人力资源管理专业能力培养方案设计

附件2

北京大学××学院××专业人才培养方案

（参考模版）

本专业主要服务面向：-------------------

一、专业简介

简介可以包含但不一定囊括以下内容：

（1）专业名称；专业所属学科、学生毕业所授学位类别；含专业所属学院、学科门类、专业门类、标准学制、专业代码、授予学位名称、适用年级等。须与教育部《普通高等学校本科专业目录和专业介绍（2012年）》一致。

（2）专业历史沿革。

（3）专业优势与特色，主要面向领域和方向，专业建设发展新动向等。

（4）师资队伍、教学团队等。

（5）实践条件，含校内外实验实训实习平台和基地等。

（6）图书教材资料及其它教学资源等。

二、培养目标

专业应有公开的、符合学校定位的、适应社会经济发展需要的人才培养目标。要根据学校人才培养目标总体定位和内涵，具体概括本专业人才培养目标内涵和特点。

培养目标：是对该专业毕业生在毕业后5年左右能够达到的职业和专业成就的总体描述，同时应包括学生毕业时的要求。

培养目标的确定要符合学校人才培养总体目标，不低于专业认证标准、专业评估标准和本科专业教学质量国家标准。

培养目标要体现培养人才的主要服务面向和类型。

建议参考《宜宾学院本科专业评估指标体系》等。

三、培养要求

在学校人才培养目标定位的框架下，具体明确本专业本科毕业生在能力、知识、素质等方面应达到的相应水平和要求（含学分要求）。

毕业要求：是对学生毕业时所应该掌握的知识和能力的具体描述，包括学生通过本专业学习所掌握的技能、知识和能力。

毕业要求应明确：具有良好的身体素质（国标要求），具备与本专业要求相适应的外语能力。

“毕业要求”应参照教育部《工程教育专业认证标准》的“通用标准”相关要求结合本专业特点进行细化。

专业必须通过评价证明所培养的毕业生达到如下要求：

（1）具有人文社会科学素养、社会责任感和工程职业道德；

（2）具有运用工程工作所需的相关数学、自然科学以及经济和管理知识的能力；

（3）具有运用工程基础知识和本专业基本理论知识解决问题的能力，具有系统的工程实践学习经历；了解本专业的前沿发展现状和趋势；

（4）具备设计和实施工程实验的能力，并能够对实验结果进行分析；

（5）掌握基本的创新方法，具有追求创新的态度和意识；具有综合运用理论和技术手段设计系统和过程的能力，设计过程中能够综合考虑经济、环境、法律、安全、健康、伦理等制约因素；

（6）掌握文献检索、资料查询及运用现代信息技术获取相关信息的基本方法；

（7）了解与本专业相关的职业和行业的生产、设计、研究与开发、环境保护和可持续发展等方面的方针、政策和法津、法规，能正确认识工程对于客观世界和社会的影响；

（8）具有一定的组织管理能力、表达能力和人际交往能力以及在团队中发挥作用的能力；

（9）对终身学习有正确认识，具有不断学习和适应发展的能力；

（10）具有国际视野和跨文化的交流、竞争与合作能力。

四、课程体系简介

××学院××专业专业“1+3”课程体系简介（可填写如下表格也可用文字概述）

课程体系课程类型层级课程门数

修读

要求

备注

1 创新思维能力课程校级

必修

选修院级

必修

选修

3通识课程校级

必修

选修专业核心课程院级必修应用创新课程专业级

必修

选修

合计1.校级课程××门（其中必修××门），院级课程××门（其中必修××门），专业级课程××门（其中必修××门），各级课程共计××门。

2.其中，含现有网络课程××门（含校院两级创新创业类课程）。

课程设臵应能支持培养目标的达成，应参照教育部《工程教育认证标准说明》的“课程体系”相关要求进行设计。

五、人力资源管理方向的能力培养设计

主要包含：

（1）专业能力培养总体设计（可用图表说明也可用文字概述）

此方向重点培养学生三方面的能力。

首先，是基础知识目标。学生应该能够掌握人力资源管理的基础理论与方法，包括人才测评的基础理论、员工培训的理论与实务、薪酬设计的基本过程、员工关系管理的基本理念与过程、EAP设计、实施与评价的方法。这些知识的掌握可以通过平时的作业、课堂回答问题、期中与期末考试等形式来进行检测，以确保绝大部分学生较好地掌握了这些知识。

