智达经纬：聪明的管理者享受授权
有效授权技巧
有效授权技巧(总11页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情想一想您花大力气处理的事情重要吗是有价值的工作吗③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗为什么如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
智达经纬：做好企业的伯乐
做好企业的伯乐作者：智达经纬管理顾问任何一个企业，无论其规模大小、目前效益的高低，若想让企业自身健康、持续、良性发展，最稀缺也是最具决定力量的就是人才。
成功企业的背后，人力资源必定是其精心打造、具有决胜意义的法宝，那么，在一个公司中作为选拔、审核和员工录用的“裁判”——人事经理或招聘主管该如何做好一名慧眼识英的“伯乐”？如何为企业找到最为适合企业人才战略的“千里马”？1.协助企业确立企业自身的人才观如果企业已经制定出符合企业自身文化的人才观，那么人事经理或招聘主管需要依照企业既定的人才观和人才战略进行人才选拔；如果企业还有制定出明确的人才观、用人理念，那么人事经理有责任有义务协助企业一把手确立符合企业特点的人才观，如此在进行招聘时，便有了用人依据，而不简单是招聘主管本人所喜好的人才。
国际上的卓越的公司都有符合自身企业特色的人才哲学:微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人;联想：选人标准是有上进心、悟性强;SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位;UPS：第一要求是清廉；宝洁：放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先；英特尔：聘人的首要条件是企业文化认同，青睐“得3分的人”，对经理人才的要求更高；雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人……2.招聘过程公开公正公平在招聘过程中，即使是与一线部门有过深入的沟通，但由于看事物的角度不同，有时候仍难免会在人员录用决策时和一线部门有不同的意见，这时需要招聘主管和一线经理共同探讨达成一致。
在选择是否录用某名员工时的决策人一定是招聘主管，招聘主管要敢于表达自己的意见，因为招聘经理的专职工作就是招聘，更了解全面的招聘计划，而一线经理可能仅仅局限于自己部门工作，却未能领会招聘背后的学问，为避免为企业带来不必要的损失，招聘经理一定不能将决策权力转移。
3.面试技术运用自如目前，结构化面试和非结构化面试都有一定的效果。
经理人要学会从命令与控制到有效授权
1974年，威廉?翁肯（WilliamOnckenJr.）和唐纳德?沃斯（DonaldL.Wass）时期，人正处于极大的困境之中。
他们拼命地寻求解放自己时间的途径，但当时盛行的却是命令与控制（Command and Control)。
们感到他们不被允许授权下属做出决策，因为那实在太危险了，太冒风险了。
这就是为什么翁肯所传达出的信息能引发了重大的管理变革。
今天的许多都应感谢他才对。
命令与控制作为一种管理理念已经落伍，而“授权”（empowerment）已成为在竞争激烈的全球市场上谋求发展的大多数公司挂在嘴边的时髦词语。
但是，在实践中，命令与控制式的管理仍然随处可见。
过去十年中，管理思想家和企业高管们发现，上司不能把猴子还给下属，然后快乐地干自己的事就完了。
给下属授权是一项困难而又复杂的工作。
个中原因是：当你把问题还给下属自己解决时，你必须保证他们既有主观意愿，又有能力去解决问题。
每一位管理人员都知道，情况并非总是如此。
当新问题层出不穷时，授权常常意味着你必须培养员工，这样做最初比你自己解决问题更费时间。
同样重要的是，只有当公司上上下下都接受这一做法——当正式的公司制度和非正式的公司文化都给予支持时，授权才能进行下去。
对于把决策权授予下属并致力于培养人才的，公司必须给以奖励。
否则，组织中真正授权的程度就会随个人的信仰和做法不同而不同。
然而，关于授权最重要的教益也许是，翁肯倡导的那种有效授权取决于与下属是否相互信任。
翁肯的理念也许超越了他的时代，但是他提出的管理方式仍然颇具专制色彩。
他只是简单地告诉上司们：“把问题还回去。
”如今，我们知道，这种方式本身太独断专行。
要实现有效授权，管理者需要与下属不断地交流和对话，并且建立一种合作伙伴关系。
毕竟，如果下属担心在上司面前失败，他们就不会真正采取主动行为，而是不断回到上司那里寻求帮助。
几乎所有与我交谈过的都同意，他们的员工在目前岗位上没有人尽其才。
但是，即使是最为成功、看上去最自信的也承认，把控制权交给下属非常难。
