欧美日企业管理模式比较
日本企业文化集团主义
日本企业文化集团主义篇一：日本企业文化集团主义考试题在当今世界的商业竞争中，日本企业风头甚劲。
对世界大多数企业来说, 竞争“劲敌”中总有日本企业身影。
日本企业之所以能获得这么大的成功, 是与企业的经营管理思想是密不可分的。
日本企业经营管理思想具有鲜明的特色，其中一条就是他们奉行“集团主义”的经营管理思想。
1、“集团主义”经营管理思想介绍所谓企业集团主义就是指以所在的企业为中心、将自己的人际关系（社会性内容）和个人奋斗、自我实现（个体性内容）全部限定在企业内，像看待自己的东西一样对企业的名誉和发展承担责任，全身心地投入到企业的工作之中的价值取向和行为模式。
日本是一个单民族的国家，单一民族导致单一文化的形成，使社会成员在心理特征、感情表达、情绪好恶以及行为特点等方面表现出惊人地相似。
在日本社会，团队精神和家族意识牢牢扎根于人们心中。
集体观念造就了个体归属集体，并遵从集体意志，努力促进集体和谐统一的行为准则。
受这种社会文化的影响，日本形成了独特的“集团主义”的经营管理模式。
“集团主义”经营管理思想在日本企业中有这么一些具体表现：（1）日本公司往往把企业的发展壮大视为最重要的指标，而并不注重企业的短期利润和股东的利益。
在这种观念的驱动下，大多数日本企业把最大限度地提高企业的增长速度列为最重要的战略目标，重视市场占有率和增长率等成长性指标，注重新产品比例和产品质量等有关企业长远发展的问题。
（2）日本企业一般采用集体决策。
领导人在做重要决定时，总是设法统一所有成员的意见。
采用的方法是先下后上，上下结合，同时进行横向交流和协调，经过充分酝酿、协商、研究，集中大家的智慧和力量，逐渐形成具体的实施方案，以此来保证决策的合理、科学性和可行性。
日本企业决策实行集体负责的态度，对决策执行过程中所出现的问题和决策，一般不追究个人责任，而是强调其动机是否端正，是否忠于企业。
（3）日本企业的工资制度是年功序列工资制，即根据员工的年龄、工龄、经历和学历确定工资，根据年限逐步提升员工。
企业文化的塑造与传递：美、日跨国公司发展模式对中国的借鉴
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芷 业 文 化
企业文化的塑造与传递 美、 日跨国公司发展模式对中国的借鉴
赵 蘅 ， 安 晓娟 。 （ １中铁快 运股 份 有 限公 司济 南分 公 司 ２中国 国际 贸易 促 进 委员 会 山东 省委 员会 ）
摘
要 ：通过 对 美 国和 日本跨 国公 司的形 成和 发展 模 式 的探 讨 ， 以及通 过 这二 者今 年 来 对 中 国投 资特 点 的分析 ，得 出跨 国公 司存 在 的 根 本 ，在 客观 上是 要 有适 合 其发展 的政 治 和 经济环 境 ，在 主观 上 是要 有 一套 适 合 于其 本 身 的企 业 文化 ， 只有借 鉴 成功 的跨 国公 司 管理 模 式，缔造属 于中国本土的跨 国公司文化 ，才能使我 国的跨 国企业凭借 自身的力量和优 势走 出国门，成为真正意义上的跨 国公 司。 关 键 词 ：跨 国公 司 企 业文化 核 心竞 争 力
沟通管理有哪些模型
1、沟通管理通常可分成五个层面：第一个层面是自我沟通；主要是人的内在行为，如观察、倾听、阅读等；第二个层面是人际沟通；在这个层面，两个或两个以上的人交换想法，他们可能为了分享信息、提供反馈，或者是为了为维持一定的社会关系；第三个层面是小组沟通或团队沟通；第四个层面是组织沟通；第五个层面是跨文化沟通。
2、沟通管理的模型最著名的是“洋葱模型”：沟通管理是洋葱的核心，但是要得到这个核心，必须将外面的皮一层层剥去。
我们来看看这个洋葱的组成：2.1洋葱模型第一层：是沟通氛围和文化。
在以往的管理过程中的沟通，例如员工与管理者是否相互信任、坦诚或封闭、有防御心理等，都会产生累积效应。
团队或组织中互信、坦诚的氛围有利于沟通的顺利进行。
而所有的沟通都产生于某种文化之中。
很大程度上，国家文化决定了我们的沟通方式，而国家文化又同样影响着组织文化。
在管理实践中我们会发现，欧美企业与日韩企业由于国家文化的差异导致组织文化差异非常的大，而其管理模式和行为模式及沟通模式也是有极大的差异。
如果，你漠视这种沟通氛围及文化的不同，而一味地沿袭你的沟通习惯来进行管理沟通，那么一定会遇到让你非常困惑的问题和障碍。
2.2洋葱模型第二层：信息发送者、信息接受者及沟通目的。
这三个变量之间的关系是交互的，每个变量同时影响着其他两个变量，三者无先后之分。
作为信息发送者的管理者，将根据自己的性格、经历对信息进行编码，你必须分析自我的沟通偏好，以及决定如何影响沟通结果。
