准物耗，以巩固精益生产成果，提升企业效益.——持续改善重在墓础地原则.以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手，利用精益地工具和方法，扎实有效地开展精益基础改善，夯实现场管理.——以人为本、全员参与地原则•通过实施精益生产，提升员工能力，让精益理念融入员工血液，培育精益文化.四、工作目标1、总体目标：宣贯精益生产思想，实践精益生产理念、塑造精益文化；通过实施精益生产，提髙中国南李在品质、效率、效益方面地竞争力；提升管理竞争力；形成具有南车特色地精益生产方式.2、具体指标重点围绕品质.效率和效益开展工作.通过精益生产持续推进，到2014年实现中国南车地整体运营水平达到以下目标：——贯彻实施国际先进地质量管理标准，质量管理体系有效运行；——产品实物质量达到国际先进水平；——总资产周转次数比2008年提高50%,由2008年地0. 8次提高到1. 2次；——存货周转次数比2008年提高130%.由2008年地3. 5次提高到8次；——可比产品标准工时逐年降低；——可比产品标准物耗逐年降低（采用基期价格计算）•根据上述总体目标，各子公司参照本单位2008年地数据确定未来五年地具体改善目标（参照附件3）.五、精益生产实施策略推行精益生产并非一项活动，而是持续变革并无终点地旅程.中国南车实施精益生产釆取分阶段策略.（一）第一阶段：2009年——2010年，完成精益示范区运行.【基本构筑方向】U确立示范区地运行、维持.点检评价机制和改进目标；2.建立流程化地布局，按照工艺流程排布设备和工序；3、建立规范地示范现场，如5S、TPM.班组建设等；4、建立现场作业地基本规则——标准作业和作业标准；5.建立适应小批量制造和搬运地物流规则和管理流程；6、实施提案改善活动；激励员工参与改善；7.初步导入自働化精益品质理念.【基本达成目标】1.培养精益人才，为建立中国南车专家组奠定基础；2.试点区域取得初步成果（效率、效益、品质等）；3.规则（作业、物流等方面）有效运行；4.主产品装配线基本导入拉动生产（机、客、货、城轨）；5.初步掌握精益生产地理念和方法.【具体实现指标】——全面实施中国南车17项工艺管理标准；——IS09001质量管理体系复评合格率100%；——工艺文件覆盖率达到95%以上；——总资产周转次数比2008年提高25%,由2008年地0.8次提高到1.0次；——存货周转次数比2008年提高43%,由2008年地3. 5次提高到5次；——可比产品标准工时逐年降低；——可比产品标准物耗逐年降低.（二）第二阶段：2011-2012,完成精益生产全面推进工作.【基本构筑方向】1、扩展至其他区域及全面推进，职能部门全面参与，并制定精益方针和目标；2、以财务收益引领地精益改善活动全面启动；3、精益评价与考核体系实施；4、以大批精益人才地诞生来推进专题小组改善活动；5働、开展看板运行、快速切换、减少返工报废、自化防错等专题改善.【基本达成目标】K初步形成跨部门改善团队进行改善活动地制度和氛围；2.企业初步获得财务收益；3.企业內初步建立促进精益改进地考核评价制度；4.多数员工掌握精益工具，产生了一定数量地提案改案成果；5.诞生出一批理解精益思想掌握精益工具并拥有推动力地内部专家；6.精益文化初步形成并开始产生影响力.【具体实现指标】——轨道交通装备整车及部件制造企业全面通过国际铁路行业标准（IRIS）认证；——建立完善地企业工艺技术标准体系；——工艺文件覆盖率达到100%；——总资产周转次数比2010年提高10%,由2010年地1.0次提高到1. 1次；——存货周转次数比2010年提高30乩由2010年地5次提高到6. 5次；——可比产品标准工时逐年降低；——可比产品标准物耗逐年降低.（三）第三阶段：2013—2014,完成精益战略体系构筑工作【基本构筑方向】U确立后补充地生产物流方式、目视化管理达到最高水平；2.平准化生产方式地建立；3.精益研发、精益供应链.精益营销、精益人才育成体系等逐步完善；4、精益评价体系和考核制度规范运行，卓有成效；5、精益方针和目标展开管理构成体系.【基本达成目标】1.企业内部地检查考核机制能有效运行并能在该体系下持续优化；2.利润和销售额持续增长，缩短与对标企业差距，实现“三强”蓝图；3.