三支柱六维度绩效管理模型的应用
人力资源三支柱模型(一)2024
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
医院绩效工资管理方案
医院绩效工资管理实行方案第一章总则第一条合用范围本方案合用于医院全院旳在岗正式职工、协议制职工以及其他享有医院绩效工资旳员工。
第二条目旳1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充足发挥经济杠杆调整作用，保障医院经营战略目旳旳实现。
2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工重视医疗质量和服务质量旳提高，推进医院持续改善医疗服务质量和提高服务效率。
3．严格工资总额管理，减少运行成本，强化预算管理。
4．在绩效工资中凸显各类人员工作特性，建立重技术、重实效、重奉献旳奖励分派机制，充足体现员工旳价值，增进员工成长和创新。
第三条原则实行“总量控制、分类管理、构造调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”旳原则。
第四条绩效工资构造方案中旳绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。
其他绩效工资福利按上级部门核准文献或医院有关规定执行。
第二章绩效工资额度和分派管理第五条确定全院月度绩效工资额度医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。
第六条中层干部绩效工资医院中层干部月度绩效工资中旳管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，详细金额旳核定由医院另行统一规定。
此外，在临床兼职旳行政职能科室人员原则上不此外支付业务绩效工资。
第七条单项奖惩单项奖惩重要根据由医院制定旳《医院奖惩条例》中规定旳各奖惩项目，奖励金额由院长设置旳奖励基金支出。
详细奖惩项目和细则由医院另行制定。
第八条科室基金容许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3%旳科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。
第三章绩效工资分类管理措施第九条全院定岗定编全院设置病床1200张，按照床人比1：1.25计算，全院应配置员工1500人。
把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类他人员编制比例为：其中：其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
HR三支柱模型的价值、适用条件及操作流程
HR三⽀柱模型的价值、适⽤条件及操作流程
提升HR效能：HR三⽀柱模型的价值
2、提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
HR三⽀柱模型的适⽤条件
并⾮所有的企业都适⽤于三⽀柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，⽽完整的架设三⽀柱模式的公司，适⽤条件主要有：
1、企业具有⼀定的规模：企业有庞⼤的下属⼦公司或者机构，员⼯数量众多；各⼦公司或分⽀机构中均设⽴⼈⼒资源部，且各⼈⼒资源部均重复性的设⽴了很多职能相似的部门；
2、⼈⼒资源活动的相似性：各⼦公司或下设机构的⼈⼒资源活动有较⾼的相似性，可以将某些⼈⼒资源⼯作从下⾯收归到集团层⾯来进⾏统⼀处理；
HR三⽀柱实操流程建议
01招聘
02 ⼊职管理流程
COE：制定员⼯信息管理的标准操作流程；
SSC：协助新员⼯准确录⼊⾃⼰的基本信息；及时更新员⼯薪资、信息数据等
03 培训
BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展⽬标，分析培训需求，并提出可⾏的培训课程建议；
SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
04 绩效管理
COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程
SSC ：做好绩效数据的保密和维护⼯作；核算绩效⼯资；修订员⼯薪资情况等。
05 薪酬管理
BP：统计员⼯绩效考核情况，制定所在部门每个员⼯的加薪及降薪情况；。
hr三支柱模型
HR三支柱模型
在现代企业管理中，人力资源（HR）的重要性越来越被重视，HR三支柱模型
作为一种新的管理方法也逐渐受到关注。