其次，是能力提高目标。在基础知识目标之上，学生应该能够正确利用人力资源管理方面的知识与相关工具，来完成相关方案设计。这包括（1）根据企业背景，撰写人才测评方案，并且将测评结果以及其解释汇总为可行的报告；（2根据企业背景，对员工的心理健康状况进行调查，并且写成详实的报告；（3）根据企业背景，分析人力资源管理过程中的不足（包括薪酬管理、员工关系），并写成专业性的报告；（4）根据企业背景，撰写可行的人才招聘方案。通过学生的作业、平时课堂表现、以及期中期末考试或者考查的论文来确保学生形成这些能力。

第三，是素质发展目标。在能力提高目标之上，较为优秀的学生（成绩较好的30%的学生）应该有能力分析、诊断组织人力资源管理中的问题，并且提高自己的观点，同时撰写成可行的报告。这包括（1）对员工个体或群体进行人格或能力的测评，并写出与其相适应的改进建议，如人际关系的改进策略、工作适应的行为或职业发展的意见等；（2）能够针对调研报告，设计员工援助（即EAP）的方案，以及后续的效果评价策略；（3）能够根据调查结果，分析诊断组织人力资源管理过程中的不足，并在此基础上，提高改进的建议并写成报告；（4）根据企业背景，撰写人才招聘方案，并且提出入职员工培训、考核、以及人才招聘方案有效性证据的收集，并撰写成报告。上述能力通过期中作业、期中考查来进行考核，以便确保部分学生能够达到这一能力层次。