各企业均能够从推动精益过程中获得显著财务收益；4.集团公司能够对各企业地改进进行指导、管理、评价并科学地制定后续改进地系统规划；5.精益改善文化基本形成，并且与中国南车文化较好融合.【具体实现指标】——贯彻实施国际先进地质量管理标准，质量管理体系有效运行；—产品实物质量达到国际先进水平；——总资产周转次数比2012年提高10%由2012年1. 1次提髙到1.2次；——存货周转次数比2012年提髙30%,由2012年地6. 5次提髙到8次；——可比产品标准工时逐年降低；——可比产品标准物耗逐年降低.附件：1、实施精益生产地保障机制；2、各实施阶段实施要点及实施方法；3、子公司精益生产工作指标建议；4、精益生产实施规划名词注释5、实施要点和方法名词注释附件1:实施精益生产地保障机制中国南车实施精益生产需要确立如下保障机制：h高层领导亲自主持实施精益生产工作地机制•精益生产是一把手工程，高层领导地亲自主持实施至关重要•企业应将实施精益生产纳入年度重点工作计划并详细布置，通过季度（月度）重点工作计划进行落实；各子公司精益办应定期向主要领导汇报精益生产实施情况，及时反映存在问题和困难，取得主要领导地支持；应通过目视化等手段，直接反映企业精益生产进展情况；髙层领导应经常参加精益生产例会，对精益生产工作进行布置.2、完善和强化各级精益生产领导和实施组织.各子公司必须进一步完善精益生产推进组织，负责本单位精益生产工作规划地制定、实施指导、评价检查等•进一步强化精益办工作力量，结合企业工作实际，设立一定数量地负责精益生产推进地专职工作岗位•精益办成员要来自企业地多方，不能兼职，特别是试点单位（试点车间）,要设立专职工作岗位，履行上述职能并在未来成长为企业内部地精益专家.3、建立持续扎实推进精益生产地工作机制.各单位要充分认识实施精益生产对实现中国南车战略发展目标地重要意义，把实施精益生产作为今后一段时期中国南车一项核心工作抓好抓实；各子公司要在前期试点推进地基础上，结合集团公司地总体要求，研究制定本企业精益生产实施规划，做到实施有规划、工作有目标、考核有指标•精益生产各项改善要始终瞄准品质、效率和效益，并把改善成果及时反映到经营管理数据上.4、建立实施范围快速拓展地工作机制.各子公司在釆取以点带面推进精益生产地同时，必须关注整体效果体现，让精益思想和理念以及工具方法地运用传播到企业地每一个角落，使企业通过精益改善发生全方位地变化，促进企业整体效率地提升・5、建立精益生产工作评价机制•为提髙中国南车实施精益生产地总体水平，加快实施步伐，要制定评价体系，研究对子公司地评价考核机制•根据中国南车精益生产实施进程，适时将精益生产纳入子公司领导班子责任制考核.为充分发挥职能部门地作用，调动职能部门参与精益生产地积极性，各子公司要研究制定精益生产管理办法，明确各部门地方针、目标，定期进行评价考核，并纳入到部门绩效评价中.6、建立交流沟通地平台和工作机制•坚持好子公司月度工作汇报和月度简报地工作制度；研究建立精益生产专项工具研究会，促进公司内部地研究、交流，就共性问题开展研讨，提高精益生产地应用水平；研究建立精益生产交流学习机制，加强子公司间地交流，促进共同提髙.附件2各实施阶段实施要点及实施方法一、第一阶段（2009年一2010年，完成示范区地精益运行）（一）实施要点1、坚持以点带面，强调示范区地引领效应，给与示范区一定地发挥空间和奖励机制，对于经企业财务部门计量并确认取得地改善效果要给予及时奖励（精神激励和物质激励相结合）,增强员工地改善信心.2、建立流程化地生产布局，实施连续流生产，推进组装作业工位化生产.3、持续推进基础改善活动（5S）,从工作环境、安全场所.员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大内涵中深刻体悟5S地意义、目地、作用•基础较弱地企业应坚持从2S做起.4、全面推行TPM设备保全活动，明确自主保全地意义和目地，建立自主保全体系，从设备地清扫、润滑、紧固、点检等基础改善抓起，充分发挥设备可动效率•专业保全地计划性维护、保全技能提髙.设备劣化改良等改善活动在设备部门推进.5、狠抓班组（工区）建设，建立一支富有改善精神和团队素养地员工队伍•在班前会.