行动学习——催化师训练
企业内训：行动学习-团队智慧坊
企业内训：行动学习-团队智慧坊明阳天下拓展培训主题：行动学习工具应用小组头脑风暴法六顶思考帽法天数：2 天课程目标：1、认知行动学习2、掌握团队促进技术；3、能独立运作团队群策群力学习课程大纲：认知行动学习第一部分：行动学习原理与催化师1、行动学习的起源及概念2、行动学习关键要素：思维、小组、契约3、催化师工作原则及必备技能互动：视频学习与分析第二部分：行动学习工具应用与演练一、催化技术一：聚焦式会谈1、什么是聚焦式会谈2、ORID会谈3、演练环节行动计划二、催化技术二：团队共创（团队列名）1、对共识的理解2、团队共创的关键步骤3、共创开场6部曲演练环节三、催化技术三：群策群力（自动自发）1、认知群策群力2、群策群力步骤3、愿景的视觉化4、SWOT分析法5、承诺-行动的信心6、团队共创-关键行动7、行动计划落地演练，分步演练+分享+提问环节第三部分：行动学习怎么做？一、行动学习体验工作坊（具体案例分享）1、经典案例分析与讲解2、行动学习工作坊体验学习-整体运用2.1摆现象，找问题（问题阐述或头脑风暴）2.2问题原因分析（头脑风暴、六顶思考帽）2.3原因聚焦（记分卡）2.4目标设定（头脑风暴）2.5群策群力环节2.5.1开场：导入发言2.5.2行动学习会议规则2.5.3建立项目愿景2.5.4状况SWOT的分析2.5.5项目成员承诺2.5.6个人头脑风暴2.5.7小组头脑风暴2.5.8逻辑化（矩阵排序，归类）2.5.9群组命名2.5.10提炼关键词2.5.11系统化（赋予意义）2.5.12行动方案（团队列名）2.5.13项目风险评估（深度研讨）2.5.14城镇会议（行动方案投票计分）第四部分：行动学习在企业中的应用（行动学习项目设计流程）1、心动学习在企业中应用与案例；2、行动学习项目设计流程指南（六颗钉效应、PDCA应用）；3、行动学习项目辅导设计训练3.1后续工作计划3.2方案推动之总结4效本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
行动学习
行动学习 VS 其他解决问题小组
行动学习在解决问题的同时同样注重学习。解决问题可以为组 织带来明显的利益，但是发展领导和团队能力，将会为组织在 未来带来更长远的好处。此外，当小组学习改善时，他们的解 决方案会更有创意和更有价值。 行动学习小组学会如何处理复杂的问题，对组织的成功是重要 的。不论小组或组织将会采取行动去执行所制定的策略。 当行动学习教练发现小组有学习机会时，有责任和权力去介 入。 行动学习小组的成员是由不同观点的人所组成，而不是专家。
组长 （Team Leader）
专家 （Expert）
主要作用
在组织内发起和推 动团队学习
具体管理和监督团 队学习过程，为团 队学习提供资源
有稳定的心理素 质，团队学习的设
计和过程把握
解决问题的主体， 并致力于自身的学
习与发展
在催化师的指导 下，具体组织小组 研讨，负责团队学 习小组行动计划的
落实
阶段性为团队学习 小组提供专业支持
催化师关注有效的会议流程，从而保障与会者关注会议内容。”
催化师是有效对话的专家，催化师是管理过程的专家，催化师是解决问 题的专家，他以学员为中心开展研讨。
催化师不是管理咨询师
（Management Consultant）
催化师不是培训师
（Trainer）
催化师不是教练
（Coach）
的人
来源 组织的高层领导，很多情况
下是最高领导
一般由发起人委派，发起人 也可以作为召集人
可以来自内部，也可以外聘
组织内部为主，有时候也从 外部引进少量小组成员
组织内部，一般由相关职位 的经理人员或业务骨干担任
一般来自外部的咨询公司、 科研院所、政府主管部门、 行业协会，也可以来自组织
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
行动学习项目介绍
获得支持
确定选题
总结固化
组建小组
执行辅导
研讨催化
动员授权
行动学习七个核心步骤
获得支持
确定选题
总结固化
组建小组
执行辅导
研讨催化
动员授权
3.组建小组 行动学习过程是一个解决问题和培养人相结合的过程。行动学习项目的 开展，必须基于确定的问题，结合需要重点培养或者考察的组织成员， 运用专业工具对组织成员进行评估筛选，确定小组成员，组建行动学习 小组。
4.动员授权 在获得了支持、确定了选题和成功组建学习小组之后，行动学习项目就 可以正式启动了。在动员会上发起人直接或者委派督导者要阐述行动学 习项目的背景和任务， 对行动学习小组成员提出期望和要求， 对组长 及小组成员进行明确的授权。
5.研讨催化 本步骤是行动学习的主体步骤，根据情况导入必要的理论和方法，同时 小组成员基千确定的问题，运用专业的方法和工具，结合质疑探询方法， 对问题展开研讨和分 析，提出解决方案，制定行动计划。
> 用系统思维方法解决复杂问题和挑战 > 建立高效团队 > 在解决实际、挑战性的任务的同时，促进个人和团队的学习 > 创建能够处理挑战和持续学习的 企业文化 > 发展领导能力 > 发展系统思维与创新力
行动学习七个核心要素
催化师
学习承 诺
任务/ 问题
小组
资源
质疑与 反思
实战行 动