毕业点要求

主要课程能力培养内容概述核心能力

一级指标二级指标

组织人才测评

方案设计

撰写人才测评方案对测评结果进

行统计分析，

并撰写报告

心理测量

学、人才测

评、人力资

源管理、管

理心理学

学生能够利用心理

测量与评价的基本

原理，以及根据组

织的具体情况，撰

写人才测评的可行

性方案，包括选择

合适的量表工具、

测评的过程描述以

及测评数据的整

理，最后对测评结

果给予专业性的解

释，并撰写成科学

的报告。

组织薪酬设计

根据管理

原理以及行业背景，对组织薪酬体系时行分析，并写成报告。根据管理原理

以及组织背

景，在调研的

基础上设计合

适的薪酬体

系。

管理心理

学、人力资

源管理、薪

酬设计与实

务、员工培

训与实务

通过对上述课程的

学习以及实践课程

的参与，学生能够

分析组织的薪酬体

系，并且指出其优

势与不足。这是基

本的能力，在此基

础上，学生应该能

够结合组织的行业

背景以及管理要

求，设计适合组织

发展的薪酬体系。

EAP设计

调查组织中员工的心理状况，并且写成报告根据企业的背

景以及心理状

况的调查，设

计适合组织

的、可行的员

工援助计划，

并撰写成报

告。

人才测评、

心理咨询相

关课程、员

工关系管

理、人力资

源管理等。

通过上述课程的学

习，学生应该能够

选择合适的测量工

具来调查员工的心

理状况，并且根据

组织的背景与团体

咨询知识，设计可

行的员工援助计

划，并且撰写成报

告，推动组织展开

员工援助，以改善

员工的心理健康。

创新创业能力一级指标二级指标

组织人力资源管理诊断根据调研

以及企业

背景，分

析、诊断

组织人力

资源管理

中的问

题，并写

成报告

根据调查与组

织背景，提出

改善组织人力

资源管理状况

的思路，并撰

写成报告。

管理心理

学、人力资

源管理、薪

酬管理、员

工关系管理

与实务、

通过专业课程与实

践课程的学习，学

生能够根据管理原

理以及企业的背

景，分析诊断人力

资源管理中的现实

不足，并且提出改

善的思路，最终撰

写成报告。

员工培训方案设计根据企业

背景，对

员工能

力、技能

根据人力资源

管理的相关理

论，以及心理

学理论，以及

管理心理

学、人力资

源管理、薪

酬管理、员

工关系管理

根据相关课程的学

习，学生应该能够

分析组织中员工的

能力与技能的现

状，并且根据组织

进行分析诊断，并写成报告企业的背景，

设计出可行的

员工培训方

案。

与实务、的发展要求，

通识能力一级指标二级指标撰写人格或智

商测评方案

写一个人

格测评方

案，字数

不少于

1500字。能够根据测评

结果进行人格

评价，并且形

成发展性的建

议

人格心理

学、心理测

量学、人才

测评、人力

资源管理

主要在平时作业中

体现。在教学过程

中，将多次呈现人

才或人格测评案

例，并且要求学生

进行评析；或者让

学生使用量表自己

测量自己，来评价

自己的人格。

掌握人力资源

管理基本理论

与方法

能够理解

组织中的

人才测评

工具，人

员管理理

论、以及

法规政策能够使用至少

一种人才测评

工具，包括评

价中心、量表

等。熟悉管理

学基本理论，

如人性观点、

激励理论、社

会群体动力理

论等。熟悉相

关法规，能够

据此评价管理

活动。

管理心理

学、人才测

评、人力资

源管理、员

工关系管理

与实务

在教学过程中，将

管理名著与教材相

结合，将理论学习

与案例分析相结

合，让学生掌握关

键的理论知识。主

要通过平时作业、

期中与期末的考试

来进行考查，以确

保达到教学目的。

备注

（4）毕业能力（含创新能力）量化要求设计（可用图表说明也可用文字概述）示例

毕业能力要求

量化数据备注一级指标二级指标

与人力资源管理相关的调查报告写作能力查阅阅读相关的文献，并形成文献综述

1篇，字符

数不少于

2000. 选择合适的工具，对组织人力资源管理某

个方面进行调查，并且撰写成调查报告

1篇，字符

数不少于

5000。根据上述调查，以及结合人力资源管理理

1篇，字符

数不少于

论，提出改善人力管理问题的方案。2000。

在上述的撰写中，要使用量化的统计技术至少一种，如独立样本t 检验，方差分析，相关分析等。

个体心理测评能力根据某一个人格理论，选择一个合适的人

格量表或者智商量表，对某一个体进行标

准化的测量，并且形成报告，然后提出职

业、人际关系或者自我改善方面的建议。

1篇，整个

报告不少

于3000字

符数。

…………

备注

说明：毕业能力（含创新能力）能够量化的应尽量量化，不能够量化的应清楚地明确具体要求；也可单独设臵相应学分。

（5）毕业核心知识要求与主要课程设臵对应表

毕业知识点要求

主要课程知识掌握内容概述核心知识一级指标二级指标

人格测评

熟悉至少

一种人格理论，能够根据这一理论，选择合适的量表对个体或群体进行测量能够撰写

测量报

告，并且

根据测量

结果提出

个体发展

的建议。

心理测量学、人

才测评、人力资

源管理、人格心

理学、普通心理

学

人格理论包括精神

分析理论、行为主

义、特质理论以及

需要压力理论等，

学生必须熟悉至少

一种。相应的测量

工具包括投射测

验、16PF、大五人

格以及艾森克人格

量表，学生必须会

使用其中一个。人

格评估也有具体的

标准化过程，学生

必须掌握。

人力资源管理过程诊断与分根据组织

背景，能

够通过调

能够根据

调查结果

以及相关

管理心理学、人

力资源管理、员

工关系管理与

实务、薪酬设计

人力资源管理方案设计题

方案设计题一1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应标准的。售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取权重从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2．微笑服务，礼貌用语从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表，形象良好从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分= 不足尚可良好优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 二薪酬满意度调查表说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。所在的部门年龄性别本专业/领域工作年限企业工龄职务学历现在的年收入（元）（1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对