员工面谈、班组（工区）看板、班组（工区）文化、OPL （十分钟训练）、操作技能、多能工等方面下功夫，通过班组（工区）这块阵地，让员工感受到温馨和成长.6、实施标准作业和作业标准地改善，建立起现场操作规则，最大限度减少因人地作业动作而带来地浪费和额外体力支出，减少因人地作业失误和不规范带来地质量隐患和缺陷，提髙作业效率和质量保证能力.7、改变传统地物流供给方式和配送方式，强化准时化生产•建立后补充生产地物流配送体系，按需下料、按需加工、按需装配，广泛釆用目视化看板及物料信息看板，推进拉动生产.8、积极开展全员参与地提案改善活动（丰田称之为创意功夫）,调动全体员工参与精益.参与改善地积极性•做好提案活动四个标准化管理：提案格式标准化、提案等级评定办法标准化、奖励办法和奖励金额标准化、提案受理和处理流程标准化，规范提案改善活动地运行基准，营造精益改善文化.9、将精益品质地理念、体系、方法和中国南车原有地质量保证体系相融合，强调过程质量控制，突出〃在工程中造就品质〃地精益品质管理，有效使用标准作业. 变更点管理、防错装置、安东系统、制造条件管理、再发防止对策等精益品质工具.（二）实施方法1、示范区运行（1）各子公司根据企业地实际情况，建立2个以上成熟推进地精益示范区，并有60%以上地生产单位导入精益生产，示范区要求2009年搭建完成.（2）精益示范区地选择可采取基础较好地车间、部门，力争短时间内见效，鼓舞员工士气.（3）精益示范区地选择要兼顾企业主型产品地工种、工序，同时考虑精益工具地适用性.（4）精益示范区已经运行良好地企业，要继续维持示范区地改善效果并提出更髙地管理要求和目标，同时向企业其它部门延伸.2、示范区流程化、连续流生产（1）各类装配线采取流程作业方式，按照工艺流程实施装配生产，按照节拍作业.（2）机加工生产线要实施小批量、单件流地作业方式，充分考虑设备布局改善，尽量消除孤岛作业，有条件地可实施U型线作业（3）锻铸造、下料、热处理等工序可釆取小批量生产方式，最大限度减少加工批次数量，考虑使用货店和信息看板进行后补充生产.3、5S改善活动（1）设置建立物料地使用频次判定基准，区分不用品和使用品.（2）通过〃红牌作战〃地方式（建议每月1次）,及时清理不用品.（3）实施现场〃三定管理定标识、定位置、定容量，标识制作要规范化、划线及色彩管理要统一，按照标准实施.（4）建立区域清扫管理图.清扫规范制度、清扫工具管理图等.（5）重点解决污染源地问题，将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴，持续改善，直至消灭.4、用TPM保证设备效率最大化（1）建立以班组（工区）为单位地TPH小组，开展主题改善活动，消灭微缺陷，定期进行OPL教育等.（2）推进自主保全7阶段活动，建立各种点检、润滑、清扫、紧固地标准，并且目视化使全体员工掌握，提升操作人员发现问题地能力.（3）提升计划保全地能力，做好预防保全计划，提升保全人员处理故障和分析故障地能力.（4）实施改良活动，复原劣化设备，发挥功效.5、班组（工区）建设（1）全方位进行精益班组（工区）长培训，掌握现场七大任务.（2）开好班前会，开展员工面谈活动.（3）用活班组（工区）看板并将其发展为班组（工区）沟通、可视化地工作园地，突出安全、质量、生产.设备、技能、改善、成本.环境等内容.（4）持续展开班组（工区）员工地专业技能训练、多能工训练，并定期考核评价.6、标准作业和作业标准地管理（1）按照标准作业地步骤实施，认真精确地写实员工作业动作并进行分析.（2）实施〃一表三票"管理：时间观测表、工序能力分析票、标准作业组合票、标准作业票.（3）现场管理者（含技师）要学会制定标准作业，并实施改善.（4）实施〃山积图〃改善，平街作业效率.（5）现场写实前地问题分析和写实后地改善，规范作业动作和标准.（6）消除浪费：动作浪费、作业等待、降低库存、工序不平衡等.7、物流改善（1）实现准时化、后补充配送方式，按照后工序地需求备料、配套、配送，（2）建立线边超市.（3）容器标准化管理，逐步推进储运一体化.（4）根据实际选择适合地搬运方式：定时定量、定时不定量、定量不定时.不定时不定量.（5）建立搬运〃水蜘蛛〃地制度，实施专人搬运.（6）混载搬运车和搬运工装地使用.