人力资源管理：识人之法
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
诸葛亮识人七法
诸葛亮识人七法一、问之以是非而观其志二、穷之以辞辩而观其变三、咨之以计谋而观其识四、告之以祸难而观其勇五、醉之以酒而观其性六、临之以利而观其廉七、期之以事而观其信诸葛亮在《将苑》（又名《心书》）提出了为将者所必需具备的七项特质，并提出识辨这七项特质的方法，即识人七法。
识人七法：一曰，问之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。
这七项特质可概括为：志、变、识、勇、性、廉、信等七项内容,也即为将的早期胜任力模型。
一、问之以是非而观其志此句指向对方提出大是大非的问题,看他的志向、态度有何特点,也就是价值观，即是非善恶美丑判断标准。
要判断一个人是否值得重用,首先得了解他的价值观是否积极、正确；了解其人品、道德是否良好。
为将,忠诚爱国是第一位的，也是最基本的一项要素；为将者的素质道德还是关键的。
为将者如敌我不分，那后果是极其残忍的。
在诸葛亮看来,志是第一位的。
通过问是非问题,足可看出其人大的志向，来。
人有大智就会有远见，为将者心胸要宽广，人有多大的心，就会有多大的智慧，做为将帅，最为看重的是智谋。
二、穷之以辞辩而观其变此句中的“变”指的是应变、变通能力。
两军对阵，军情千变万化，战机稍纵即逝，所做为将者应有很好的应变能力与灵活性，敌变我变，以奇制胜。
宋朝应该是国富的时代，但兵却不强，对外战争（反侵略）基本无可圈点之处，一个重要原因就是宋朝对武官武将权力限制太多。
兵者，诡道也，战场形势瞬息万变，靠的就是将领的临机决断和随机应变。
可赵宋的皇帝来了个反其道而行之，为他手下的将军们准备了一堆的阵图阵法，让将军们按着阵图阵法来练兵，打仗。
将军们要是有自己另类的练兵想法或者计划，可以，先画成图本送到汴梁，让大皇帝过过目先。
按图索骥式的练兵必然导致指挥的僵硬，大大降低了武将们指挥作战的灵活性与实用性。
企业人力资源管理7——企业如何选人、育人、用人、留人
核心型发展：虽然职位级别以及业务领域没有 变化，但在原有工作领域中承担更多工作和职 责，拥有更大权利和影响力。
小王研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己 的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工 作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工 作者。几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌 烦。他开场困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一 天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常 惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。
• 组织的成功需要合作
➢ 团队成员必须协作 ➢ 包括工作组、委员会和部门间的工作小组
职业生涯是指某种职业中的一系列职位，如：大学中的助教、讲 师、副教授、教授，也可以指在组织中的工作经历。
职业生涯管理是人力资源管理中的新概念和新领域，是人力资源 开发中一项重要工作。它帮助员工认识自身的兴趣、价值、优势 和缺乏；获取工作时机的信息；帮助员工制定切实可行的职业开 展目标，并通过时机帮助他们实现职业开展目标。
人才流失 的根结所在
华为的分类：核心员工；骨干员工；一般员工 海尔的分类：优秀员工；合格员工；临时工
稀缺性
人力资 源管理 系统
特殊性人才
核心人才
低价值
高价值
辅助性人才
一般性人才
• 待遇吸引 • 感情吸引 • 人格吸引 • 事业吸引 • 理念吸引 • 理想吸引
据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%。也就是说 一年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。.