年度人力资源管理规划内容方案

人力资源管理流程方案拟推进时间序计划内容工作要求和预期结果存在问题或需协商内容任岗位备注 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一、组织架构模式 1 2 组织架构模式的确立不同时期和不同序列的组织架构模式，确立规范分支机构发展变化模式重点是共同资源部门不同时期的组织架构机构模式已确立组织机构的调整分阶段进行各分支机构内设机构的调整各机构调整的时间和各序列调整的方式机构已调整，新设分支机构实行首次报批机构招聘小组 3 管理人员的考评先期进行干部的考评，为内设机构调整做好需考评的机构和考评的方式已考评调整，新设分支机构实行首次报批和职数的确定二、完善岗位职责准备工作职能序列和岗位确定不同架构模式的职能序列和各岗位职职责的确立责，形成系统的岗位和职责确定办法员工岗位的确定按分支机构不同时期的架构模式和不同职能重点是共同资源部门不同时期的岗位设置和职责的确定需协调其他序列同时考虑和调整员工岗位机构招聘/薪资福利小组 1 2 和调整序列确定岗位编制并相应进行员工的调整三、改革薪酬体系确定不同序列工资包括管理办法和核定办法及实施办法，实现统一标准、规范管理，莆成系统科学的工资管理机制重点是销售系列工资核定办法和考核办法及工资结构与其他序列的统一核定办法和分支机构的实施办法（调整原则） 1 薪资福利小组薪酬体系调整需本机构的组织架构和员工的职能序列、岗位职责确立调整后进行根据公司调整的总体水平和要求，确定分支机构的调整办法的调整水平，使其即符合要求，又具可操作性与现行体系的衔接的问题和经营目标责任制如何统一的问题实施各分支机构薪酬体系调整工作 2 四、强化教育培训制度体系推进内使各分支机构全体员工明确制度体系推行工明确培训工作是否统一进行和实施的具体时间 1 培训部容的培训工作作的意义、目的和具体内容了解组织架构模式和各职能序列确立后及岗位职责和薪酬体系实施后的运行和执行情况，重点是岗位编制和薪酬成本制度体系推行结果的反馈会同两核和销售管理部门共同进行各部门负责人 2 五、完善员工关系管理确定培训工作是否统一进行建立员工沟通渠制定员工关系流程，如：座谈会、公共信 1 2 培训部道箱、员工投拆流程等。和实施的具体时间加强团队建设，提高企业凝聚力，增强员工主人翁意识。在总公司和分公司进行相关工作推进。加强管理者和员工之间的沟通，保证渠道的畅通。会同两核和销售管理部门共同进行各部门负责人第1 页 HR 执业技术人力资源年度工作计划示例

人力资源管理预算制度

选择工作网·工作更轻松人力资源管理预算制度第一章总则第1条目的为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。第2条范围人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。第二章职责综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。第3条综合部职责（1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预算委员会审批。（2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。（3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。（4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。第4条各职能部门职责需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。第5条预算委员会的职责（1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划（2）审定下达正式预算（3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整第三章预算编制依据与原则第6条预算编制的依据

选择工作网·工作更轻松（1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划（2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。第7条预算编制的原则预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。第四章预算编制第8条人力资源管理费用构成要素

选择工作网·工作更轻松Array 第9条人力资源管理费用预算编制（见下表）

人力资源管理系统详细设计报告【免费】

人力资源管理系统详细设计报告说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括：系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等）引言编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。背景介绍 A公司是一家主营全国VSAT卫星通信业务的有限责任公司，拥有信息产业部颁发的VSAT、ISP、SP和ICP服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。项目章程 1．项目的参与者该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题：（1）人力资源管理工作效率较低系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。（2）人力资源管理的体系不健全、不完善公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人

人力资源管理方案设计

2014-2015学年第一学期人力资源管理课程设计题目：沈阳金华顺电器责任有限公司绩效考核方案设计学院：__________________ 工商管理学院______________ 专业：人力资源管理2班学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 完成日期：2014 年12月26日沈阳金华顺电器有限责任公司绩效考核方案设计通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实习和调研，我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1企业基本情况

1.1企业介绍沈阳金华顺电器有限责任公司是一家有着良好口碑与多年从业历史的企业，主要从事小型家用电器的生产与销售。金华顺公司经过改革，大步发展，不断提升公司内部管理水平，引进 IS09000质量管理体系，全面预算管理，实行了“ 5S'现场管理、三级标准化管理。这些对企业的发展，起到了积极作用。近年的销售收入不断增加。沈阳金华顺电器有限责任公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很多改变。 1.2企业组织结构沈阳金华顺电器有限责任公司内部由多个部门组成，其结构如 1下图所示：主产部币场滋 :求人力負激部 httSH 射务胡一产牟何处处企业岗位图一沈阳金华顺电器有限责任公司组织结构沈阳金华顺电器有限责任公司由多个部门组成，各个部门内部分工明确，等级分明。其岗位分布如下表1所示：

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案一、人力资源规划现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计.doc

北京北大纵横管理咨询有限公司此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横管理咨询公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制黄石市商业银行法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计管理咨询项目计划书 2003年7月

黄石市商业银行项目工作计划书

情感语录 1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力 2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己 3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用 4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕 5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在 6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你 7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾 8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字 9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你 10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了 11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来 12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见 13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见

