2008年明珠集团系统变革与创新项目

2008年明珠集团系统变革与创新项目
一、系统集成商打造
1、项目目标：
a、打造行业资源的有效利用格局，有效保障原辅材料供应及时率、降低原辅材料资金占用、
用规模采购来综合降低采购成本；
b、推行以品牌价值为导向的OEM模式，降低成品采购成本，化解采购风险，提升产品品牌
附加值；
c、以质管、技术（研发）、管理标准和人才输出等方式，向上游企业和成品供应商，提供系
统标准服务和落实监管措施，保障明珠系统集成商的持续打造和改进。
2、数字目标:
a项：
①关重供方企业形成战略联盟，100%签定战略联盟协议书（3年）原辅材料供应及时率98%
（单项影响不超过2天，年停工待料记录总天数不超过5天）；
②亿元产值平均采购成本下降0.7%（2008年）、1.0%（2009年）、1.5 %（2010年），相对
于2007年集团亿元产值的采购额；
注：相对2007年的亿元产值相比较。
b项：
①亿元采购成本平均下降1%(2008年)、1.5%（2009年）、3%（2010年），以上是相对于
2007年亿元采购量采购成本作比较）；
②OEM协议执行有效率100%，对方无违法仿冒和自行销售等行为；
③OEM产品催生营销实现利润增加值比2007年分别提高2%(2008年)、2.5%（2209年）、
3%（2010年）；
c项：
①上游供应链和OEM协作厂商、100%按明珠质量标准体系执行；形成质量贯标、监督、奖
惩和服务的全新格局；
②向上游企业和OEM协作厂商，提供产品技术标准、工艺改进和节能降耗标准、环保标准
支持，提供100%的现场技术服务；
③提供管理运营、绩效考核、组织与团队打造的经验模式、方案和系统方法，甚至派人进驻，
提升合作方的经营业绩和管理效率。
3、责任分配：
a项：王瑜任组长，成员有程源寅、黄刚、沈蓉、易思泽；
b项：程宇任组长，成员有严凯、高思莲、段鹏、杨勤虎；
c项：组长高剑，成员有范家仁、罗奎、蒋世华、余凯、汪子迅
4、组织形式：
①每半年评判一次，评判前由各小组提供数字化的材料；
②由集团总裁办组织，总裁点评后，形成后半年行动计划；
③总裁办对该阶段性目标执行情况，进行奖惩；
④系统集成商总负责人王建斌，总监督人熊泽贵。
二、打造行业样板制造基地：
1、项目所属系统：集团制造事业部一分厂
2、项目要求：
①2008年5月31日前设备采购、安装调试全面完成，6月26日起形成第一阶段的常态经营；
②项目自动化程度衡量指标：产能较打造前上升50%（2008年）、70%（2009年）、100%
（2010年）；
③建立了系统的生产组织管理标准和生产作业标准体系；
④人均劳动生产率比2007年上升30%（2008年）、50%（2009年）、100%（2010年）；
⑤生态环保型工厂，承载集团商务接待参观和政府行业部门参观使命；
⑥项目盈利及投资回报：
盈利能力分别比2007年提升20%（2008年）、50%（2009年）、80%（2010年）；投资回
报周期不超过（包括设备、生产线、厂房及基建投资、原有设备设施折旧分摊、生产准备金
等）两年。
3、责任分配：
组长：王瑜
第一执行人：鲁键
执行团队：高剑、蒋世华、程源寅、余凯、刘滨、易思泽
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监督人：黄刚、汪子迅
（具体的样板制造基地的经营管理指标，由高剑、程源寅、鲁键提出，并和王瑜签定项目责
任考核协议书）。
三、2008年的营销创新项目
1、标杆型分公司经营管理的创新
①年度销量比最高目标超过20%；
②年度创值比最高目标超过15%；
③渠道建设（年开发量、成活率）比考核目标多10家以上；
④人均销量比07年上升20%以上；
⑤服务体系（包括培训）全面按标准建立，且无重大顾客投诉事件发生；
⑥辖区内的生活馆建设（生活馆家数、单馆经营指标）比计划目标多1家以上；
⑦费效比（营运成本与销量、利润比）比营销财务部核定的降低10%以上；
⑧以战区营销精英团队打造为核心的分公司团队建设全面完成（具体指标由营销总经理完
善）；
2、掌上明珠品牌运营的思路、方法和目标的创新：
①年度品牌运营的策划书创新——操作性、可控制性；
②品牌运营对销量、网络成长的贡献率（每百万元品牌投入产生的销量较2007年提升10%）；
③主题及事件策划的创新（煽动性、轰动效应、行业内的唯一性）；