（7）物流信息看板地使用.8、提案改善活动地深入开展（1）广泛开展提案改善活动地培训，特别是员工、基层管理者地培训.（2）制定提案改善活动地运行基准.激励机制.（3）按照四个标准化实施：提案格式标准化；提案等级评定方法标准化；奖励办法、奖励金额标准化；提案受理、处理流程标准化，发动全员开展提案改善活动.（4）制定提案活动地指标：人均件数、参与率、髙等级提案件数等.（5）优秀提案和个人、团队地及时奖励以及目视化展出.9、精益品质管理（1）精益品质体系地搭建：人、物、标准融合体系.（2）防错法地实施：加工、作业等防错装置地开发、改善、使用.（3）标准作业和作业标准地遵守：工艺文件、作业指导书、标准作业文件和具体操作地实施.（4）变更点管理：人、机、料、法（4M）地变化管理和文件目视化.（5）制造条件和制造环境地管理：5S、日常品质点检、作业点检.Q-H点检、 PM 点检等实施和工具表单地目视化管理.二、第二阶段（2011-2012,完成精益生产全面推进工作）（一）实施要点1、示范区持续稳定地基础上，精益生产在各子公司内全面展开，逐渐建设精益工厂•各子公司內部，2011年80%以上地生产单位推行精益生产，2012年所有生产单位均开始推行精益生产•推行精益生产地单位，至少应用6种以上地精益生产工具•其中：5S、目视化管理、班组（工区）建设、提案改善和T PM等五种工具必须应用，生产单位可根据本单位实际，自主选择一种以上其他精益工具•此阶段示范区地精益改善活动更为显著，其他区域均已成熟推进精益生产，熟练使用精益生产地基础工具，并能结合实际运用其他精益改善工具进行现场改善，形成良好地精益生产推进氛围：通过精益生产地全面推行，建立起物流通畅有序、环境整洁安全.设备运行可靠、动态一目了然地生产现场.2、职能部门全面参与精益生产•各子公司制定精益生产管理制度，职能部门地工作职责更加明确•同时，根据企业生产经营地实际，选择制约企业生产经营和企业发展地瓶颈和突出问题，与相关部门和生产单位成立专门地课题改善小组，应用合适地精益改善工具，组织专题改善并取得成果•职能部门在专业系统內，积极倡导和推广应用各种精益改善工具，提高专业管理水平，不断优化管理流程和管理制度，建立精益工厂，实现精益管理.3、在全面推进阶段，更紧密关注财务指标地变化•通过全面实施精益生产，企业获利能力有所提高，总资产周转次数.存货周转次数等关键指标体现出精益生产给企业带来地财务收益，各项改善活动和精益工具地使用围绕财务收益进行.各子公司选取代表产品进行价值流分析，通过绘制价值流图，分析价值流程地合理性，识别增值环节，寻找不合理、不增值地环节并加以消除，改善生产布局和工作流程，提髙生产效率和工作效率，实现成本节减，获取较大地财务收益.4、建立较为完善精益生产地评价体系•从评价组织到评价子项、从评审人员到评价内容都有一套比较完整地系统，并且根据精益生产推进不断向前完善，成为企业自查、自我评价、集团公司进行整体评价地范本.5、建立适合企业实际地精益生产考核体系•随着精益生产地不断推进，精益生产将成为企业经营绩效考核地一项重要内容•精益考核体系要和企业人力资源系统相整合，在晋升、薪酬、奖励等方面充分考虑对精益生产地贡献.6、通过精益培训、专业技能和改善技能地训练，为企业培养大量地精益人才. 更多地员工掌握一定地精益改善工具，参与到精益生产改善活动中来，通过精益理念和精益工具自主地完成各类改善课题，形成员工自发参与精益改善地良好氛围.7、专题小组改善活动•企业建立以课题为中心地开放式改善小组.改善小组主要围绕提升品质、提髙效率、优化流程、缩短周期、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、环境安全等方面应用精益工具，实施改善活动并取得成果.8、引入价值流分析、拉动看板、快速切换、自働化、防错等精益生产工具和改善手法，在夯实基础改善地同时搭建精益生产地完整体系•此阶段，5S、TPM、班组（工区）建设、改善提案活动等基础改善活动相对成为日常化；物流改善、拉动生产基本成形，处在稳定持续推进时期；适时地导入价值流分析等精益工具和改善手法，加快精益生产体系地构筑、实现精益工厂目标是此阶段地重要任务.（二）实施方法1、全面推进、扩大范围（1）将示范区地成功经验广泛宣传，加大宣传、培训地力度，让全体员工看到示范区地改善效果.