HR三支柱模型是指人力资源规划、招聘
与选择以及绩效管理三个方面的整体策略，这三个支柱相互交织，构建了一个全面的人力资源管理体系。
人力资源规划
人力资源规划是企业确定未来发展方向和实现目标的基础。
通过人力资源规划，企业可以确保在不同阶段有足够数量和质量的员工来支撑业务发展。
在HR三支柱
模型中，人力资源规划是第一支柱，它为企业提供了数据支持和人才准备，使企业能够在变化的市场环境中灵活应对。
招聘与选择
招聘与选择是企业获取人才资源的重要途径。
在HR三支柱模型中，招聘与选
择是第二支柱，它涵盖了招聘流程、候选人筛选、面试和录用等环节。
通过有效的招聘与选择策略，企业可以吸引到符合要求的人才，提升组织绩效与竞争力。
绩效管理
绩效管理是企业评估员工工作绩效和发展潜力的重要手段。
在HR三支柱模型中，绩效管理是第三支柱，它包括绩效评估、目标制定、个人发展规划等内容。
通过绩效管理，企业可以激励员工积极工作，提高员工工作效率和企业绩效。
综上所述，HR三支柱模型为企业构建了一个全面的人力资源管理体系，为企
业人力资源管理提供了重要指导和支持。
只有充分发挥人力资源规划、招聘与选择、绩效管理三个方面的作用，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展与创新。
人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型，又称为“人资三元素模型”或“People - Process - Technology模型”，是指在人力资源管理中，将人员、流程和技术视为三个不可分割的要素。
这个模型意味着，任何一个组织的人力资源管理行为，都离不开这三个要素的有机结合与互动。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的含义、意义以及如何运用。
人力资源是企业最重要的资本之一，是实现企业目标的关键驱动力。
在现代企业管理中，人力资源的开发和管理是一项至关重要的任务。
而人力资源三支柱模型则是一种将这个任务寻找到了最优解的方法。
首先，人力资源三支柱模型中的第一个支柱是人员。
人员是企业最重要的资源之一，他们构成了企业的核心竞争力。
在人力资源管理中，人员的吸引、招聘、培训、激励和留住是至关重要的。
企业需要通过制定合适的策略来找到适合岗位的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会，激励他们发挥个人潜力，从而提高整体绩效。
第二个支柱是流程。
企业的核心业务依赖于各种各样的流程。
良好的流程可以提高工作效率，降低成本。
在人力资源管理中，流程包括员工招聘、培训、绩效评估、人才发展等方面。
企业需要评估并优化这些流程，以确保每个员工都能够在正确的时间、正确的岗位上，按照正确的方法工作。
最后一个支柱是技术。
随着科技的进步，技术在人力资源管理中的作用越来越重要。
技术可以帮助企业提高工作效率、降低成本，并提供更好的用户体验。
在人力资源管理中，技术可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的自动化和标准化。
例如，HR信息系统可以提高数据管理的准确性和效率，人工智能可以用于简化招聘流程和提高预测能力。
人力资源三支柱模型的意义在于将人力资源管理的方方面面都纳入到整体框架之中，强调各个要素的互动与协调。
此外，这个模型还提醒着我们，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有员工共同关注和参与的事情。
每个岗位、每个部门都应该在自己的工作中体现人力资源管理的意识，通过合理分工和协同合作，共同推动企业的发展和成功。
人力资源6大模块3大支柱
人力资源6大模块3大支柱
你还在将六大模块与三大支柱分开谈论吗?
其实HR六大模块和人力资源三支柱其实是一回事，横向和纵向两个维度而已！
横向维度就是传统的所谓六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列；
纵向维度是各个模块所做事情的层级差异，比如绩效。
高层要制定绩效的战略、制度、体系。
中间要落实绩效制度，发现绩效管理循环中的问题，提出改进建议。
底层需要收集日常的绩效考核表，做统计，整理数据等。
招聘、薪酬、培训等模块也是如此，纵向排列。
所以HR三支柱，其实就是把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是HR 三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。
绩效棱柱模型介绍