1、小组 通常由4- 8人组成， 对要解决的问题或完成的 任务有一定程度的认识， 对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。 2、任务／问题 行动学习解决的是组织中实际存在的问题或任务，问题的解决或任务的达 成能够给组织带来显著的收益， 并能给参与者带来学习机会。 3、质疑与反思 质疑与反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习 的重要力量。 4、实战行动 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对 组织产生实质 性的影响。小组成员也只有在行动的过程中， 才能进一步 反思以加深对学习成果的认知。
行动学习认知解读——直接解决企业问题的有效培训方式
行动学习现代互联网的普及，让每个人获得知识的途径和方法都十分快速和便捷，理论人人都能百度，但是是否都能把这些应用与实际，这就需要探讨学习的办法技巧了。
所以现在的课程培训不应单单是普及知识，而应该让这些知识回归应用，行动学习正是从实际出发，让学习充分地应用于行动，达到知行合一。
行动学习是一组人共同决策解决组织当中的实际存在的难题，在解决难题的同时达到能力(个人能力和组织领导力)和组织发展(团队建设/学习型团队)同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作(解决现实难题)、学习(从已有经验的分享和思维碰撞而得到)为一体的工作方法。
从我个人的观点看，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种"自己学会当中医"的工作方法。
如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会"养生"，以确保身体健康。
老师在行动学习当中充当的角色是催化剂，只是站在面上给予指点，真正实施行动的还是要靠团队成员。
所以老师在这个项目中有他独特的名称——催化师。
行动催化师通过对学习者的引导，将整个项目渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程，使学习者及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。
行动学习与传统培训课程的区别在于：第一点：主体不同。
传统培训课程的主体是老师，老师灌输对过去总结的结构化知识，提供特定专业领域的知识与成形方法，内容、方式全由老师确定，不管学员的层次如何参差不齐，必须随着老师的思路和节奏走，学习者完全被动。
而在行动学习中，学习者是主体，强调主动，老师不主动发表个人意见，而是一个引导者，引导学员以“提出问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的方式进行学习，循序渐进，步步深入，学习者在这个过程中不断地自我反思和发现，进行知识转化与整合，最终找到一个突破性认识，形成自己的结论。
《行动学习》课程简介
《行动学习》课程介绍行动学习起源于欧洲，英国的雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
通过实践，这种方法获得了成功，被称为行动学习。
在行动学习过程中，每个参与者所在的机构都提出一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的课题下，组成学习团队，在较长的一段时间内，背靠学习团队，通过群策群力、互相支持、分享知识与经验，以解决这些棘手的难题。
行动学习的特点1、行动学习法是一种在小组成员相互支持下，致力于解决问题的学习和反思的过程。
小组的每个成员将自己遇到的一个重要问题带到小组，在其他成员的支持下解决这一问题。
2、行动学习法是学习者进行自我发展的一个有力工具。
自我发展是指一个人能够以一种变革的思想对自己的工作和生活中的事件进行反思。
3、行动学习法的适用对象是那些对自己生活和工作愿意承担起责任的人。
4、行动学习法是一种教会人们如何改善自己的工作和职业方向以及如何处理工作中的矛盾冲突的有效手段。
5、行动学习法强调把学习者个人的直接工作体验与学习相结合，而不像传统的教育，把学习与工作体验截然分开。
6、行动学习法在指导思想上和程序上都是以“以学习者为中心”的一种学习方法。
7、行动学习法在本质上是学习者自导式的，这意味着参与行动学习的学习者必须学会自己管理自己的学习。
8、行动学习法具有开放性和互动性，在某种意义上，行动学习的过程是一种社会交往的过程，人们在与他人的交流中学习与成长。
9、行动学习法为学习者从知识、信息向技能的转化创造了现实的途径和提供了广阔的空间。
10、行动学习法彻底改变了传统意义上的教师角色，教师也成为学习者，或者说教师与学习者的身份经常是互动的，“教是为了不需要教”也有了实际的可能。
行动学习应当包括六大要素：1、难题行动学习解决的是组织中实际存在的难题（项目、挑战、任务或者问题），并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择难题时，必须具备以下几个条件：（1）对组织机构或个体很重要（2）困难、具挑战性（3）需要行动学习团队来解决（4）必须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多元化小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成多元化小组，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