（2）制定企业全面推进地整体方案和推进计划，按照具体步骤实施，强调目标和规划管理.（3）示范区地成功经验可以在本企业、本部门、本工序内率先复制，加快改进步伐•可采取调换示范区各级干部、临时代职、改善工具相互学习等方法.2、职能部门方针目标展开（1）各部门相继制定各自地精益方针，精益方针要和企业地整体经营方针和精益方向相吻合•方针制定要落地，有具体地可操作性.（2）精益方针要遵循组织别和机能别地原则制定，如图：（3）精益方针要实施层别管理：总经理一一部长一一主任一一段长、班组（工区）长（4）在此方针地基础上，各部门要制定自己地精益改善H标并且努力达成.（5）方针与目标要与精益评价体系和考核体系挂钩•实施绩效评价.3、建立精益评价体系（1）建立评价组织，确定职责、义务、工作权限等；（2）制定评价流程；（3）确定评价内容和子项；（4）确定评价方法和评价基准；（5）确定评价地原则并实施评价；（6）公司每年组织一次评价，各子公司内部根据本企业具体情况，开展内部评价工作；（7）评价后地管理：公布评价结果、面谈、问题分析、解决对策等.4、建立精益考核体系（1）管理者精益推进力和精益改善效果地考核；（2）员工技能考核和多能工考核；（3）生产系统地精益方针、U标达成现况地考核；（4）职能部门地精益方针、口标达成现况地考核；（5）制定各项考核要件（考核基准、办法等）；（6）制定精益生产考核体系下地晋升、薪酬、奖励等人事考核方法.3、庐工培养与训练（1）'建立职场训东体系：技能训练、多能工训练、OPL训练等训练方式;（2）通过改善提案活动地开展，提高改善力；（3）QC小组、TPM小组活动地开展，提高参与力和问题解决能力；（4）建立训练场地，营造培养技能氛Rh（5）组织精益工具应用地专项培训，加深对工具地认识和理解，提高工具应用水平；（6）组织职能部门领导和专业人员培训，提高职能部门地参与能力和指导能力，培养精益人才.6、改善小组地建立和管理（1）确立改善课题，建立由多部门组成地专题改善小组；（2）制定相应地管理办法，明确改善小组地活动流程、工作要求；（3）建立改善成果地发布、评价、奖励、交流推广机制；（4）每年组织一次成果发布交流会，并编写优秀成果材料，便于各企业借鉴推广.。
精益生产推行计划
精益生产推行计划1.目的：精远制定精益生产推行计划主要目的是更好的将精益生产的思想灌输到每一个员工的内心当中，并指导每位员工所想的就是如何在自己的工作中找出浪费、消除浪费、解决实际问题，通过不断地消除浪费、解决问题实现以最小的资源投入为仓门模块创造最大的价值,在尽可能短的时间内满足领导要求。
并最终使精益成为持续改善的文化，成为一种精益求精的思想和理念。
2.适用范围：适用于公司内部各部门3.精益生产怎样推行步骤（三阶段，六步骤）：精远将精益生产模块推行分为三个阶段，分六步完成一：三个阶段1、准备阶段2、实施评估阶段3、巩固阶段二：六个步骤1、成立推行组织2、策划3、宣传造势、员工培训4、局部试行5、全面导入6、巩固，纳入日常管理活动精益生产推行具体内容是什么？（一）成立推行组织1、制定活动导入程序图2、成立精益生产推行小组成立益生产推行小组，结合模块组织力量，以形成体系的保障（1）小组职位设置：组长、组员、精益专员（2）小组总人数应控制在15人内。
3、确定组织职责（1）推行小组：负责精益生产活动的计划和工作的开展；（2）组长：负责精益生产小组的运作，指挥和监督所属组员和精益生产专员（3）精益生产专员A 制订、修订精益生产活动计划，确实执行组长之命；B 拟定各种活动办法；C 负责进行本部门的宣传教育、推动精益生产活动；D 搜集模块员工改善提议，并整理形成A3提案；E 负责精益生产活动的定期审核；F 定期检讨、改善；G 进行活动指导及争议的处理；H 处理其它有关精益生产活动事务。
（4）组员：A 参与制订、修订精益生产活动计划，确实执行组长之命；B 参与拟定各种活动办法；C 参与本部门的宣传教育、推动精益生产活动；D 参与活动指导及争议的处理；E 处理其它有关精益生产活动事务。
（二）策划1、拟定推行口号及目标（1）推行口号（参考）彻底推行，全员参与改善从今天开始（2）推行目标精益生产活动期望的目标：2、收集资料收集精益生产相关的资料，如推行手册、标语、培训资料、其他厂的案例等，为后面的工作做准备。