而对信息接受者来说，因不同的人与信息发送者的你在人际关系、地位、信息接受的兴趣、情感状态、信息接受者的知识及沟通技巧等各个方面的差异，管理者必须不断调整自己的沟通方式。
沟通目的，则是沟通目标清晰的问题，避免浪费时间和精力。
2.3洋葱模型第三层：信息的具体内容、传递渠道、物理环境和沟通发生时间。
对于信息内容可分为四类：首先，信息接受者会把信息看成是积极的、负面的，还是中性的？如果是积极的，最佳的策略是立即说出好消息；然而，如果是负面信息，最好先说出中性信息，再说负面消息。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==百度的管理模式篇一：四种常见的企业管理模式四种常见的企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。
为什么这样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。
甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。
先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
企业管理模式有哪些呢？一、金字塔型管理模式由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。
金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。
在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。
但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
二、学习型组织管理模式由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
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业组织的一切活动中的中心地位。
它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业人。
文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。
Z文化之所以帮助日本企业取得巨大成就，关键在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力巨大的管理手段。
中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中，充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。
菲德勒的权变领导模型认为，重视人本主义和人际关系沟通的领导方式，可以在中等有利的工作环境下取得很好的绩效。
豪斯则认为，领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障碍，以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。
人本管理的原则将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作。
为了使企业的一切工作取得预期绩效，我们认为，人本管理必须遵循一些基本原则。
第一、坚持企业组织首要的管理是对人的管理的原则从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。
从管理的关系来看，企业人在管理中扮演着不同的角色，因而企业人分为管理主体人和管理客体人，但是，这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。
从人本管理的本质来看，人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。
第二、重视人的需要，以激励为主的原则，将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实现的满足，即保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标，实施目标管理。
第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段，优化和完善企业人心智模式的原则。