管理学中的决策权下放与授权
管理学中的决策权下放与授权决策权下放与授权是管理学中关于权力与责任的重要概念。
它们可以有效地提高组织的运作效率，激发员工的创造力与积极性，实现管理与执行的协调一致。
下面将详细介绍决策权下放与授权的定义、重要性、步骤以及实施的注意事项。
一、决策权下放与授权的定义决策权下放是指将组织中的决策权从高层管理者向低层管理者进行委托，使更多的人参与到决策过程中。
而授权则是将某项权力或责任正式授予他人，使其可以自主决策与行动。
二、决策权下放与授权的重要性1. 提高效率：通过将决策权下放与授权，可以减少决策层的负担，让问题在执行层面得到及时解决，提高工作效率。
2. 激发员工积极性：下放决策权和授权可以激发员工的创造力与积极性，增加他们的参与感与责任感。
3. 快速响应市场变化：在快速变化的市场环境中，下放决策权和授权可以使组织更加灵活应对市场变化，快速调整决策与行动。
三、决策权下放与授权的步骤1. 明确决策目标：确定需要下放的决策权和被授权的责任范围，明确目标与要求。
2. 选择合适的人员：根据员工的素质、能力和经验，选择合适的人员承担决策权和责任。
3. 建立有效的沟通机制：建立顺畅的沟通渠道，确保信息的传递与沟通畅通无阻。
4. 提供必要的培训：为负责决策的员工提供必要的培训与指导，提高其决策能力和专业知识。
5. 设定明确的授权权限与界限：明确被授权人的权限与界限，避免过度授权或授权不足。
6. 监控与评估：对下放的决策进行监控与评估，确保决策的有效性与质量。
四、决策权下放与授权的注意事项1. 明确目标与责任：决策权下放应与组织整体目标和责任相一致，避免目标的分散与混淆。
2. 管理好交接与沟通：在决策权下放与授权过程中，要与被授权者进行良好的交接与沟通，确保理解与执行的一致性。
3. 灵活性与适度：决策权下放与授权应根据具体情况进行，既要灵活适度，也不能过度下放或授权。
4. 建立激励机制：建立激励机制，激励员工积极参与决策与执行，增强其主动性与责任感。
管理者如何进行有效授权共51页文档
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
管理者如何进行有效授权
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
这样授权最有效_第十四章 授权案例借鉴,提升你的管理能力
罗斯福成功的秘诀与“智囊团”“他推翻的先例比任何人都多。
他打碎的古老结构比任何人都多。
他对美国整个面貌的改变比任何人都要迅猛而激烈。
”这是一个美国记者对罗斯福的评价。
从1933年入主白宫，到1945年去世，罗斯福连任四届总统，打破了美国总统不得连任三届的先例。
在13年的总统生涯中，罗斯福推行“新政”，使美国从20世纪30年代大危机的打击中恢复过来，成为“民主国家的兵工厂”，他与孤立主义作斗争，引导美国走上反法西斯战争的征程，为战胜轴心国家作出了重要贡献；在战争期间，他致力于盟国合作，并成为联合国的缔造者之一。
总之，作为国际性的政治家，无论从内政抑或从外交考察，罗斯福都无愧于那个时代。
就个人教养而言，罗斯福所受的教育未必令人惊叹。
他毕业于号称政治家和外交官摇篮的哈佛，主攻法律，但他不喜欢法律。
作为领袖人物，罗斯福之所以取得了令人瞩目的成就，重要的原因就在于他拥有一个美国历史上独一无二的的“智囊团”并能充分地发挥它的作用。
早在担任州长时，罗斯福就开始罗织各方面专家，组建顾问班子。
到人主白宫时，这个班子已初具规模，后经挑选、扩充，日臻完善，形成了他的“智囊团”。
其中人员包括特格韦尔、阿道夫·伯利和雷蒙德·莫利这样的经济专家，马歇尔这样的参谋人才，霍普金斯这样的外交活动家。
“智囊团”比国务院班子灵活，不讲究资历，甚至超越党派。
如霍普金斯在出身、教养和风格等诸方面就和罗斯福大相径庭，陆军部长史汀生和海军部长诺克斯则出自共和党营垒。
正是这批智囊人物，成为罗斯福作出决策时的主要思想来源。
罗斯福初任总统时，接过的是一个烂摊子，和危机前相比，美国工业下降了53％；国民收入下降了500％；失业工人达1300万。
工厂停工、银行倒闭、农民破产。
罗斯福的首要任务就是对付经济危机。
他没有管理企业的经验，但他却运用了“智囊团”经济专家们的智慧。
由于这批经济学家出谋划策，反危机的“新政”得以顺利推行。
在“新政”头100天，罗斯福就签署了15项重大法令，这些法令的草案，主要来源于其智囊人物，如《产业复兴法》揉合了特格韦尔、罗伯特等专家的不同观点，《农业复兴法》源于一个农具公司经纪人的设想。
第二十一课高效授权
第二十一课高效授权学习目标：1、了解高效授权的益处；2、讨论授权四个关键问题；3、掌握四种授权形式；4、确定与工作相匹配的最佳授权方式。
我不但使用我所具有的全部智慧，而且还尽我所能借用别人的智慧。