14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心 15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你 16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期 17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅 18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过 19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已 20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过

项目人力资源管理

如何搞好项目人力资源管理

天时、地利、人和，事成矣。其中，"人和"是主观因素，显得更为重要，在项目管理中也是如此。要达到"人和"，我们可以从施工组织计划编制、人员募集和团队建设三部分来安排。做得好的话，就可以达到"人和"而"人合"，凝成一股绳做事，这事就成了。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，"人和"是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中"人"的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥"人"的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥"人"的作用。它包括施工组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。一、排兵布阵施工施工组织计划编制也可以看作战场上的"排兵布阵"，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行施工组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求，还需要参考项目中各种关系如：组织、技术、人际关系等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。施工组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项

工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。 2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。 3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。招兵买马在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始"招兵买马"，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组

××集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书doc12

××集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书doc12 咨询项目建议书杭州西伽玛治理咨询 2003年7月25日目录一、项目背景 (2) 二、西伽马介绍 (3) 三、项目咨询内容 (4) （一）初步诊断 (4) （二）解决思路 (7) （三）咨询内容设计 (8) 四、项目实施打算 (10) （一）咨询小组介绍 (10)

（二）咨询进度打算 (10) （三）咨询工作方式 (11) 五、项目咨询报价 (11) 一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，差不多得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源治理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业进展时期而异，在企业成长的不同时期（初始时期、成长时期、成熟时期和衰退时期），其包括人力资源治理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处时期，建立与之相适应的人力资源治理体系，才能促进企业的不断连续进展。作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份自1992年创立以来，进展十分迅猛，目前差不多进展成为拥有近5亿固定资产，职员近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速进展说明公司差不多完成了原始资本的积存，正在步入企业进展的第二时期——连续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业进展历程的研究以及在治理咨询领域的丰富体会说明，专门多企业在艰巨的起步成长时期，能够突

破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐步暴露的时期。美欣达集团也不例外，其原有人力资源治理（专门是薪酬与绩效考核体系）正逐步暴露出缺乏有效鼓舞、透亮度不高、薪酬结构不合理、职员职业生涯规划不明晰等一系列问题，严峻阻碍到美欣达公司以后的健康、连续进展。关于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源治理体系，有效增进企业职员积极性并促进其进展，将职员的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直截了当关系到集团能否顺利实现“二次创业”。二、西伽马介绍杭州西伽马治理咨询是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者（教授）、博士、MBA及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公司，其前身（浙江大学决策优化研究所由浙江人民政是浙江大学决策优化研究所治理咨询中心。府批准，于1987年成立，要紧从事于政府及企业治理方向等科研工作，并承担了浙江大学现代物流、工商治理、治理信息系统等专业教学任务。全所现有教授3名（含博士生导师2名），副教授4名，博士10余人。）公司秉承“传播世界先进治理体会，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践体会相结合，集调研、诊断、设计和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼2楼，拥有高素养咨询师20余人。公司所有咨询师100％大学本科毕业，要紧咨询师均为国内外重点院校MBA以上学历，其中博士生导师1人，教授3人，副教授5人，信息化专业咨询及技术开发人员7名（博士及副教授以上）。

人力资源部筹建方案及工作实施计划

人力资源部筹建方案及工作实施计划一、明确人力资源部工作职责 1、准时完成部门既定的工作目标及工作计划； 2、合理配置公司各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时补充公司所需人才，合理调配各岗人员； 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责； 4、保证公司人事、劳资、文件档案的齐全、完整； 5、制定人事管理方面的一系列制度（如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等），并对公司各项已签发的规章制度的实施进行监督和完善 6、对公司奖惩决定的实施情况进行监督； 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题； 8、做好会议、集体活动（如军训、晚会、旅游等）工作的组织； 9、保证人力资源部预算开支的合理配置； 10、保证人力资源部所掌管的公司秘密的安全；二、主要工作内容明细 1、公司整体部门的规划：