设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念，企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性，而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。
日本JT公司的管理模式
一、日本JT公司的管理体制日本JT公司的前身是1949年6月1日成立的日本专卖公社。
根据1898年日本政府颁布的《烟叶专卖法》和1904年实施的烟草专卖法的规定，日本专卖公社对全国烟草生产经营活动进行垄断经营管理。
到80年代中期，日本政府迫于欧美要求开放市场和国内行政改革的压力，于1985年决定废除专卖制度和专卖公社，逐步实现卷烟进口自由化，4月1日成立了日本烟草产业株式会社（JT），注册资金1000亿日元。
经过十几年的改革和发展，JT 成为拥有22100多名职工的世界上第四大卷烟生产公司，目前约生产120种香烟。
1、组织形式日本JT公司管理体制的基本框架由1984年8月10日颁布的《日本烟草产业株式会社法》和《烟草事业法》决定。
按照这些法律的规定，日本政府应一直保有JT公司发行股票总数的二分之一以上的股票（目前实际为三分之二），实行国家控股，公司要发行新股票时，应取得大藏大臣的批准；选任或解任公司董事（取缔役）及监事（监查）的决议，在取得大藏大臣的批准后方可生效；公司章程的变更、利润分配、合并及解散的决议，每营业年度的事业计划，在取得大藏大臣的批准后，方可生效；JT公司要及时向大藏大臣提出财务报表等；JT公司应收购按国内合同生产的全部烟叶；销售进口香烟的营业者、零售香烟的营业者，应取得大藏大臣的许可，批发香烟者，应暂时取得大藏大臣的许可；JT公司以外的人不得生产香烟。
公司为股份制跨国企业，最大的股东为日本大藏省，1994年第一次发行股票，共发行200万股，其中66％即134万股归大藏省持有，公开上市发行66万股，每股面值1万元，现在市值约90万日元。
2、组织结构JT公司实行股东会、董事会、监事会三会分立、权责明确的内部组织结构。
最高权力机关为股东大会，每年5月份召开一次，决定全公司的重大事宜，下设董事会，董事会由24名董事组成，董事会每月召开一次，决定投资计划等。
JT公司最高执行官为社长，社长下设3名副社长和秘书室，协助社长开展日常具体工作。
欧美企业的优缺点分析报告
欧美企业的优缺点分析报告1. 引言本报告旨在对欧美企业进行全面的优缺点分析，以帮助人们更好地了解和评估这些企业的特点和表现。
欧美企业在全球范围内具有重要地位，其影响力和市场份额一直领先于其他地区。
因此，对欧美企业的优劣势进行深入研究是具有重要意义的。
2. 优点分析2.1 创新和技术领先欧美企业在创新和技术领域处于领先地位。
这些企业注重研发投入，并且在新技术、新产品和新市场的探索方面领先于其他地区。
其技术引领和创新能力使得他们能够在激烈的市场竞争中占据优势地位。
2.2 管理和组织能力欧美企业在管理和组织能力方面表现出色。
这些企业注重规范化和标准化的管理模式，有完善的运营和组织体系，并且善于将资源优化配置以实现效率和竞争优势。
2.3 国际化经营和全球市场触达能力欧美企业具有较强的国际化经营能力。
这些企业拥有广泛的全球市场渠道和销售网络，能够迅速进入新市场并适应多样化的文化背景。
他们有经验的国际业务团队并且能够迅速调整战略以满足全球市场的需求。
2.4 品牌和声誉欧美企业在全球范围内拥有较高的品牌认知度和良好的声誉。
这是他们长期积累的结果，得益于优质产品、卓越的服务和诚信的经营。
品牌和声誉的影响使得这些企业能够更好地与客户、合作伙伴和投资者建立稳定的关系。
3. 缺点分析3.1 高成本和压力欧美企业的高成本和压力是其缺点之一。
这些企业在研发、人力资源和市场推广等方面投入巨大，造成了较高的运营和管理成本。
此外，压力来自于市场竞争激烈、法律法规复杂以及各种经济和政治风险。
3.2 组织庞大和决策繁琐由于欧美企业庞大的规模和复杂的组织结构，决策过程会变得缓慢和繁琐。
信息在各层级之间传递需要时间，并可能受到阻碍。
这可能导致决策的延迟和反应的迟缓。
3.3 缺乏灵活性和创新意识在一些欧美企业中，缺乏灵活性和创新意识是其缺点之一。
由于规模和结构的限制，这些企业在适应新市场需求和变化时可能相对缓慢。
此外，过于保守的文化和经验主义导致了创新精神的抑制和创新机会的错过。
国外的餐饮管理制度研究