④重点市场和潜在成长性市场的品牌渗透力与竞争对手的PK策略。
启动时间：2008年3月26日。
完成时间：2008年7月25日
负责人：程宇、陈顺亚、严凯、杜红
监督人：杨勤虎
考核人：熊泽贵
四、人力资源管理创新
1、集团人力资源系统流程全面建立（招聘、录用、考察、晋升、培训、薪酬及福利，员工关
系管理等系统流程及运作秩序）；
2、人才评判标准体系建立（2008年重点完成全体计时人员的岗位职责描述）
3、五大核心团队打造
负责人：人力资源总监
监督人：管理副总裁熊泽贵
启动时间：2008年3月26日
完成时间：2008年12月25日
五、总裁办的管理变革创新
1、除各中心、部门之外的全员绩效考核创新（职员岗位描述完成后）；
2、全集团组织效能（各中心、事业部、控股企业的经营能力评估）评判方式的创新；
3、集团系统执行力打造上的创新（总裁办公会议、专题会执行有效率、系统间的主动协调等）
4、集团纪律监察工作上的创新（防范职务风险机制，纪律监察目标责任书：2008年4月25
前开始签订；违规违纪处罚体现震慑和教育并举的目标）
5、战略管理服务质量上的创新：2008年的年度总结及2009年的年度经营计划比2008年更
具指导性、方向感和目标可操作性；经营目标责任书和全员个人目标责任书全面签定（先签
定职员及以上的个人目标责任书，再签部门及各职能中心、事业部的目标责任书）。
启动时间：2008年3月26日
完成时间：2008年10月25日
第一责任人：熊泽贵
第二责任人：杨勤虎、汪子迅
考核人：王建斌
六、财务管理
1、在总揽全集团结构性的投融资基础上，创造性的提出现保障投资汇报率，又保证投融资风
险在可控范围内的效益管理及预测防范措施
2、分公司财务运营的安全控制办法
第一项由马宏负责，第二项由马朝蓉负责，以上两项是财务系统2008年要做的两项大事。
监督人：王建斌等董事会成员
七、2008年的研发及技术管理创新
1、研发公司化运作机制启动（先在内部和协作厂，上游企业铺开，进行有计划的设计输出和
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创值）
2、设计标准化所需要的集团内部联动作业流程（研发与制造、质量、物流、售后等各单位的
协作机制）
3、工艺纪律执行力打造（拿出具体的执行力保障措施）
2008年重点抓以上三件事
第一、二项，由罗奎负责；完成时限：6月25日前
第三项由蒋世华负责；完成时限：4月25日前
考核人：第一、二项，由范家仁跟进考核，定期向总裁办通报结果；
第三项由程源寅考核（程是用户），定期向总裁办通报结果
八、2008年的质量管理创新项目
1、三包损失统计办法和处理流程，责任落实全面执行到责任单位；
2、向制造事业部、协作厂、上游供应链企业，宣导本集团环保产品质量管理措施
项目责任人：范家仁
项目启动时间：2008年3月26日起，第一项4月25日前完成，第二项5月26日起执行
项目成员：程源寅、兰若云、曹锋
考核人：集团考核小组成员汪子迅
九、审计工作创新
1、涉外经济合同的审计流程及效率创新，经济监督职能发挥；
2、涉嫌财经违规违法的专项惩治创新（要揪出几个坏人来），并出具供纪律监察处理的调查
专项报告。
启动时间：2008年3月26日
完成时间：第一项5月25日前；第2项：适时
负责人：阮继红
考核人：王建斌
监督人：管理副总裁负责收集各中心、事业部的评估意见
十、文化建设上的创新
①：明珠企业文化文典汇编成册（包括核心价值观体系建立）
②：文化宣导与员工活动方式上的创新
负责人：熊泽贵、人力资源总监、陈顺亚
考核人：王建斌、王瑜、高波
完成时间：2008年4月25日前
2008年集团层面重点跟进项目
项目名称：1、系统集成商打造（2008年第一阶段）
2、样板制造基地（2008年第一阶段）
3、标杆型分公司运作（全面完成）
责任跟进：由总裁办负责全程跟进三个大项工作，由总裁办实施监督和考评。

考核办法：
三大项目占管理副总裁年度考核权重的50%，会计年度内兑现；
各子项占系统负责人年度考核权重的40%，会计年度内兑现
各系统负责人未完成80%以上的项目工作量，或完成不达标，须接受总裁办1000～5000元
不等的专项处罚，完成太差的，降职降级；
未开展项目，甚至抵制执行，一律辞退；
年度考核表得分（按2008年目标责任书附件）×60%+项目得分×40%仍低于70分者，不计
发年度考核新（年终分红）。