华为企业核心竞争力的形成研究
华为企业核心竞争力的形成研究
作者：何柳
作者机构：广东省财经职业技术学校,广东佛山528231
来源：经济视角
ISSN：1672-3309
年：2013
卷：000
期：009
页码：46-47,56
页数：3
中图分类：F279.23
正文语种：chi
关键词：核心竞争力;市场定位;科技创新;企业文化
摘要：自华为技术公司成功崛起以来,其迅速发展及壮大的历程倍受国内外社会各界的关注与争议.应该说,华为的成功与其一直以来坚持并执行的远瞻且务实的公司发展战略、专业且高效的管理和技术研发团队、独特且敢于自我反思的企业文化等诸多因素有着密切的联系.而这些环环相扣的企业成长脉络,在盘综交错、逐步优化完善中构成了华为强大的企业核心竞争力,“华为模式”更是被众多的企业与学界视作学习和研究的案例.
华为的核心竞争力是怎样炼成的
华为的核心竞争力是怎样炼成的 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%
投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
华为公司企业文化建设的问题与对策
华为公司企业文化建设的问题与对策 企业文化是企业管理发展到一定段的产物，已成为提升企业竞争力的理论指导，只有文化才能使企业在激烈的市场竞争中做精、做优、做强、做大，是国内企业应对、参与全球经济市场竞争的利器。我国学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”从分析定义我们可以看出，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。定雄武在《企业文化》中努力运用理论与实践相结合的方法，尽可能汲取古今中外人类在社会经济活动中所积累的文化思想和文化理论的精华，运用大量的案例对企业文化的内涵和构成进行了剖析，对企业文化与企业形象、企业家、经营业绩、制度创新的关系以及如何进行企业文化建设等热点问题进行了探讨。韩成栋在《文化之困》中谈到华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑的原因在于华为独特的企业文化，他通过对《华为基本法》的认识了解了华为的管理模式，从中看到华为企业文化建设中的不足。企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观，它能够提升企业内部组织管理效率，优化资源配置和提高企业的竞争能力。
21世纪，企业之间的竞争不仅仅是科学技术的竞争，也步入到企业文化的竞争时代，可以说，企业竞争的实质是以企业文化为核心的企业综合实力的竞争。企业文化或称公司文化, 企业文化是一种企业在经营活动中产生的组织内部文化，它是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。中国企业只有塑造优秀独特的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，才会拥有自身持续发展的竞争优势。 华为，一个令国人骄傲的企业，它的成功与其独具特色的华为文化密不可分。正是由于华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起，就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。因此，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是它塑造了先进的企业文化，通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。然而，世间万物都是处在不断的变化之中，华为公司要想获得更长远的发展，就必须使华为文化进一步适应时代的变化、社会的变化以及人们思想观念的变化。本文以华为公司为主导，对有关信息进行收集，研究分析企业文化对企业发展的作用，为中国企业塑
华为的企业文化
华为的企业文化市营12-2 四组成 员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟 华为的企业文化 1 引言华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。 2 华为的企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双
重利益驱动原则。三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。四、核心价值观 1 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。4至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 5团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 2.2 华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公
华为竞争力分析
基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析 一、华为公司介绍 背景介绍。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。他们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 二、对华为公司进行swot分析 第一，优势分析。 一是产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。华为能平稳地立足于竞争如此激烈的高端市场，华为自主研发的全球尖端核心技术是功不可没的。 二是高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。与此同时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，也为华为提供了一个竞争优势来源。 三是以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，一切行为都以客户的满意度为评价依据。
四是本土化与差异化并存。作为国内厂商，为了能尽快超越实力雄厚的国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。坚持“本土化”，首先要在符合主流技术标准的基础之上，保证设备的性能与稳定性；坚持“差异化”，则要求企业要针对用户特殊业务需求进行开发，只有这样，才能更好地体现出本土化的竞争力。同时，华为针对通信设备和其他市场的特点，对不同产品采用不同的市场营销战略。 第二，劣势分析。 一是财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。 二是宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。 第三，机会分析。 一是3G市场广阔。现如今，3G技术正在催生各种无线互联网应用，手机广告、移动搜索、手机流媒体、手机博客等词眼充斥耳目。作为无线互联网应用基础技术的短信寻址技术，也将成为用中文登陆手机WAP网站的入口，成为3G时代众多无线互联网应用的“大门”。随着当前通信业的快速发展，华为面临的机遇和挑战将越来越多。 二是过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。现如今，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具，这给华为的发展带来了机遇。 第四，威胁分析。
浅谈华为企业文化的管理20160521