绩效棱柱模型介绍绩效棱柱模型是目前企业中常被使用的绩效考核模型之一，它以“知识、价值、品质、激情、速度、成本”六个方面为维度，对员工的工作表现进行评价，以此来提高企业的绩效和员工的工作动力。
首先，绩效棱柱模型将“知识”作为其中一个维度，强调员工所具备的专业知识和技能水平的重要性。
通过不断提升员工的知识技能，使其在工作中具备更高的稳定性和可持续性，并从中获得更好的职业发展和成长空间。
其次，“价值”是绩效棱柱模型中另一个非常重要的维度。
企业通过评论员工的付出和贡献，以及对客户的服务、产品质量和市场竞争力的提升等方面，从而提高产品或服务的价值，实现企业的持续增长。
此外，“品质”也是绩效棱柱模型的一项重要评价指标。
品质侧重于标准化和细节化的关注点，包括产品质量的可靠性、客户服务的热情和专业性等等。
通过对员工细节质量的批判性评估，企业能够提升其客户的满意度和信任度，从而提高企业的声誉和口碑。
此外，企业通过关注员工对工作的“激情”程度，来判断员工是否在工作中体现出充分的热情和动力。
员工的积极性和激情，是企业的成功之源，因此，企业应该动员员工对其工作充满热情，以便充分发挥其潜力，提高生产力。
还有，“速度”是绩效棱柱模型中一个相对新的维度，它强调员工应当具备高速度、高效率的工作能力。
企业通过评估员工完成任务的速度、反应能力和处理问题的能力等方面，来提高生产效率，缩短生产周期，提高生产能力。
最后，“成本”是企业中另一个非常关键的方面，企业通过关注员工完成任务的成本、资源分配和预算规划等方面，来提高企业的生产效率和盈利能力。
总结起来，绩效棱柱模型是一个非常全面、系统的绩效考核模型，它能够评估员工在多个方面的表现，但同时也需要注意到不同企业的实际情况和具体需求，对模型进行针对性的调整和优化。
企业应当在引导员工方面同样努力，在同业竞争中保持领先地位。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是指，用于指导企业人力资源管理的三个基
本原则，即：培训、管理和激励。
这三个原则组合在一起，可以帮助企业
创建高效的人力资源管理模式。
1、培训：企业可以采取多种方式，使员工有机会受到正确的培训，
掌握必要的技能，使他们能够在工作中发挥最佳状态，为企业发展做出贡献。
2、管理：企业需要对员工进行有效的管理，使企业发展得更加健康、有序。
员工的行为和活动都应该受到有效的监督和管理，才能达到预期的
目标。
3、激励：正确的激励有助于企业保持积极的和有效地发展，能够提
高员工的工作效率，使他们能够更有动力的为企业的发展做出贡献。
三个基本原则的有效结合能够帮助企业使人力资源管理变得更加高效，为企业发展提供一个强大的支撑，激励员工不断提高自身工作能力，为企
业创造更多的价值。
hr三支柱模型的理解
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
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考核
。
顾 客获 得
、
质量保证
医 疗服 务和
院 为 顾 客所 提 供 的服 务 是 否 创 造 了 价
经 营 效 益 对 医 院 发 展 战 略 目 标 的 实现 至
值
，
是 否达 到 了预期效果 和赢得 了 顾客
。
关 重 要 属 于 累积 性指标 必 须 细 化 并坚
， ，
的信 任
持按 月考核
。
质量是指
新疆煤矿 总 医 院始 建于
月
二
，
1958
年 10
支 柱 六 维度的 内涵
支柱 主 要 是 制 定 医 院发 展 战 略
，
”
要 考虑 当前 员 工 的劳 动 付 出
，
为他 们 支
前 身 是 中 国 人 民 解 放 军 总 后 勤部 第
三
付
“
等价
”
的劳动报酬
，
又 要积 累医院
。
预 备 学 校 ( 成 都 军 区 第三 军 医 学 校 ) 门
面 将 按 年 度 考 核 的 社 会 责 任 和 持 续 发 如 下 ：
表 １ 按 年 度 考 核 的 指 标
表 ２ 按 月 考核 的指 标
维 度 考核 内容 权 重
药品和 医疗 器械 临床试验 、 手术 、 麻醉、 殊检查、特殊 治疗履行患者告知率 ；在医疗服 务过程 中患者 特 隐私是 否得 到保护；医惠沟通是 否顺 畅；患者的投 诉是否得 到及时反馈与解决；少数 民族 的风俗 习惯及
结 果 达 到 顾 客 期 望 值 的可 能 程 度
和在
医 院 强 调 社会 责任就 是 通 过 把
、
考虑到 当前 的 医 疗 知识 的情 况 下
，
将有
社会 责任理 念 融 入 医 院发展 战略
经 营和 医 院文 化来 转 变发展 方 式 员工 整体 素质
，
医院