催化师的“催化”
催化师的“催化”上周笔者作为通关老师参与了公司内部组织的催化师培训通关考试。
这两天就借着这个话题再跟大家聊聊关于行动学习以及催化师。
一年半以前，曾经专门谈过这个话题。
在通关的阶段性互动点评中，曾经跟学员们在现场做过一些交流，但不是太深入。
同时，由于大家都有任务在身，也不见得能够静下心来思考体会。
笔者所在的通关场合，可能主要的问题点有以下三个方面：其一，身份认知不清晰，只是将自己当成主持人。
其二，过程把控不注意细节点，自己不做记录人。
其三，不能有效把握可能存在的干预时机。
总体来看，最突出的感受是：没有“催化”和“被催化”的感觉。
需要警示的是：如果一开始不能在锻炼中主动找寻和体会以及体现这种催化的感觉，那么，这个角色的扮演将变得更加困难，催化技能的提升也将成空谈。
好在学员们还有后续马上实操的要求或者说机会。
我们知道，催化师至少有三项职责：其一是过程设计；其二是过程引导；其三是促进学习。
过程设计相对容易理解，主要就是根据最关注的问题以及希望达成的解决结果，按照多样性、分阶段的原则对人员和时间进行合理的分配。
过程引导主要是引导啥呢？经常参加一些研讨会的朋友会发现，许多参与者在研讨问题时，倾向于直奔内容结果，对形式与流程却很少关注，几乎处于无意识状态-尤其是正好涉及自己的拿手经验时。
其实在研讨过程中，沟通的有效性直接影响着“反思”的效果；另外，研讨交流的形式与基本流程很多时候却极大地影响着内容分享的成败和效能，尤其是效能。
比如，研讨交流过程中，不少人倾向于直接将结论说出来（也有人就只要结果态度），但当结论建立在不严密的思考基础上，或其他人无法准确把握发言者的推理依据时，误解或无效交流就难以避免。
我们看一个例子：在一次行动学习活动中，管理者甲说：“最近我们团队人员的士气不高。
”“这好办，我们的经验是找个优秀的、擅长销售激励的讲师来讲一讲，然后再做一个拓展活动，团队士气肯定会高起来！”管理者乙很有底气地回答。
谢言川《高阶：从培训师到催化师训练》word资料9页
高阶：从培训师到催化师转型训练——基于组织绩效提升全新的学习应用模式——主讲：谢言川我们不仅仅培养培训师，我们还培育催化师！培训如何落地？如何证实培训创造价值？有什么方法让学习更有效？这是每一位培训管理者的困惑，也是当前培训面临的世界级难题，而早在1965年，英国瑞文斯（Reg Revans）就已经给出了答案。
课程说明当前企业培训存在的问题传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡，或者是基于组织对发展未来愿景的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一种学习方式。
同时，传统培训无法改变的局面是培训的单向沟通，按照既定的思路开展培训，无法真正匹配学员的能力要求和真实需求。
这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。
传统的培训存在四大问题：面对以上问题，企业管理者、培训经理也一直在思考，如何消除培训存在的问题，让培训真正创造价值。
围绕学习的落地和价值提升，结合组织、学习、员工三大匹配要素分析，国内外的专家通过多年的研究发现，当前的学习效果不显著，培训不落地等问题出现，主要是因为传统的学习有三大疑障：解决的方式在美国，全球领导力教父沃伦.本尼斯将行动学习视为最有影响力的领导力发展方式。
英国管理大师查理斯.汉迪深以英国人发明了行动学习为傲，并以行动学习的理念为基础，向英国政府提交了培养人才的国家战略，取得了显著的效果。
行动学习进入中国，在提升业绩、发展人才、推动战略落地、学习型组织建设等方面，都发挥了巨大作用，已成为全面组织发展的系统解决方案。
目前，行动学习在中国的实践和理论研究，已走在世界的前列。
为什么行动学习能产生如此大的影响，创造巨大的价值呢？行动学习的立足点是基于绩效改善、组织发展等企业实际存在的难题，发挥内部团队才是问题主人的根本转变，通过质疑和反思实现学习和发展的学习模式，从而推动组织的发展、绩效的实现。
新的学习模式相对于传统培训来说，传统培训侧重在“学”，而行动学习侧重在“做中学”，通过解决实际问题实现学员的学习与发展，其核心是在催化师的引导下，设计过程引导体系，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织认知水平、行为模式和心智模式的根本转变。
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行动学习一催化师训练
背景：
越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。
工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。
一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。
这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉” 的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。
只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。