制定组织结构图，部门编制的确定（组织结构）；根据部门现有的编制广泛听取各部门领导的意见（岗位调查、分析），对各部门岗位进行优化，确定部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业务增加的情况等情况严格按即定编制执行，保持一年不变动，需变动的，需经过人力资源部核准，主管总（副总）经理批准后方可。 2、完善公司内部管理制度及工作流程：1）、加强各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误，提高整体工作效率。2）、制定并完善相应的管理制度：《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等。3）、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。 4）、制定“双线管理制度”，合理调配人员，加强总部对各分公司的监管力度，保证公司内部的和谐稳定。5）、建立公司内部沟通机制，及时发现问题，及时解决问题，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。 6）、企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化

人力资源管理系统的设计与实现(原文)

目录目录 (1) 第一章绪论 (1) 1.1 统开发背景 (1) 1.2 研究目标和意义 (1) 第二章系统设计相关原理 (2) 2.1 技术准备 (2) 2.2 JSP (2) 2.3 SQL Server (2) 第三章系统分析 (3) 3.1 需求分析 (3) 3.2 可行性分析 (3) 第四章系统总体设计 (4) 4.1 系统功能结构设计 (4) 4.2 数据库规划与设计 (4) 第五章系统详细设计与实现 (5) 5.1 用户登录模块 (5) 5.2 人员管理模块 (5) 5.3 招聘管理模块 (5) 5.4 培训管理模块 (5) 5.5 奖惩管理模块 (6) 5.6 薪金管理模块 (6) 第六章总结与展望 (7) 6.1 总结 (7) 6.2 展望 (7)

图表1 (4) 图5-1 用户登录模块流程图. (5)

0第1章序论0 第一章绪论 1.1 统开发背景人力资源管理是一门新兴的、集管理科学、信息科学、系统科学及计算机科学为一体的综合性学科，在诸多的企业竞争要素中，人力资源已逐渐成为企业最主要的资源，现代企业的竞争也越来越直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下，现代企业为适应快速变化的市场，需要更加灵活、快速反应的，具有决策功能的人力资源管理平台和解决方案。 1.2 研究目标和意义开发使用人力资源管理系统1可以使得人力资源管理信息化，可以给企业带来以下好处： 1）可以提高人力资源管理的效率； 2）可以优化整个人力资源业务流程； 3）可以为员工创造一个更加公平、合理的工作环境。 1 HumanResourceManagementSystem

项目人力资源管理办法2016

项目人力资源管理办法 1 总则 1.1 为了加强项目法施工，优化人力资源配置，充分发挥薪酬分配的激励作用，有效发挥员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜能，提高组织运行效率，全面实现项目部生产经营目标，制定本办法。 1.2 本办法规定了项目部的机构设置、人力资源配置和管理、薪酬分配原则与形式、员工薪酬分配及管理等内容。 1.3 本办法适用于单项工程合同额在3000万元以上的项目。 2 项目分类 2.1 单项工程合同额在5亿元（人民币）以上的项目为A 类项目； 2.2 单项工程合同额在3～5亿元（人民币）的项目为B类项目； 2.3 单项工程合同额在1～3亿元（人民币）的项目为C类项目； 2.4 单项工程合同额在0.3～1亿元（人民币）的项目为D 类项目。 3 项目部机构设置及人力资源配置 3.1 项目部以经济效益为中心，以强化生产经营管理1

为手段，以完成经营承包指标为目标，按照责、权、利统一，实行专业化分工协作，在坚持有效管理幅度和精干、高效的原则下，提高组织机构设置的科学性和有效性。 3.2 项目部按公司有关规定和干部管理程序，产生和配备项目部正副职领导。 3.3 按照一人多岗、一专多能、精干高效的原则配备项目部经营管理和专业技术人员。 3.4 根据公司有关规定和工作需要，项目部所需技能操作人员在公司职工动态管理中心或各基层单位聘用。所聘人员的临时工资关系转入项目部，享受项目部员工的同等待遇，项目部按公司劳务费用结算办法规定的标准向劳务输出单位支付劳务管理费及相关费用。 3.5 项目部部门设置见附件1。 3.6 项目部管理人员定员见附件2。 4 人力资源管理 4.1项目部所有员工均按公司及项目部有关人力资源管理规定进行管理。 4.2项目部人力资源管理的原则是努力开发人力资源潜能，充分调动员工的生产工作积极性，为实现项目部的生产经营目标发挥作用。 4.3在项目部工作的员工，应自觉接受项目部的岗位培训，经考核合格后，方可上岗。