——威尔逊经验分享：你是否使用过授权？结果如何？为什么？一、什么是授权授权就是管理者向。
通过授权，管理者赋予下属行动或决策的权利。
高效的授权将使人尽其能，使每一个人拥有最大而恰如其分的自由度，以最高的效率和最佳的方式来完成他的工作。
1、高效授权的益处：☆将时间用在你应当做的事情上。
☆将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。
☆有效利用的知识。
☆帮助个人和团队培养新的技能。
☆赋予个人或团队更多的职责。
☆增强管理者和员工之间的信任与沟通。
2、未能有效授权的害处：☆花费大量的时间管理别人，因而没有时问做自己的工作。
☆分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。
☆团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。
☆团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。
☆由于没有得到挑战性工作，团队和个人失去工作动力。
3、为使授权更加高效，你需要回答的四个关键问题：☆我要对哪一项工作进行授权？☆我分别授权不同的工作给谁？☆我如何告诉他们我想做什么？☆我如何确保完成哪些工作？练习一：填写调查问卷调查问卷表调查问卷表说明：以下所列的授权类型每型有四式(1-4，5-8，9-12，13-16，17-20，21-24，25-28，29-32，33-36，37-40，41-44，45-48)。
通读以下48个问题，然后从每四个一组的表述中选出同你的思想和行为最接近的表述，给它打4分。
差距大一点的打3分。
再大一点的打2分，差距最大的打1分。
例如：在第一组(1-4)中，你认为第三个表述同你的观点最接近的，就在表述3旁边的“4”框中划圈。
如果第一个表述同你的观点次相似，就在它旁边的“3”框中划圈。
并接着选择同你的想法和做法最不接近的，在相应的“1”框中划圈。
管理者不懂授权，累死也无功
管理者不懂授权，累死也无功导读：1、管理者为什么要授权2、哪些工作可以授权3、授权对象是谁4、授权的步骤5、授权的原则管理者为什么要授权管理就是通过别人工作来拿成果，如何激励员工，让员工发挥潜力是考验所有管理者的问题。
作为管理工具的授权就起着重要的作用，授权可以让员工觉得自己被重视，激发员工积极主动性。
授权并非意味着把自己权力的丧失，而是通过有效授权使得团队更加高效，员工工作更有热情，更加愿意配合管理者完成团队任务。
如果管理者不懂得授权，自己就会被很多琐事占用很多时间，无法集中力量对组织的全局性工作进行深思虑的思考，往往是抓了很多芝麻，却丢了西瓜；不授权会使下属的能力与潜力得不到充分的发挥，本来属于下属分内的事情，管理者代劳了，下属就不会主动思考，阻碍了下属的创新意识、系统思维；管理者多干了活，还使得下属产生反感和厌恶的情绪，导致工作积极性大减，产生不良的依赖习惯，什么事情都想等着管理者来拍板，来解决。
不懂得授权，管理者就成了团队中最忙最累的人，团队成员却成为看客，最后团队绩效还不好，一个人能力再强，也扛不起整个团队的任务。
02哪些工作可以授权在授权时，管理者往往担心权力流失，失去对员工的控制，把权力都给了别人，那自己还怎么管理团队？其实这是管理者对授权的误解，授权并不是把权力给员工，自己就没权力了，往往授权结果是授权越大，你的权力也越大，还可能升职加薪。
因为授权是对员工的激励，让下属在一定范围内可以自主选择解决方案，这时下属往往能想出更好的方案，不仅把事情做好，还能节约成本和时间。
通过授权，管理者可以管理更多的人，更多地事，所以授权并不会失去权力。
当然授权并不是什么工作都可以授权下属去做的，比如团队的人事权力、财务审批权力、标准流程制定权力等管理工作，还是需要管理者亲自参与并去完成。
可以授权下属去做的工作主要包括以下几类：1、日常每天重复做的事情可以授权日常的重复性工作，比如运营统计的报表，每天都执行同样的统计，每天查看系统运行情况等运维工作，这些工作已经做了很多遍，按照流程和操作规范去做，就不会出现问题。
管理学中的授权有哪些
管理学中的授权有哪些在管理学领域，授权是一项至关重要的管理策略和技巧。
有效的授权不仅能够减轻管理者的工作负担，提高工作效率，还能够激发员工的积极性和创造力，促进团队的协作和发展。
那么，管理学中的授权究竟有哪些呢？一、充分授权充分授权也被称为全权授权，是指管理者将任务的决策权、执行权以及相应的责任全部授予下属。
这种授权方式给予了下属极大的自主权和自由度，让他们能够根据自己的判断和想法来完成任务。
例如，一家新成立的创业公司，CEO 决定开发一款新的产品。
他将整个产品开发的项目充分授权给了一个经验丰富、能力出众的团队负责人。
这位负责人有权决定产品的功能、设计、开发流程以及团队成员的分工等所有相关事宜。