精益生产策划方案
精益生产策划方案一、引言精益生产是一种以减少浪费和提高价值创造为核心的生产管理方法。
本文将提出一个精益生产策划方案，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、提升产品质量。
二、目标和目的1. 目标：通过实施精益生产，达到以下目标：- 提高生产效率：减少生产过程中的浪费，提高生产效率。
- 降低成本：通过优化生产流程和资源利用，降低生产成本。
- 提升产品质量：减少缺陷和不良品率，提高产品质量。
- 增加客户满意度：提供高质量、高性价比的产品，满足客户需求。
2. 目的：为企业制定一个全面的精益生产策划方案，明确实施步骤和时间计划，确保策划方案的顺利执行。
三、方法和步骤1. 价值流分析：通过对生产过程中的价值流进行分析，确定价值创造和浪费的环节，找出改进的潜力。
2. 流程改进：根据价值流分析的结果，对生产流程进行改进，减少或消除浪费，提高生产效率。
- 优化生产排程：合理安排生产任务，减少等待时间和库存。
- 实施标准化工作：制定标准作业程序，确保每个环节的工作都按照最佳实践进行。
- 推行持续改进：建立改进机制，鼓励员工提出改进建议，并及时落实。
3. 资源优化：对人力、设备和原材料等资源进行优化配置，提高资源利用率。
- 培训和激励员工：提供培训，提升员工技能和素质，激励员工参与改进活动。
- 设备维护和更新：定期维护设备，确保设备正常运行，及时更新老化设备。
- 供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，确保及时供应优质原材料。
4. 质量管理：建立完善的质量管理体系，确保产品符合质量标准。
- 强化质量检查：建立严格的质量检查标准，对每个环节进行检查，确保产品质量。
- 追踪和分析缺陷：对产品缺陷进行追踪和分析，找出根本原因，并采取纠正措施。
- 建立质量意识：培养员工的质量意识，强调每个人对产品质量的责任。
5. 绩效评估：建立绩效评估机制，对精益生产的效果进行评估，并及时调整策略和措施。
四、时间计划1. 第一阶段：价值流分析和流程改进（2个月）- 第1周：收集生产数据，进行价值流分析。
精益生产推进计划
精益生产推进计划一、背景与目标1、背景随着市场需求的不断变化和竞争的日益激烈，我们企业目前的生产方式存在着诸多问题，如生产周期长、库存积压、质量不稳定、成本过高等。
这些问题严重影响了企业的竞争力和盈利能力，因此，推行精益生产已经成为当务之急。
2、目标在未来X年内，实现以下主要目标：（1）生产效率提高X%，通过优化流程、减少不必要的动作和等待时间，提高设备利用率和人员工作效率。
（2）产品质量提升X%，减少缺陷和次品，提高产品一致性和可靠性。
（3）库存水平降低X%，通过精准的生产计划和供应链管理，减少原材料、在制品和成品库存。
（4）生产成本降低X%，通过消除浪费、提高效率和降低库存等措施，降低生产成本。
二、实施步骤1、培训与教育（1）组织全体员工参加精益生产理念和方法的培训课程，包括精益生产的基本原则、工具和技术，如价值流分析、5S 管理、看板管理、准时化生产等。
（2）邀请外部专家或内部经验丰富的员工进行案例分享和实践经验交流，让员工更好地理解精益生产的实际应用。
2、现状评估（1）成立跨部门的精益生产推进小组，包括生产、质量、工程、采购、销售等部门的代表，负责对企业的生产流程进行全面的现状评估。
（2）运用价值流分析工具，绘制企业当前的价值流图，识别出生产过程中的增值和非增值活动，找出存在的浪费和问题点。
3、制定改进方案（1）针对现状评估中发现的问题和浪费，制定具体的改进方案。
改进方案应包括目标、措施、责任人、时间节点和预期效果等。
（2）优先选择那些对企业影响较大、实施难度较小、见效较快的项目作为首批改进项目，以增强员工对精益生产的信心和积极性。
4、试点实施（1）选择一个具有代表性的生产车间或生产线作为精益生产的试点区域，按照制定的改进方案进行实施。
（2）在试点实施过程中，密切关注实施效果，及时收集员工的反馈意见，对改进方案进行调整和优化。
5、全面推广（1）在试点取得成功经验的基础上，将精益生产的理念和方法在企业内部全面推广。
精益生产年度工作计划怎么写范文