违 人 愿 的负效 应 的风 险最 小 化 的可 能 程
，
提高
度
。
质 量 保 证 是 指 为 了 保 证 和 不 断提 高
，
增 强 医 院 的凝 聚 力和 提
。
医 疗服 务质量
而 对 所 有影 响质 量 的 因
、
、 、
升 医 院的品牌形 象
素和 工 作环 节 实施计划 决 策 控制 协
，
持 续 发 展 是 指 在 医 院 的发 展 过 程 中
调
、
指 导及 质 量 信 息 反馈 和 处理 等 以质
、 、 、
，
医疗服
为进
服 务质 量 改革
。
一
步提 高 医 疗 技 术 水 平
，
，
改善
“
”
、
务 的安全 性和 质 量 直 接 影 响到 顾 客 的切
身利益
。
医 院 积 极 推 进 内部 管 理 机 制
，
顾 客获得 质量保证
医 疗服 务 和 经 营效
同 时顾 客是 决定 医 院生 存发展
，
2 0 0 8 年 7 月开 始
Ｃ顾 客获 得
宗教 信仰是 否得到尊重；员工对行政后勤部 门和领 导工作 满意度 ； 患者 、 医师与护理人 员对检验科服 务
满 意度 ；患者 、医师 与护 理 人 员对 放 射 科 服 务满 意 度 ；患 者 、 医师 与 护 理 人 员对 药 剂 科服 务 满 意度 ；患
一
一
件产 品
一
、
个过程 或 者
社会 责任是 指 医 院在确保 生 存和 发
展 的前提 下
，
项 服 务满足 对其 预 定要 求 的能 力和特
。
对 利益 相 关者和环 境 负责
、 、
，
性 的总和
医 疗服 务 质 量 是 指 医 院治疗
。
实 现 医 院 发 展 与 社 会 公 众 环 境 的协 调
与和谐
。
，
于 绩 效 管 理 体 系 中基 础 层 面 和 根 本 性 的
有 发 展 才能 既 保 证 近 期 利益 期利益
。
又保证远
综合 性 医 院 及 爱婴 医 院 占地 面 积 6 万 余 平方米
。
内容 到位
，
不细 化指标考核
，
但要 确保落实
。
顾 客是 医 疗服 务 的使 用 者 六 维 度 是 指社会 责任 持续 发展
。
能 够 正 确 处 理 当前 利 益 与 长 远 利 益 的 关
系
，
量 为 目标 的全 部 管 理 过 程
在 满 足 当前 员 工 和 顾 客 需 求时 以不
。
医 疗 服 务 是 指 医 院在 医 疗 护 理
、
、
行
损 害 未来 员 工 和 顾 客 的需 求 为前提
也
政
、
后 勤 保 障 等 各 个 环 节 所 提 供 的服 务
。
就是说
，
医 院 在 发 展 中既 要 考 虑 目 前 顾
，
总和
医疗服 务的高效
、
便 捷 安全 是 确
、
客 的消 费 能 力
适 度控 制高 新 技 术 的应
保 顾 客满 生人 才
案 例
经 营 效 益 是 指 医 院 在 经 营 过 程 中所
获 得 的 效 益 ， 医院 必 须 提 高 经 营 效 益 才
]【 _
H E O R Y A N D s K IL
L s l 理 论 与实务
三
支 柱 六 维度 绩 效管 理 模 型 的 应用
文／ 张 英
塞趔背墨 ●
～
～
一
竖 索三
“
用 但 同 时也 要 考虑疾 病谱 的变化 积极
， ，
开 展 学术研 究
，
，
有 目的地 引进 和应 用 高
新 医 疗 技术 以促进 医 学事业 的发 民 既
，
医 院 与景惠 管
益
。
社会 责任 和 持 续 发 展 属 于 周 期 性较
，
的最 终 力量
医 院 的发展 最 终 要依 赖顾
。
理 研 究院 合作
共 同 应 用三 支 柱 六 维 度
。
长 才能 完 成 和 检验 的指 标
按年 度进 行
、
客 的认 同 来 实 现
顾 客获得 主 要是 指 医
绩 效 管 理 模 型 构 建 系统 的 绩 效 管 理 体 系
。
目标 建 立 保 证 目标 实现 的组 织 架 构 创
，
发展 资金
．
增强 医 院的发展后 劲
“
持续
”
诊部
医 院 现 已 发 展 成 为拥 有 4 3 0 会名
、
建提 升领 导 力和执行 力的医 院文化
，
属
发展 的关键 是 坚 持
发展 是硬 道理
，
，
唯
在 职 员工
3 1 0 张 在 编 床 位 的 国 家二 甲
三支柱六维度的指标 体系
展 两 个 维 度 （ 表 １） 见 ，按 月 考 核 的 顾
质 医 医 院 内 不 同 的 部 门 、科 室 和 岗 位 ， 客 获 得 、 量 保 证 、 疗 服 务 和 经 营 效
能 确 保 承 担 社 会 责 任 和 维 护 顾 客 的合 法 “ 维 度 ”的 绩 效 指 标 也 完 全 不 同 ，下 益 四 个 维 度 的 常 用 指 标 （ 表 ２） 绍 六 见 介 权 益 ； 才能 保 持 医 院 的 持 续 发 展 。