国外的餐饮管理制度研究一、国外餐饮管理制度概述餐饮管理制度是指餐饮企业为了达到经营目标，提高经营效益而采用的一整套管理工具和规定。
在国外，餐饮管理制度是非常成熟和完善的，它涵盖了从员工管理、财务管理、供应链管理到销售和市场营销等方方面面。
这些制度旨在确保餐饮企业的经营有序、高效、长期可持续性发展。
本文将从国外餐饮管理制度的发展历程、管理模式以及餐饮管理制度的演变等方面进行研究。
二、国外餐饮管理制度的发展历程1. 早期餐饮管理制度的形成在19世纪，餐饮业在欧美国家得到了迅速发展，餐饮管理制度开始逐渐形成。
当时，餐饮企业主要依靠家族经营，基本上没有正规的管理制度，对人力资源、财务等方面管理比较混乱。
直到20世纪初，随着餐饮行业规模迅速扩大，对管理制度的需求也变得迫切起来。
2. 现代餐饮管理制度的形成20世纪50年代以后，随着管理学理论的逐渐完善，工业管理理论、市场营销理论和人力资源管理理论等开始被引入到餐饮行业中。
餐饮管理制度逐渐形成了一套完善的管理体系，包括了员工招聘与培训、成本控制、供应链管理等方面的制度。
这些制度的形成为餐饮企业提高管理效率和经营效益打下了坚实的基础。
三、国外餐饮管理制度的管理模式1. 餐饮企业的管理层级结构国外餐饮企业通常采用标准化的管理层级结构，包括了公司总部、地区管理部以及各个就餐点的管理层。
在总部，通常设有财务部、市场部、供应链管理部和人力资源部等各个职能部门，负责制定和落实公司的总体战略和管理制度。
地区管理部则协调各就餐点的运营工作，负责监督和管理就餐点的日常经营。
就餐点的管理层则负责具体的经营管理，包括员工招聘、成本控制、卫生管理等方面的工作。
2. 餐饮企业的人力资源管理制度国外餐饮企业非常重视人力资源的培训和管理，他们通常制定了一套完善的员工招聘、培训和激励机制。
在员工招聘方面，他们通常会严格把关员工的背景和经验，并且会通过专业的培训来提高员工的专业技能。
在员工激励方面，一些餐饮企业会采用股权激励、员工持股计划等方式来激励员工提高整体的绩效。
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欧美日企业管理模式比较
现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，
这是每一个企业面临的问题。希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习
怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三
个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。在
美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司
治理结构中可以看到CEO的影响力。在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。在评
判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。如果在一段时间中CEO达到一定业
绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。美国公司治理以
股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。德国公司治理结构的关键点是平衡大股东
和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德
国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这
就产生了跨文化管理的问题。我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。德国
公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企
业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短
期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事
为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，
但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大