基层管理培训方案：一个实例
方案设计目的
向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。
第一阶段：课前活动
识别有成效与无成效的活动；
第三章人本管理理论
本章教学内容概要
一、 知人之道。 • 1、知人之性（自然、社会、精神、心理个性等）、 • 2、知人之行（行为与环境的关系、行为与文化） • 3、察人之术（全面的了解） 二、用人之道。 • 1、用人的基本原则 • 2、用人的三个层次：利用、使用、重用 • 3、选人之道 三、选人之道： • 内升制、外骋制的优缺点 • 着眼于人才团队为背景的选人机制。 • 公务员等不同的组织的选人用人策略。 四、育人和留人之道。 • 人才流动与育人的矛盾。设置人才流动门槛。
（3）、气质差异与管理
• 气质的概念. 心理学中所说的气质与日常人们所说的气 质不太一样，而心理学近似于人们常说的脾气。气质 指一个人在情绪体验和行为反应的强度和速度等方面 的特点。是一个人典型的、稳定的心理特点。人们常 说的一句话是：江山易改、秉性难移。这实际上指的 就是气质。气质在人的个性中是最稳定也就个性中最 突出的特点。气质这些心理特点以同样的方式表现在 各种活动中的心理活动上。也就是说气质是不会单独 存在的，而是体现在人的心理活动过程中。 • 气质分为四种类型:有四种：胆汁质、多血质、粘液质 和抑郁质。
人本管理的起源和内容概述
• 管理是人类协作劳动的产物,管理的实质是对人 的管理，人是管理要素中最核心、变异性最强 的因素，因此研究管理不能离开人的心理活动， 管理与人的心理密切相关。 • 人是管理活动中的核心要素。无论从管理和 被管理的角度看,人都是核心的要素，所有的管 理活动都是通过人来完成的，不管是理财、用 物、办事、还是安排时间、了解信息，这一切 都是由人与人之间的交互作用来实现的。知识 经济与人本管理的必然性。
个性的特征
• 1.个性具有整体性。个性指人的基本精神面貌,所谓基 本精神面貌就具有整体性，是说个性是一个完整的身 心系统，包括生理和心理两个方面。而人的心理基础 又是在长期社会生活中形成的。 • 2.个性具有稳定性。也就是说一个人只有代表他稳定持 久的心理特征才能说是他的个性特征。但个性并不是 不可变化的，实际上个性是用来适应环境，并可以不 断地对环境的变化作出反应。 • 3.个性具有独特性。个性所决定的个人对环境的适应方 式是“独特的”。这说明，每个人对环境的适应方式 各不相同。
慧眼识人选才——HR如何甄选合适的员工
工作要素
具有的条件与工作才能的对比实例
主要职能目标
附属目标 有待处理的问题
实际情形中团队 技巧
错误：具有10年的OEM经验 正确：在1年之内将OEM销售额提高15%并组建新 团队
错误：具有优异的规划才能 正确：在90天之内提交规划并聘用3个人
错误：擅长处理问题 正确：在5月之前改进信息系统，以消除客户服 务瓶颈问题
经验及技巧 MBA学位 5年消费品研究经验 具有很强的市场核查才能 具有很强的计算机技巧和统计
技巧 良好的团队协作才能
实现的成效与实现的方法
点评产品的市场作用并提升团队形 象、提高雇员的才能
建立强有力的核心团队并研究方案 以定立重要购买需求
在第一个月里准备一份市场研究报 告
改进内部产品管理情形报告并引导 职工实行点评方案
样，汇合其全球同类问卷核查的结果，从而定立了可以通过申请表选拔关
的最低考核标准。同时也保证其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保
持甄选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理
参考。
因为每年参与宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人
申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可
建华说：“两位候选人看来好像都不错，你认为哪一位更合适呢？”
于欣：“两位候选人的资格查核都及格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资 料太少，不过即便如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的建议呢？”
建华说：“很好，于经理，明显你我对王智勇的面谈表示都有很好的印象，人嘛，有点圆滑， 但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
那么，到底是谁的问题呢？
岗得其人 人适其岗 人岗匹配PPT课件
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营运部
商品部
配送中心
1个督导管理8-10 家便利店，5-6家标 超、3个大卖场 增加培训主管1人 生鲜主管2-3人 防损1-2人
平均一个采购管理 1500-2000个SKU 平均两个采购主管配备 一个助理 两个采购主管配备一个 品类主管 商品行政部：3-4人 （2-3亿）
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员 工心理需求