充分授权的优点在于能够极大地激发下属的积极性和创造力，让他们充分发挥自己的能力和潜力。
同时，也能够提高决策的效率和灵活性，适应快速变化的市场环境。
然而，这种授权方式也存在一定的风险。
如果下属的能力不足或者道德风险较高，可能会导致决策失误、资源浪费甚至损害公司的利益。
二、不充分授权不充分授权又称为部分授权，管理者只将任务的部分决策权和执行权授予下属，而自己保留关键的决策权和控制权。
比如，在一个市场营销活动的策划中，经理将活动的执行细节授权给下属，但对于活动的预算、核心宣传策略等关键环节仍然亲自把控。
不充分授权的优点在于能够在一定程度上控制风险，确保任务的方向和关键环节符合组织的目标和利益。
同时，也能够给予下属一定的锻炼和成长机会。
缺点是可能会限制下属的积极性和创造力，导致下属在工作中过于依赖上级的指示。
三、弹性授权弹性授权是指管理者根据任务的性质、下属的能力和意愿以及环境的变化等因素，灵活地调整授权的范围和程度。
假设在一个项目中，初期阶段下属对业务不太熟悉，管理者给予较少的授权，随着下属能力的提升和对业务的熟悉，逐渐增加授权的范围和程度。
或者在项目遇到紧急情况或重大变化时，管理者临时收回部分授权，亲自进行决策和指挥。
别让猴子跳回背上——谈管理实践中“授权”(31P PPT)
在商业和企业家中有影响力、在受众面前一直保持着热点关注度。”
培 和 倍养 影 的好 响 能下 力 量属 作 。， 用非决并 于把 组管策自织理 的己从者执的而：行判献来自于付出的时
影响力。
绩效判定区别
团队群策群力的结果
管 理 者 添加标题
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喂养猴子的六大规则
解决之道
• 规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。 • 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时
间喂食它们，但千万不要过量。 • 规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的
责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 • 规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一
MTV分季节播出，而王石代表的是冬季。 • 2006年5月，王石代言中国移动“全时通”。 • 中国移动的全球通业务主要客户群是高端商务阶层，
而广告的核心也集中凸显这部分人群的内心诉求和价 值观。
案例分析：王石与万科
• 2006年12月，代言陆风汽车 • 2006年10月，代言《北京青年周刊》 • 2007年6月，代言瑞士旅游 • 按照瑞士旅游局官员的解释，“王石先生所代表的亲近自然、勇于挑战和乐于分享的
主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点 要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不 至于饿死（成为延迟的受害者）。
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聪明的管理者享受授权
作者：智达经纬管理顾问
我个人很喜欢一句话：管理不是一项“工作”，而是一种“创作”。然而我发现目前对
于许多公司主管来说，管理已经变成一件繁重的劳动，笔者走访过不少公司，发现员工的工
作量并不十分饱和，大量的工作时间用来淘宝购物、QQ聊天，而公司的主管们却眉头紧锁、
处理大量的工作琐碎事务，也不得不花去大量的时间去处理堆积如山的文件；他们完全没有
时间思考“战略”与“创造性”问题。
在与疲于处理各项紧急、重要、突发的主管们沟通之后，我发现他们大多不懂授权、或
者不愿授权，总结一下发现这些管理者总有很多“不授权”的理由，比如：领导就是要事必
躬亲，事无巨细的参与到每一项工作中去，否则就是对工作的不严谨、不负责；下属不会明
白我的工作思想，把工作交给他们，到头来的结果还将是自己不会满意，最后自己亲自来做，
影响工作效率；管理人员懒得费口舌向下属解释工作如何做，认为下属的工作能力不高，与
其用时间手把手教他们如何完成工作，还不如用更少的时间自己亲自完成；对下属难以建立
信心，担心权力下放后，下属会滥用权力，导致不可控的局面。
然而不授权的结果往往是这样：主管们总是匆匆忙忙，总是陷身于事务性的工作，总是
抱怨而又总是出漏洞，下属们总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋，效率总是可望不可