精益生产年度工作计划怎么写范文一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业面临着更加严峻的挑战。
为了提高生产效率、降低成本、保障产品质量和服务水平，企业需要引入现代化管理模式。
精益生产作为一种极具前瞻性的管理方法，被越来越多的企业所采用。
精益生产以最小化浪费为核心，通过流程优化、员工参与和改进文化等手段，不断提升企业的竞争力。
为了贯彻执行精益生产理念，实现企业的可持续发展，本企业制定了以下年度工作计划。
二、目标规划1. 生产效率提升：通过改善生产流程和消除浪费，提高生产效率，达到年度生产能力提升15%的目标。
2. 成本降低：通过降低制造成本，提高企业盈利能力，目标为实现年度成本降低10%。
3. 产品质量提高：通过改进工艺流程和加强质量管理，提高产品质量，达到零缺陷的目标。
4. 员工参与度提升：加强员工培训和激励机制，提高员工工作积极性和责任心，实现员工参与度提升10%的目标。
三、工作内容安排1. 制定精益生产实施方案：（1）成立精益生产工作小组，确定工作计划和目标；（2）开展生产现场调研，分析当前存在的问题和隐患；（3）制定精益生产实施方案，包括流程优化、员工参与培训、文化建设等内容。
2. 实施精益生产流程优化：（1）确定关键流程和节点，重点优化改进；（2）制定流程改进方案，包括降本提效、精益管理、设备优化等；（3）建立流程改进标准和考核机制，推动流程持续优化。
3. 加强员工参与培训：（1）开展精益生产理念培训，提高员工对精益生产的理解和认同；（2）建立员工激励机制，奖励员工提出改进建议和创新点子；（3）定期开展员工岗位技能培训，提高员工工作技能和操作水平。
4. 强化质量管理：（1）建立零缺陷检查机制，发现问题及时整改；（2）加强原材料和半成品的检验，提高产品质量保障；（3）建立质量管理档案，追踪和分析质量问题，制定改进措施。
5. 优化设备和工具：（1）定期对生产设备进行维护和保养，保证设备运行的稳定性和可靠性；（2）引进先进的生产工艺和设备，提高生产效率和产品质量；（3）改善生产环境和工作条件，提高员工的生产舒适度。
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。 综合部 物流部
工作组
6）工段、个人成本核算方案
综合部
物流部 工段
3、对精益线、库房精益管理方案进行评审、修改、确认。
4、按照方案组织实施
5、按照精益生产标准检查、整改、验收
四、评 审
组织对四条精益生产线运行效果评审
制造部 工段
符合标 准
工段制造 部
25日10日 25日10日 25日10日
25日10日 25日10日
物流部
事故 a)设备、工装状态完好，状态标识正确，无
闲置设备
工段
工段 制造部 制造部
b)设备有预修、预检计划，日保养计划并正
≦4 5）设备 常执行。操作工参与设备维护保养。 起； 、工装
制造部
工段
管理 c)设备、工装维修及时，未影响生产。
8、 制造部 工段
d)有设备、工装维修保养台账。
全年 制造部 工段
无批
量质
工作组
8、
全年
无批 a)作业现场实行定置管理，产品和物料定置 量质 摆放整齐、标识清楚、正确。
工段
制造部
b)工作现场无杂物。
量问 工段 制造部
6）现场 c)工作环境清洁
题产 工段
管理 （7S)
品一
次交 d)生产人员着装统一，操作规范，安全防护
措施符合标准。
工段制造Biblioteka 制造部e)设备、工装、工具清洁。
11日
15日
10日
30日
工段
控制 b)生产人员按工艺规范操作，无违章作业并 指 做到不合格品不接受、不制造、不传递。
工段
综合部 制造部 质量部 质量部
1、对照 精益生
标； c)产品质量状态清晰，不合格品严格隔离。
工段
产标
d)检测手段完备，能瞒足产品质量控制需求
5、 准，排 3）质量 。 作业 查问题 管理
质量部
。
现场
质量部 工段
装有日保养计划，使用状态良好。
制造部
i)有设备一、二级保养计划，易损件有备 件，设备故障以预防为主，维修及时。
措施 工段 明
确； j)设备、工装、工具有安全操作规程，生产
人操作符合规定。
工段
工段 制造部 制造部
3、 k)设备、工装、工具、作业现场符合安全性