浅谈华为企业文化的管理 一、背景： 改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。 华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。 二、企业文化与企业文化管理 1、企业文化 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 2、企业文化管理 企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。 企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
华为集团核心竞争力探讨
华体集团核心竞争力探讨 摘要：在瞬息万变、竞争激烈的新时代背景下，企业单纯依靠某一优势领域或者某项特殊能力优势，只能获取暂时的竞争力，这种竞争力难以持久并不能适应各种复杂的变化。惟有培育能够适应社会不断变化发展的企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。因此，在国有企业改革背景下，企业必须将培育核心竞争力作为首要任务。华体集团作为中国奥委会控股的企业，具有鲜明的体育行业特点，其业务范围也主要涵盖与体育场馆有关的咨询、设计、建设、监理以及管理等方面，在多年的发展过程中，积累了体育行业方面的专家资源、丰富的产品和服务经验，是一家典型的与体育产业密切联系的国资企业。由于长期受惠于国企地位的各种优势和便利，过去企业不愁项目、不愁市场，企业的竞争力强弱并不影响企业的自身生存和发展。但是，在新的市场环境下，必须转变传统经营思路，变坐享其成为自己找项目、自己找市场，面临各种类型企业的直接竞争。文章依据企业核心竞争力的基本理论，针对华体集团的实际情况，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以使华体集团能够适应新的市场竞争以及企业发展挑战，并为新形势下国有企业发展和改革提供实践借鉴 一、引言
核心竞争力的概念最早由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）两位教授于20世纪90年代提出，通常认为核心竞争力是指企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业文化之内，打造和强化企业的核心竞争力是当前我国国有企业的首要任务。企业的核心竞争力包括：产品竞争力、服务竞争力、文化竞争力、品牌价值竞争力和发展战略竞争力等多方面的要素。 企业的核心竞争力应具备如下特点：首先，应有助于企业进入更广阔的市场，扩大企业的经营范围；其次，应有助于企业的产品和服务被更多的用户所接受，扩大企业的产品规模；第三，核心竞争力应该是企业所独有的，难以被竞争对手模仿或者复制。 本文将结合华体集团的实际情况，依托企业核心竞争力的各类研究成果，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以适应新的市场竞争环境带来的各种挑战，从而为华体集团国有企业的发展和改革探索出一条出路。 二、华体集团核心竞争力的分析
(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
华为企业文化
华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 (一) 企业文化 (二) 企业文化的基本功能 (三) 华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 (一) 华为企业文化困惑 (二) 华为企业文化困惑的解决之道 四、结论
一:华为的企业文化 (一)企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 (二)企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强
华为的核心竞争力
华为的业绩有目共睹，华为的神秘也是人所共知。走到今天，华为靠的是什么？ 虽然仅有十四年历史，今天的华为已是家大业大。回看华为走过的路，进而探究华为何以走到今天，这是一个非常大的话题，足以研究个一两年，写上一本书。所以，我们试图从一个侧面解读华为。 在华为诞生不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。这个想法对当时的华为来说无异于天方夜谭，但任正非就是敢想。敢想带来的是敢干。 1992年，华为销售额1亿多元； 1996年，销售额26亿元； 1997年，销售额41亿元； 1998年，销售额89亿元； 1999年，销售额120亿元； 2000年，销售额220亿元； 2001年，销售额255亿元。 华为的今天开始于一个匪夷所思的梦想。华为又是怎么做的呢？在华为不断打造自己的核心竞争力的过程中，我们可以看到，华为一直在追求“落差”，从与其他公司的差别中找到自己的优势，从而塑造自己的品牌含金量。 一、差异化优势：质量好、服务好、综合成本低 在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合低成本，是三大关注点。这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，是其品牌的灵魂。
华为技术人员向外国专家虚心求教 什么是质量好呢？质量好，就是零缺陷，是每一道程序和操作都符合要求，而不是几乎每次都符合要求，也不是故障率为百万分之三点四。“零缺陷”就是第一次就把事情做对。在质量上每一分钱的投资，都是值得的，而且可以最终得到更大的回报。如果把做错后重做事情所多花费的费用加起来，如重新加工，售后服务，超额库存，工期延误，呆账等，往往超过总收入的20%，甚至更高。很多企业因产品不符合要求付出的代价，平均为税前利润的5倍！ 回顾华为公司的发展历程，也可以看到，质量这一主要的差异化竞争优势是其致胜的关键因素。从90年代早期起，华为就针对电信市场的蓬勃发展，不断推出C&C08交换机、HONET综合接入网、ETS、SDH等产品，不断满足电信网络的发展和各种客户化的需求，这些优秀产品使得华为能够在90年代迅速发展壮大。“质量好”是华为能够走到今天的法宝。虽然华为也曾由于开发人员的幼稚，一些产品有过这样那样的问题，失去了一些市场机会。那时由于经验不足、技术和管理积累不足，华为在产品可靠性、产品工程设计，在环境适应性、热设计、防护设计等方面做得太少、不及时，导致产品在外观、散热、运行可靠性等方面或多或少存在一些问题。值得欣慰的是，经过这几年的努力，华为的中研中试部门已经开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。 如果从客户的角度来说，制造质量好的产品是客户价值最直接的体现，那么服务好就是这种价值的最终实现。我们知道，随着电信市场规模扩大，网络越来越复杂，标准化程度和开放程度也越来越高，就像经济学中报说的“边际效应”，客户对产品本身的差异化已经越来越模糊，不那么敏感了。各个厂家的产品越来越趋同，甚至质量标准都是类似的，或者ISO9000，或者6Σ，正因如此，服务差异化的重要性凸显出来。另一个方面，电信市场高回报率的时代已一去不复返，而庞大的研发队伍、激烈的市场竞争，使电信设备制造商的成本居高不下，产品的边际利润越来越薄，服务的重要性日益凸显。 服务好，源自真诚。在华为的发展中，用心服务绝不仅仅是一句空话，“服务好”三个字后面，凝聚着众多员工的汗水和心血。很多人说，华为最值得骄傲和自豪的财富是它的员工，此话不假。此外，华为已不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时可以根据用户的需求进行服务包定制，就是为了提供客户化的服务解决方案。在去年北京通信展上，华为提出了“你赢我赢――服务的华为，增值的网络”，这的确是一个驰名商标对客户的真诚承诺。 综合低成本，就是在兼顾发展和效率的同时，通过切切实实的客户化解决方案，为客户提供价廉物美的产品。比如华为公司拳头产品之一的交换机，采用许多专有技术，仅SDH接口一项，就为客户节省了大量的传输接口及工程实施费用，用户因此获得了综合低成本的优势。华为提出要追求客户利益最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅是客户的满意，要实现这个目标，从客户的角度出发，为客户降低产品的终生使用费用是必要条件，为此华为苦练内功，坚定不移地推行ISC、IPD，进行IT系统变革，在开发过程中构建低成本。
