如何有效推行全面预算管理

如何有效推进全面预算管理

全面预算管理是一种现代企业的管理模式，它通过业务资源、财务资源、信息资源、人才资源的整合实现资源的有效配置，作业的高度协调，战略的有效贯彻，经营的持续改善，价值的不断提升。本文通过阐述全面预算管理的概念、体系及作用，论述了如何有效推进全面预算管理。

全面预算管理作为一种现代化管理方法，已被广泛运用，对促进企业管理的作用得到了普遍认同。2002年4月，财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，提出了有关企业应当实行财务预算管理制度的规定。目前在实务中，大部分企业的预算管理仅局限于财务预算管理，与全面预算管理存在较大差距。为此需要明确全面预算管理的概念、体系及作用，并有效地推进全面预算管理。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程，其“全面性”主要包括以下三个方面的含义：

1、全员性：强调全员参与，而非财务人员、经理人员的责任，业务人员、非业务人员、包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员参与；

2、全过程：全过程指企业的经营管理活动，无论事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调过程控制和结果控制的均衡性；

3、全方位：全方位是一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调的是整体性的概念，同时认为企业所有部门的主管人员普遍都有机会参与有关预算管理的决策。

二、全面预算管理体系

全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算和财务预算，既能反映预算期内企业的日常经济活动，也能反映企业预算期内的资本性投资活动。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括：营业收入预算、生产成本预算、期间费用预算、物资采购预算。

资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括权益性资本投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算。

财务预算是反映一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动的预算，主要包括：

预计利润表、现金预算表、预计资产负债表。可见，财务预算全面预算的组成部分，又是全面预算的概括。

三、全面预算管理的作用

全面预算管理是企业战略目标的具体化，是协调各部门的重要手段，是控制日常经济活动的工具，可以优化人力资源和财务资源配置，是企业进行业绩考核与评价的标准，具有规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置、绩效考核等等诸多功能，正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

尽管全面预算管理功能十分强大，但它仍属于企业内部控制的范畴，有基本的管理边界，是企业管理的工具和方法之一，不能够替代其他管理手段。任何详尽的全面预算都不能替代其他管理，也不可能改正管理层决策失败所导致的错误。所以，我们必须清晰的认识全面预算的功能，决不能依赖全面预算管理的来解决企业的一切问题。

四、如何推进全面预算管理

（一）树立全面预算管理基本观念

企业的一切都需要“人”来完成，首先要更新观念，因为人员的素质的提高是必需要做的，“全面预算”关键在于“全面”二字，任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现，有效的预算管理体系要求每一位员工具有高度

的责任感，按照年度生产计划及工作安排，将下达预算指标细分到每季、每月、每周；从横向（各车间、各班组）和纵向（责任人、实施人、监督人），将各项预算指标落实到内部各车间（室）、各环节和各岗位，保证预算目标的实现。因此，一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算他们就会为预算目标努力，并将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，这样的预算管理才是成功的，才能为企业带来预期的收益。

（二）明确预算管理的组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责等。企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任委员会主任，由主管领导及各部门主管任委员会委员，作为企业实施预算管理的最高机构；预算管理委员会下设预算管理办公室，日常办事机构设在财务部，由财务部负责人任预算管理办公室主任，成员由财务部相关工作人员及各部预算管理员组成，具体负责预算相关事务；各部门应根据预算管理工作需要指定1-2名专职或兼职预算员，作为本部门预算管理工作的联系人，负责组织、管理和协调本部门预算管理工作。

（三）健全预算管理的流程和制度

首先，要明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。

其次，要完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。对预算编制的原则，编制方法、各部门职责、审核流程、预算的分解、调整、执行、支付、考核等做出科学、明确的详细的规定，完善了各项制度和程序。

再次，要确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。

最后，要运用科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。要建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目

标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，收到了良好的效果。

（四）有序实施全面预算管理

全面预算管理的实现，对企业各方面的要求较高，不可能一蹴而就、急于求成。如：一些企业的全面预算缺乏必要的信息化手段作为支持，预算管理陷于繁琐的计算与统计中，而预算执行结果仍不理想；一些企业虽然实行了预算管理，但由于预算编制方法缺乏科学性与灵活性，造成预算与实际脱节、形同虚设；准备阶段-初级阶段-发展阶段-成熟阶段，在预算的编制方法、预算调整幅度、预算外审批、部门、科目之间的调整、预算考核等，方面季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目，可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整。对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内。对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核。预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度。每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考

核的结果挂钩。预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。

（1）从点做起，由点到面，个体完善，再向集团推进。

（2）从简单的业务起步，先易后难，不断总结，逐步拓展管理范围。

（3）从核心部分做起，抓大放小，有的放矢，建立全面预算管理框架。

（4）从粗放式向精细化迈进，分阶段实现全面预算管理。总之，实施全面预算管理能够提升企业核心竞争能力，推行全面预算管理势在必行，但同时它又是一个实施难度很大的管理方法，因此需要我们积极、稳妥、有效、有序推进。