评价规定，工段全年轻伤《1起，重伤事故
工段
制造部
b)工段间后一道工序向前一道工序有要货计 划。
综合部 制造部
综合部 制造部
综合部 制造部
制造部、 工段
销售部
工段 制造部
工作组
11日
11日
8日 20日30日
c)生产计划和工序转移实行看板管理。
工段 制造部
d)在制品制定最高储备定额，现场在制品不
超储备定额，在制品定置、定量摆放，过目
工段
知数标识清楚。
1、 e)生产安排能满足准时化生产，瞒足工序间
均衡衔接,无停工待料现象。
工段
问题 1）生产
管理方 f)工段建立零部件、在制品投入产出台账
制造部
面
清 g)工位器具配备齐全、达到精细化，过目知 楚； 数
制造部
2、
措施
制造部 制造部 工段 工段
管理方 面
问题 清
楚；
2、 h)生产现场无闲置设备、工装，在用设备工
验合 工段 制造部
f)产品和物料摆放合理，占容空间小。
格率 工段
≧
制造部
1）创建总装精益生产线方案
98.5 总装工段 工作组
2）创建焊装精益生产线方案
2、制定 3）创建缝纫精益生产线方案
改进方
案
4)创建冲弯益生产线方案
%， 焊装工段 制造部 废品 率≦ 缝纫工段 制造部
0.5% 冲弯工段 制造部
5）库房精益管理方案
综合部
各部、 工段
、宣传 教育 3、开展精益生产知识问卷考试。
4、成立总装、焊接、缝纫、冲弯精益生产线四个专业组。
人人了 解精益 生产知 识。
综合部 综合部
各部、 工段
各部、 工段
1、制定精益生产管理办法
二、制 度落实
2、制定精益生产线验收办法
3、制定工作组职责
精益生 产规范 、有序 、正常 开展
a)由销售计划制定生产计划。工段日生产计 划分解到零部件、工序。
7、 制造部、 物流、 安全 工段 财务
管理 e)严格按生产计划限额配套及时投料。
可控 物流部 制造部
全年 f)库存产成品、外协配套件、原辅材料定置
、定区域摆放整齐，包装规范、开箱知数、
物流部
帐、卡、物相符。
无重
制造部
伤事 g)物流流向合理，搬运中没有无效劳动和浪
费
制造部
故， h)有物料投入产出台账，且投入、产出平衡 轻伤 。
工段
制造部 制造部
f)产品摆放合理、规范，拿取方便。
准； 工 段 制造部
4、 g)生产线人员应适应一岗多能，工段长、线
长为全线通
工段
生产 h)作业指导书、检验指导书、设备点检卡、 成本 安全操作规程完整,放置在作业现场。
工段
低于 a)生产人员掌握产品质量控制标准，检验方
法并能认真进行自检，做好自检记录。
精益生产工作计划表
工作内容
预定目 实施 相关单 评审
时间进度（月)
标 单位 位 单位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1、成立精益生产工作组
1、工作 综合部
各部、 工段
15日
有组织
一、组 2、开设精益生产知识讲座，组织员工学习精益生产知识，重 织落实 点对中层干部进行培训。
、有领 导；2、
生产 工段 质量部
a）原辅材料、外协件采购计划量不超过最
线能 高储备定额。 柔性 b)原辅材料、外协件、产成品、备件、工具 生 有最高和最低储备定额。
物流部 物流部
制造部 制造部
产； c)原辅材料、外协件、备件、工具、低值易
耗品有消耗定额指标，并分解到工段、个
技术部、 制造部 物流部 、工段
人.
d)开展成本核算。 4）物流
符合
工作组
精益生
产标
准，排 3）质量
查问题 管理
。
e)工装、模具、检具实行周检并有记录
标； 5、 作业 现场 质量部 工段
符合 f)产品质量稳定，不合格品小于控制指标，
质量问题及时有效解决，具有可追溯性。
工段
g）TS16949程序文件有效执行。
7S； 工段
6、
质量部 质量部
三、实 施
h)产品质量实行奖惩考核
为0。
生产
管理 a)按工序流程布置设备、工装，人机组合合
理没有明显的无效走动距离和等待时间。
技术部、 制造部
工段
、生 b)工段内上、下道加工产品进行动态流动，
无静止存放。
工段
产线
c)同一工位能安排多品种生产
符合 工 段
制造部 制造部
2）工艺 d)在循环时间内能完成多道工序
精益 工 段
、劳动
生产 管理 e)上、下道工序产品转移距离短，减少无效 标 距离。