行动学习作为一种最高效的学习与发展方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。
中国南方行动学习联盟以普及和推广行动学习为使命，帮助企业全面提升核心竞争力。
传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡，或者是基于组织对发展未来愿景的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一种学习方式。
这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。
“行动学习”通过解决组织内实际问题实现学员的学习与发展，其核心是在催化师的引导下，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变。
传统印+ 一术度一反思十组织发展
技术革新行动।.■-i- ।
适应性质疑反思,习惯
行动学习颠覆了传统培训“先学后干”这样一个低效的成果转换过程，提出了“做中学”的先进理念，是一种高效的业绩提升、人才发展和组织发展的方式。
在美国，全球领导力教父沃伦.本尼斯将行动学习视为最有影响力的领导力发展方式。
英国管理大师查理斯.汉迪深以英国人发明了行动学习为傲，并以行动学习的理念为基础，向英国政府提交了理人培养的国家战略。
行动学习进入中国，在提升业绩、发展人才、推动战略落地、学习型组织建设等方面，都发挥了巨大作用，已成为全面组织发展的系统解决方案。
目前，中国南方行动学习联盟在中国的实践和理论研究，已走在世界的前列。
行动学习的背景：实用主义教育理论指出，“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论！"，“一切知识来自于经验！”。
721法则明确指出：人类的知识与经验积累中，70%来自于经验，20%来自于上司、领导的带教，只有10%来自于培训和传统的学习当中。
经验学习圈也大大地丰富了以上的论点（如图2），而中国人传统中对知识的积累往往“是只可意会，不可言传”，难以形成抽象的概念和原理，不利于在组织团队内传播，共享并提升组织绩效。
培训学时：
12学时
实施方式：
角色演练、精彩视频、研讨互动、行动学习、个案辅导、生动故事、实战技巧
建议人数：20-30人
课程目标：
学员初步了解系统思考的基本概念，了解行动学习和问题解决五步法工作的应用，掌握运用团队列名、思维导图、团队共创等方法的原则和步骤初步了解实际应用的范围，通过实际演练，学员能尝试将它们结合运用到实际工作中，实现问题解决，达成企业绩效。
课程大纲：
第一讲：理解行动学习
1、什么是行动学习
行动学习定义
MBP模型
2、行动学习六要素
（1）悬而未决的难题
（3）催化师的引导
（4）质疑与反思的过程
（5）行动中验证和巩固成果
（6）范式转换
3、行动学习的理论基础
4、行动学习的六个角色
（1）发起人
（2）召集人
（3）催化师
（4）组长
（5）小组成员
（6）理论专家
5、行动学习的项目周期
行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤:（1）选题
（2）成立小组
（3）启动会
（4）讨论问题转换范式
（5）执行行动计划
（6）总结评估
（8）下一步推动
6、一次行动学习研讨会的组织
（1）准备阶段
（2）研讨催化阶段
（3）跟进工作
第二讲：催化和催化师的核心技能
核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。
工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。
掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。
1、催化
（1）催化师的信念系统
（2）催化师行为
2、保持中立（催化师带领学员实战练习）
3、倾听（催化师带领学员实战练习）
4、发问（催化师带领学员实战练习）
第三讲：行动学习-团队智慧催化方法
1、行动学习项目360度开题法
（1）什么导致了这个问题
（2）解决这个问题能为我们带来什么
（3）这个问题属于哪个领域
（4）这个问题由哪几部分构成
2、行动学习项目里程碑
（1）本项目由那几个必须先完成后，才能达成目标的阶段性里程碑任务（2）列出要完成该里程碑任务所需的各个步骤
（3）补充里程碑任务中可能遗漏的步骤
3、行动风暴法
（1）主持人发言
（2）个人发言
（3）小组讨论
（4）小组决策
4、团体列名法
（1）主持人发言
（2）个人独立准备
（3）个人发言
（4）小组讨论
（5）小组决策
（6）宣布结果
5、团队共创法
（1）简要介绍介绍研讨流程、方法、规则、时间安排
（2）产生观点收集想法，激发创意
（3）观点归类同类观点放在一起
（4）命名组群给同类观点一个概念
（5）补充完善看是否遗漏了大类，看每一类是否还有新观点（6）形成决策确认决议及后续行动计划
6、思维导图
（1）思维导图的应用领域
（2）思维导图的应用原理
（3）思维导图的操作流程
第四讲：行动学习-催化团队智慧的过程方法
行动学习五步法
第一步：现状描述，问题定义
第二步：形势评估，目标制定
第三步：系统分析，要因洞悉
第四步：创新解决，精明决策
第五步：计划制订，落实达成
五步法的实践应用。