80-90 后员工 如何管
理
打造 六感式 HR管理 环境
✓设计感 ✓故事感 ✓交响感 ✓共情感 ✓娱乐感 ✓意义感
面试登记表、面试评估表
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胜任力模型
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能力的可提高性
容易提高的
较难提高的
很难提高的
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面试要点
➢面试登记表填还是不填？ ➢履历上写明的经历，问还是不问？ ➢谁来通知面试人？ ➢如何通知面试人？ ➢何时通知面试人？ ➢如何面试？
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明与工作绩效有因果关系； ❖ 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； ❖ 任职资格包括以下这些项目：
– 资历 – 所需资格证书 – 知识要求 – 技能要求 – 能力要求 – 素质要求
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如何填写“能力要求”
《人力资源管理》课程思政教学案例(一等奖)
《人力资源管理》课程思政教学案例（一等奖）一、授课对象人力资源管理、工商管理二、对应章节第一章人力资源管理绪论第三章人力资源战略与规划第四章招聘与录用第八章劳动关系三、育人目标1:了解全国及全球经济发展的新形势、新战略和新任务，对人力资源管理的现状和未来的创新发展趋势有了解，强化引领性和时代性。
2：运用人力资源管理基本理论与原理，树立服从战略的全局观念和服务企业经营的创新意识。
3：培养学生具备进行人力资源管理工作所需要的沟通、合作、人际能力及领导力，强化责任意识、公平意识和竞争意识。
4：培育学生健全人格和健康体魄、社会责任感和职业道德、创新精神和终身学习能力和意识，树立正确、职业、专业的工作价值观和工作规范性。
四、课程思政案例教学设计和实施思政案例一：数字化人力资源管理趋势强化引领性和时代性1.教学导入本案例结合《人力资源管理》第一章人力资源管理绪论中人力资源管理的发展与趋势相关内容展开，引入数字经济下人力资源管理趋势，强化学生的引领性和时代性。
课前：布置讨论题“快乐的员工是个好员工吗？”2.教学内容(1)重点知识讲解：人力资源管理发展的七个阶段：人事管理阶段、科学管理阶段、人际关系时代、行为科学时代、权变管理时代、战略管理时代、循证人力资源管理时代。
(2)情景引入：央视财经评论《互联网带来什么？》从乌镇互联网大会出发，讨论互联网、数字经济对社会、生活和管理的影响。
(3)讨论与互动：数字经济下人力资源管理有何变化。
(4)总结与反思：数字经济对于人力资源管理产生的时代性和引领性，一方面，数字经济直接作用于人力资源管理；另一方面，人力资源管理直接运用数字工具，从而提高工作效率。
3.育人元素社会责任时代精神《“十四五”数字经济发展规划》中：数据要素是数字经济深化发展的核心引擎；数字化服务是满足人民美好生活需要的重要途径。
4.教学方法采用讲授、情境式导入、讨论互动、总结延伸相结合的教学方法。
思政案例二:知名企业战略与人力资源策略的引领、适配看不忘初心，牢记使命1.教学导入本案例结合《人力资源管理》第二章人力资源战略与规划中的企业战略与人力资源管理战略和措施的关系，引入“不忘初心，牢记使命；中国共产党人的初心和使命，就是为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴”O培养学生系统思维、创新思维的意识，强化战略驱动意识。
如何在招聘中运用识人的技巧？
如何在招聘中运用识人的技巧？——《万达工作法》心得体会在毕业后刚进入企业工作的时候，身边就有人在说万达的管理是如何的成功，一开始我并没有在意，对于《万达工作法》这本书也是匆匆一过，觉得讲的内容很简单，也没有做深入的思考。
但是真正工作了一段时间之后，我发现里面的很多工作方法，都有很大的实用性。
如若能够把这本书的知识掌握一半并应用，日常的工作也会因此成功一大半。
在我的日常工作中，招聘占了我绝大部分的时间，所以识别人才对我而言，是一项必须掌握的技能。
万达工作法中介绍的识人技巧，比起市场上夸夸其谈的招聘面试书籍而言，更讲究实用性，在我的实际工作中很受用。
市场上关于招聘面试的书籍有很多，但是每一本书都有一套自己的面试理论，面试方法，在使用过程中，往往会因为内容太多，而无法把握重点。
万达工作法更讲究实用性，只讲明最关键的几点，在具体的工作中，也有比较高的实操性，所以我尝试着使用了这种方法，结果证明，运用这种方法去判别人才的准确性还是比较高的。
举个例子，之前有面试过一位行政助理候选人，工作经历很简单，没有什么出彩的地方，面试的感觉也感觉不够灵活，但是她的求职登记表填写得很完整，字迹也很工整，给人的感觉沉稳，薪资要求也不高，如果仅仅根据面试的感觉是不会录用她，因为给人的感觉不够灵活的，但是通过这种比较客观的评价方式，最终还是录用了她。