人力资源管理系统设计

人力资源管理系统 ·概述为了提高企业信息化水平，促进企业管理的规范化、制度化、流程化，XX单位决定实施人力资源管理系统。希望通过这个系统的实施规范人事档案的管理，规范薪酬体系和薪酬发放的管理，规范人事的调动管理、培训管理和激励管理。并对招聘工作的职位发布、简历、面试、招聘题库、招聘考试、录用等环节加以规范。系统还需提供人事档案的导出和报表功能 ·目的本文档是北京信息技术有限公司在XX单位的人力资源管理系统合同基础上编制的。本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 ·范围本系统包括：系统管理、人力资源档案管理、薪酬管理、调动管理、培训管理、激励管理、招聘管理和标准化数据报表八个模块。系统功能为本说明书与附件Demo版界面描述中功能的并集。在上述文件未明确描述的情况下，应能满足合同和相关投标书所描述的功能。 ·术语定义定义所使用的术语。对于易混淆的客户常用语要有明确规定定义。例如，“用户”是指客户的雇员而非软件的最终购买者等。 ·概述在这一部分应对影响系统的主要因素进行描述。对于系统的详细功能描述应在下一节进行。在此，应侧重需求的背景并使在下一节所做的叙述易于理解。可包括：现有系统描述、新系统解

决方案描述、产品用途、产品功能、用户特点、局限性、前提和假设等。 Kayang Power HR2000是国内著名的人力资源信息系统。系统开发遵循个性化、开放性、扩展性三大原则;系统应用遵循技术领先、功能完善、操作简便等原则。由于人力资源管理具有业务繁多、随机等特性，系统采用了多层架构，将显示层，逻辑层与数据层分离，非常适合HR的具体业务。 Kayang Power HR2000融合了现代人力资源管理的先进理念和众多知名跨国企业的实践经验，为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理。系统涵盖人力资源管理的各项业务，包括组织机构、员工事务管理、薪资与福利、考勤管理、招聘管理、培训与发展、绩效评估等，此外，员工自助服务（ES2000），自动邮件(Auto- mail)、语音服务等辅助工具使人力资源管理更简单轻松。 Kayang Power HR2000基于B/S（或C/S）结构的设计，既可运行于协作管理的网络（Intranet或Internet）环境，又可在单机上操作，真正支持移动办公。 ·产品介绍 Kayang Power HR2000 V7企业版为人数较多，业务需求相对复杂的企业提供量身定做的解决方案，为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理。基于B/S(浏览器/服务器)结构，无需安装客户端，界面友好，操作方便，特别适合具有很多分支机构的公司（如证券，银行等）使用。 Kayang Power HR2000构建在独特的可视化应用平台上。开放式的平台允许客户根据自身的业务规则定义所需要的功能，在满足人力资源当前管理要求的同时，又能不断地在平台上自行对业务进行扩充和修改。 1. 灵活性系统为用户提供了多层次的自定义方式： ·数据自定义根据企业的需要自主定义和修改后台的数据定义和显示格式。 ·审批流程自定义审批流程的审批人、审批路径、审批条件均可以自定义。 ·业务流程自定义设定包括薪资计算、招聘、考勤、绩效考核等人事业务在内的业务逻辑与业务流程。 ·窗口自定义提供多达10余种的窗口模板，可根据需要选择不同的模板。 2.可扩展性前台应用与后台定义的数据结构无关,系统容易扩充，给人力资源数据库的建立和管理带来广阔的扩展空间。系统还支持硬件系统性能升级与数量扩充，通过增加服务器，利用服务器集群间的负载均衡，可以满足并发访问用户数的增长。 3.轻松简便的直观界面平台管理的界面人性化设计，摆脱复杂的技术术语，使HR用户在前台就可以自己完成操作。

人力资源建设规划方案

人力资源建设规划方案 1

人力资源建设规划方案俞章全二〇一三年十月二十二日

一、人力资源综述 ( 一) 人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行

合理配置, 经过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 给企业带来效益。确保企业战略目标的实现, 是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即: 企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。 ( 二) 人力资源管理的基本概念人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 经过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。

人力资源管理体系设计全案

人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法

完整word版项目人力资源管理办法

项目人力资源管理办法总则第一章为激发项目部人力资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人第一条力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。。本办法适用于公司各项目部（项目公司）第二条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公第三条司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。项目自聘要求第二章项目自聘需满足以下前提条件：第四条1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件

的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等2．岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。第八条用工条件为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下：其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。第三章项目自聘管理第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保