华为领导力素质模型
For per sonal use onl y i n st udy and r esear ch;not f or commer ci al use 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持 续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：
定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的 行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之
华为公司的国际化战略分析汇总
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
华为公司竞争力分析
华为公司竞争力分析 华为公司要坚持走国际化道路,实现品牌的国际化,以实现不断地为客户创造价值的企业战略目标。下面是华为公司的核心竞争力分析，欢迎阅读了解。 一、企业核心竞争力概述 (一)核心竞争力的含义 “核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出来的,认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”,指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的稀缺能力。本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点:第一,核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他企业而言的绝对资源优势,不能轻易模仿。第二,企业的核心竞争力源泉可以有多个,先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心竞争力。第三,从价值形态上来看,核心竞争力可以是有形资源,也可以是无形资源。第四,对某一企业来说,核心竞争力不一定是永恒的,当环境发生变化,企业原有的核心竞争力可能会消失。第五,企业核心竞争力的培育需要资源的投入与整合,要有巨额的成本投入。第六, 核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。 (二)核心竞争力的构成要素
国内学者大多认为核心竞争力的构成要素比较宽泛,管益忻(2000)认为凡是企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。鲁开垠(xx)认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观”。 (三)企业核心价值观 企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森曾说过:就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化,是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一,它强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。 (四)组织制度与管理 组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广,企业效率就高, 反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者,又是技术技能、软件和硬件的运作环节。从管理上来看,组织结构设置得好,管理起来方法就简便,效果就明显。从管理方式来看,管理简单粗暴,缺乏民主精神,都会影响企业核心能力的培育。要想提高企业
《企业战略管理》大作业 华为公司战略分析报告
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。? 1.1 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。? ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建
华为企业文化与管理的关系
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得 我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规
“华为”核心竞争力分析
关于“华为”的核心竞争力的分析 “华为”是有华为技术有限公司和赛门铁克公司共同创立。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。“华为”成立于1988年，到现在不到二十年的时间竟然就有了今天的这个成就。它获得如此的成功，不是偶然，存在着许多的必然因素。 其中很重要的应该归功于这个企业特有的不可被复制的核心竞争力的。按重要性进行排列，第一：研发能力；第二：组织管理能力。 近期从网上看到关于“华为”新闻一个很有气势的标题：“开放式自主创新书写中国企业雄心”!从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。其中，国外专利申请达到8279件，已获得授权3060件，而且85％的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上三个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这三个方面也是其研发能力的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使
研发能力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献，也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。这种能力是其他企业不可复制的。 第二，就组织管理能力来说，对公司的发展也是至关重要的，也是它的成功之处之一。首先它有着好的“领路人”是非常重要的。总裁任正非就带给这个企业众多的管理思想。因此，就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企业文化，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。不仅于文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企业能够应对未来的困难，走的更远。不单单是富有特色的企业文化，更是站在最高的的点上，制定正确的发展战略，指明前进的方向。例如,近期有相关消息称“华为”进入美国无线运行商 4g网络的最后角逐，还有“华为”的云计算的稳步起飞等，因而人们说任正非带领“华为”正在走入一个春天！再者，随着时间的发展，它的组织结构也是不断随之变化以适应发展。在企业最初的时候，公司规模较小，所以采用的直线型的自上而下的管理模式。但是，随着公司发展的越来越大，那样的组织结构明显效率不高，难以适应公司快速发展的脚步，所以现在实行一种有所变化的“矩阵结构”。这样的结构有着很大的弹性和适应性，可以根据工作需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成任务。“矩阵组织”的组成件下图：