在接下来的工作中，她的表现也远远超出了我们的预期，如果在面试的时候单单以个人的感觉去判断的话，那我们就会损失了一个有力的工作伙伴。
她在工作中的表现是简单的几个小时的面试中所预料不到的。
所以，为了避免错过这种潜在的人才，我们不能过于以单一的感觉而决定录用人选。
客观证据，往往也是一个比较有效的评估方式。
除此之外，万达工作法中提到的几点识人技巧，无论是在筛选简历，还是在面试，聘用的过程中都能很好的被使用到。
比如平时人力资源一直强调观察能力很重要，而所谓的观察能力，有先天的因素，也有后天的因素，在先天观察能力不足的情况下，就要不断的通过实践来锻炼自己，提升自己，比如简历上的时间断层，工作异动幅度过大，频繁跳槽等等，这些都是需要关注其原因的。
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人力资源管理：识人之法
前不久俱乐部聚会时，结识一位事业成功的企业界朋友，学自哈佛大学，聊得甚是愉快，席间问起在哈佛的几年中，修过的最受益的课程是什么？他不加思索的回答：观人学，听起来好像这公颇通《易经》，几个朋友好奇之余，请他分享了一番，觉得另有一番天地，颇为易学好懂，是为记之：
1、什么是观人学
孙子兵法有云，知己知彼，百战百胜；知己不知彼，一胜一负；不知己不知彼，百战百殆；观人学的理论基础是：人是可以通过观察看的懂的；价值观、性格和能力是观人学三要素，也是企业管理者识人的三扇窗户，向内看，可以把自己看的清楚；向外推，可以把别人认识明白；当然，说起来容易做起来难，所谓知人者智，自知者明，都不是容易做到的事情，法国诗人拉封丹在《褡裢》中说到，每个人的肩膀上都背着个褡裢，前面口袋里面都装着自己的优点，后面口袋里面都装着自己的缺点，所以，每个人很容易看到自己的优点，而不能看见自己的缺点，而看别人正好相反，很容易看到别人后面口袋里面的缺点，看不见别人前面口袋里面的优点。
2、关于价值观
价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。
一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。
个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性；价值观是人认识世界的观点，个人坚持什么，个人反对什么，决定了一个人的行为，可以简单的分为工人型价值观、商人型价值观、社会型价值观、政治型价值观等；在企业中，工人型价值观的员工工作比较踏实、本分，安于本职工作；商人型价值观的员工特点是比较唯利是图；政治型价值观是善于勾心斗角，玩弄权术；社会型价值观的员工乐于助人，带头奉献。
个人的价值观决定了一个人的内在动机和行为倾向，做为优秀的管理者对于团队成员是不得不明晰的，所谓道不同，不相与谋。
3、关于性格
性格是一个人对人对事的态度和行为的心理特征，决定了一个人对事物的热爱与否，我们都知道善于搞生产的人不一定适合干销售，善于干销售的人不一定适合干生产，因为这两种工作所需要的人得性格差异性较大，一个要求活泼、善于人际沟通；另一个要求踏实稳重、关注细节；当然个别情况例外，性格有很多种分类方法，例如根据人际关系有人把性格划分为A、B、C、D、E5种；A型性格情绪稳定,社会适应性及向性均衡，但智力表现一般,主观能动性一般,交际能力较弱；B型性格具有外向性的特点,情绪不稳定，社会适应性较差，遇事急躁,人际关系不融洽；C型性格具有内向性特点，情绪稳定，社会适应性良好，但在一般情况下表现被动；D型性格具有外向性特点,社会适应性良好或一般，人际关系较好,有组织能力；E型性格具有内向性特点，情绪不稳定，社会适应性较差或一般，不善交际，但往往善于独立思考，有钻研性；善于识别团队成员的性格，提高人岗匹配度是企业迈向优秀的前提。
4、关于能力
能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件；能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征；能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人，他把能力素质划分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质、动机，同时提出，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。
我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。
因此，麦克里兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质，也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质；
识人是用人的基础，对于优秀的管理者，定战略、搭班子、带队伍，人是最宝贵的资源，也是最难管理的资源，风险大且难以转移，要做到知人善任，把合适的人放到合适的岗位上，用人所长、容人所短，天下无不可用之人；道德经云：“君子待人，敬而不失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟也”。