汽车厂商。日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公
司决策发挥实质性作用。日本企业存在的问题是公司之间相互持股，银行可能持有本国很
多大公司的股份，这样就会出现很多问题，日本在这方面的改革相当无力。
与德国企业和美国企业相比，日本公司的治理结构相对疲软，所以中国企业可以从日
本企业那里得到很多教训。但是在人力资源方面，日本企业注重经理长期业绩表现，并且
对人才尊重，这是值得中国企业借鉴的。
在人力资源方面，美国强调CEO决策至高无上，一旦CEO被选拔后，董事会作用相对
减弱。CEO的理念、决策能力、领导视野是公司发展的主要决定因素，这很容易使公司在
发展中产生误差。不过，美国公司在人力资源管理方面强调专业化分工和绩效评估体系，
这种优胜劣汰的体系是值得学习的。与美国企业不同的是，日本企业内部采取粗犷的分工
体系，这种粗犷的分工可以调节人和人之间的关系，协调组织内部的管理，使企业比较灵
活应付所遇到的问题，
德国企业受制于政府、工会和各种监督力量。正是由于各个方面的因素在管理中的制
约作用，德国公司对人才非常重视。以西门子为例，从20世纪20年代至今，西门子公司
已经建立了完善的培训体系。西门子德国总部的员工可以从16岁开始接受培训，并一直在
公司工作到四五十岁。这些员工对整个德国企业的熟悉程度、忠诚程度、稳定性均高于其
他国家的公司。并且，德国的教育体系重视学以致用，重视把工程技能运用到实践中，使
得德国公司能制造出更加精密的产品。
在政府就业政策和社会责任感方面，美国政府法律规定相当细腻，这是为什么美国企
业中很多人力资源总监毕业于美国法学院，也是美国企业中政府的影响力代替了工会影响
力的原因。在二次世界大战末期，美国公司中有工会的比例为49%-50%，现在低于12%，这
说明政府在其中起了很大的作用。在美国，股东利益确实高于一切，尽管很多企业谈社会
责任感，如果股东利益走下坡路，董事会照样会把现有CEO替换下来。
总之，在德国、日本和美国企业中，美国企业最强调绩效，在绩效指导下按照规则办
事。不过，美国公司采用的股票期权激励仍是管理争论中的焦点。虽然我个人不同意全员
期权，但是公司对重要管理者给以期权激励，使之感觉自己成为公司一部分，并将个人利
益和公司结合，这是管理的创新。
不过，由于美国公司过分强调短期利益，放弃了长远目标，这就使美国企业的短期行
为可能产生长期性的问题。我想起《第五项修炼》作者彼得·圣吉说的一句话，“我们今
天所采取的措施可能是我们企业明天灭亡的原因”。这是很重要的启示。
美国公司中，CEO权力过分集中。CEO是董事会的关键人物，再加上美国公司强调专
业化的团队，不同于德国和日本企业所强调的内部沟通，这就使美国公司更容易发生长期
性决策失误。在长期性战略方面，德国企业是绝对出色的，因为它的长期性战略不受制于
任何外界因素，特别是不受金融市场波动的影响。与此同时，德国企业的长期性战略并不
妨碍其应对变化的环境。西门子就像坦克，一边向长期性目标前进，一边应对不断变化的
环境。
我认为，无论德国管理、美国管理还是日本管理，不存在放之四海而皆准的管理体系，
也没有最佳的管理模式，只存在最适宜的管理模式。管理既是科学，又是艺术。管理体系
受到人文环境、行政制度、市场环境的制约。管理随着环境改变而发生变化。所以管理涉
及理念、文化、行业、组织员工的特征，这些对于我们学习欧洲管理，评判美国管理很有
好处。管理是在博弈中达到平衡的，今天的管理方案可能是明天问题所在，所以如果以系
统思维理念对待管理，看似简单的管理问题实际上非常复杂。
现在我们已经意识到中国企业的特殊情况，包括经济、市场环境发展的多样性和不平
衡性、工业行业的生命周期特殊性等。在美国企业、日本企业、德国企业中，我们到底要
学习什么？
我认为，首先，中国企业需要根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效
管理和绩效文化；其次，中国上市公司应该学习德国企业严谨的品质，在财富论坛上，德
国宝马公司CEO谈到，宝马向不同地区市场提供同等质量的产品，通用汽车CEO则提倡为
公司创造更多价值。中国企业需要向市场提供更优秀品质的产品，才能做成百年老店。再
者，中国企业应该学习日本企业的团队精神和培训机制。
在学习欧美企业的同时，我也总结了中国企业的四大优势：发财致富的激情动力，赶
超先进的学习精神，应付变化的灵活行为，遍布全球的商业网络。我相信，中国人的热情
＋灵活，加上美国人的激励＋绩效，德国人的技术＋质量，日本人的团队＋培训，中国企
业的强盛势不可挡。
《向欧洲学习管理》部分节选 杨壮北大国际MBA院长