及。我认为聪明的管理者，应当是懂得授权、享受授权。通过授权不但能够将自己从繁重的
事务性的工作中解脱出来，从而有时间进行更多的管理方向上的思考，还能够培养员工的主
动性、自发性、创造性，从而为公司培养人才梯队。
授权是上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动
权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权实质上是将权力分派给其他人以完
成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决定的权力从组织中的一个层级移
交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交授权带给现代组织的是一
种全方位的转变，已成为一股不可阻挡的潮流。
要享受授权先要摒弃错误的授权观念，并且充分理解授权的目的。首先授权不是弃权事
实上，许多失败的“授权者”所做的，并不是“授权”，而是“弃权”。他们把任务推给下属，
却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围作出明确的界定，没有
限定任务完成时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准，结果就是他们很快又会面临一系
列的麻烦。其次授权不是授责，许多尝试授权的管理人员在把工作交派给下属之后，常常在
办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担卸下来了！这种想法大不可取，因为作为
管理人员，你对所有的工作都负有同样的责任。再次，授权不是代理职务，代理职务是在某
一特殊时期，依法或受命代替某人执行其任务，在这个代理期间之间，代理者相当于被代理
者的职位，是平级关系，而不是授权关系。常常是主管经理因为外出或被其它重要事情缠身，
本部门或组别群龙无首时，由主管任命或选择适当的人代理职责，负全部职权与责任。代理
指向的常常是日常性管理工作，而授权则要针对具体的工作任务。最后，授权不是分工，分
工是一个集体、组织、团体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系，而授权
者和被授权者有上、下之间的监督和报告关系。
下属得到上司的授权，是能够增强工作积极性的，因为从人性角度出发，被领导授权说
明得到了领导相当的重视、认可和信任，下属也会抓住机会，施展自己的能力，上司在授权
时要让下属充分感受到：这项工作对于公司整体的使命负有责任；领导对他们的信任，他们
有能力把这件事情做得十分出色；这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋
斗与智慧；这件工作只有被授权者做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完
成；授权者是受权者坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面
为他们扫清障碍。
主管在某项工作授权之后，并不是万事大吉，做甩手掌柜，仍然要重视“控制”，管理
人员的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、
有效运行的轨道。控制授权项的要点是：
一：命令追踪
管理者在授权之初就要与受权者共同制定项目的计划、节点，关键厉害环节，管理者虽
然将工作具体授权给下属，但是要对项目的进展情况全面了解
二：有效地反馈
管理者在项目授权后，仍承担着项目的实施的责任，要与受权者保持定期汇报的关系，
并反馈工作是否偏离方向，掌握项目的进展状况。
三：监督进度
管理者有权对受权者进行项目进度的把控。
四：全局统御
无论是集权还是分权，管理人员总是怀着这样的信念：要控制全局，使自己的公司、部
门按照自己的意愿运转。当然，也许一位管理人员固执地坚持集权的理由只是出于掌握权力
的渴望有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的
选择。而实际上，授权把管理人员从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考
全局的问题，他们往往比事事躬亲更能统御全局。
五：授权的撤回
管理人员在授权撤回上的犹豫不决常常是造成糟糕局面的重要原因。在特定的情况下，
授权的进入与授权撤出同等重要，甚至后果更有意义。授权的撤回还可能基于这种理由：管
理人员的授权，并不是将该权限作为永久性的处置，授权总是在一定的时间区内生效。
管理是一项创作，管理者应享受自己的创作，充分运用智慧，享受授权！