人力资源管理体系基本架构

一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划

人力资源管理体系建设的思路首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估；第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值；第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论；第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序：第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；

第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题；第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作；第八，组织对新系统的培训和宣导工作；第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。

项目人力资源计划

项目人力资源计划如何制定在项目实施过程中，人力资源计划揭示了组织应当如何：设法及时并且在预算内交付项目；为项目人力资源的最优化合作提供环境；确保适当的资源在适当的位置来交付项目；确保优化和经过培训的资源池；有效率地实时报告项目信息；确保员工关注核心责任而不是行政任务；有效管理服务或项目约定的生命周期。第一，什么时候你需要人力资源计划如果你处于以下情况，那么你可能需要人力资源计划：如果你的企业是一个项目驱动/ 专业服务型公司；当你的组织范围跨越不同建筑、场地、区域、时区和国家时；当员工不再需要与他们的同事面对面工作时；当你的企业拥有在地理上分散的项目、流程或服务交付团队时；当你的项目人力资源达到了50 个以上，或当你的付费人力资源达到30 个以上时；当以多种来源满足对资源的需求时——集中的、分散的和外部资源第二，对人力资源计划的需求下表总结了经济和企业的变迁，这些变迁驱动了对人力资源计划的需求来自去往关注削减成本关注加速增长产品经济服务经济扩大企业分散企业静态人力资源项目人力资源无差别时间差异化时间企业中心思维项目中心思维 HR控制人力资源发展业务线控制人力资源发展关注员工关注调整员工、项目和客户最小化披露监管审查要求对时间的详细说明常规工作地点移动虚拟的工作地点第三，人力资源计划循环人力资源计划是一项重复的规则，它通过管理和配置人才的循环指引一个企业去分析当前和预测的利用率。人力资源计划解决方案能够处理时间利用、人才以及管理层注意力的核心问题，让企业形成可持续竞争优势。

通过人力资源计划循环的持续运动驱动了企业最优化其对时间和人才的使用，并赋予管理者对所有必需的正确行动的深刻见解，企业忠于该规则来形成战略优势。为了项目人力资源，详细说明和最优化时间对系统提出了更高的要求，该系统用于管理如何让恰当的人在恰当的时间处于恰当的位置。第四，配置人力资源资源计划的思考为了从系统中获得最大的优势，通过配置人力资源计划来处理这些变迁的企业应该在头脑中保持以下思考：消除“烟囱”，并将你的整个企业视作一个共享的项目人力资源。当用于企业范围内来说明技能、专业技术、覆盖领域、深度、风险暴露以及主题专门知识时，人力资源计划系统会产生最大的影响。在许多没有人力资源计划的企业中，非正式的同伴系统会造成管理者选择自己最喜欢的员工来参与项目和服务团队，而剩下很多有能力的人未被使用。虽然这些非正式的系统给最有闯劲的管理者带来了他们所需要的东西，但企业在总体上却只获得了其人力资源相对优势和劣势的不完全图景，也无法充分理解或控制使用风险。它同样没有办法得知是否将最适当的人才分配给了最高优先权的项目中最恰当的客户，来为整个企业获得最大化的收入和利润，管理者可能鼓励知识差距和区域信息来为其特定的项目保存最佳资源。使用人力资源计划系统确保企业将全部员工视作共享的项目人力资源、人才、客户需求以及跨业务线的项目可以相互关联，以便让人才可以迁移，人力资源也可以按照有利于整个组织的方式重新配置使人力资源计划是双向和协作的最佳的人力资源计划过程是自下而上构建的，但是同样严重依赖于经过经理们充分沟通的战略目标。由于这个原因，跨不同业务线以及来自不同责任水平的代表应该在概述要求和选择系统之前，在确定企业的需求上合作。协作计划系统让用户在使用中更好地理解了如何使系统最优化，该系统也让用户对过程、工作流程模式、人才分配，以及报告作出实时变更更加容易。例如，有的系统基于用户对工作流程作出的变更，自动改变了批准人才申请和分配的路线，图中项目主管和资源主管在申请、批准和预定资源上协作时可能包含不同的批准过程。模拟需求和供给——测量差距并计划填补当用户选择人力资源计划系统来回答诸如“我们是否有符合当前和变化的项目需求，以及未来增长的人才组合？是否按最优的方式在使用付费资源？项目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的办法来