学校管理扁平化推行方案
学校扁平化管理模式
学校扁平化管控管理模式——年级部管控管理李金池管控管理是质量的保障,创新是进步的灵魂.由于学校规模不断扩大,师生人数快速激增,传统的管控管理模式无法适应学校的超常规发展.实现学校管控管理的扁平化成为解决这1问题的不2法宝.我校拥有学生6千余名,教职工4百余名,2010年李金池校长上任伊始,在我校推行年级部管控管理,通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展,并实现教育教学工作的全面突破.级部体系更新管控管理模式学校的发展带来办学规模的扩大,而学生的增加又使学校管控管理的压力逐渐变大.实行低重心管控管理是缓解学校管控管理压力的有效途径,是发展优质教育的必行举措.我校确定“管控管理重心下移,相关领导工作下沉”的“低重心管控管理”思路,即实施以级部主任为核心的级部管控管理负责任制,改变“火车跑得快,全靠车头带”的传统管控管理模式,以此来实现学校管控管理模式的全面更新.我校在每个年级成立年级部,设立级部主任.在日常教育教学工作中,级部主任处于全年级管控管理的中心地位,对年级部的整体工作全面负责任.学校从教学1线遴选不但业务素质高而且教学成绩突出的级部主任,他们都具有很强的组织、管控管理及协调能力.1个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任.在学校职能机构部门的指导下,年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长,并安排组长负责任组织本学科的具体教学工作.对于本级部各班主任和任课教师的选拔,级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则,并依照高3、高2、高1的顺序进行教师的选拔.实施级部主任负责任制,使年级部具有了相对独立的管控管理权,有利于本年级教育教学任务的统筹安排.各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管控管理,工作起来更因地制宜,符合实际.实施级部主任负责任制,简化了学校各处室职能,其只负责任对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估,能够将本职工作开展得有的放矢.学校则通过处室管控管理级部或直接抓年级部,做到宏观调控,统筹帷幄.实施级部主任负责任制的改革实践,是对传统管控管理体制的1次重大改革,它创造性地发挥了年级部的团体作用,变某工作有关人员个人激励为整体激励,使学校管控管理走向精细化、科学化和规范化.1系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中.教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识,推动教学工作的动态运行.严密完整的竞争网络,是对以往线形教学模式的颠覆,为实现教学工作的动态运行提供着动力保障.我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战.在教学评价中,学校关注某工作有关人员个人成绩的同时,更多的重视团体成绩,如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距,并督促提高.良好的合作导向使学校形成众多“心往1处想,劲往1处使”的“小团体”,在团结协作中良性竞争.合作是基础,竞争为手段.以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式,可以极大地调动教师的工作热情,使教学活动随时充满生机与活力.学校引导教师在合作中竞争,在竞争中合作,这种不断的借鉴与超越,成为学校教育教学工作的创新动力源.环环相扣实现动力运行管控管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行,逐步形成科学规范的决策系统,各处室、年级部相互配合支持的执行系统,由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统,学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统.通过这4个动力系统,学校各项工作犹如装上了动力装置,实现高速、高效运行.制定计划,展开目标.1切管控管理活动都围绕着如何实现管控管理目标而展开.学校管控管理的首要有关内容就是制定切实可行的目标,并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生工作有关人员出色的完成教育教学任务,从而获得办学的成功.学校确定总目标,年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标.因此,学校的管控管理思路成为学校前进的方向标,起到引领作用.学校在紧紧把握方向的同时,不断鼓励和激发各机构部门、各工作有关人员的积极性,团结其为实现目标而努力.此外,学校建立良好的导向机制,确保目标的顺利展开.学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度规章,使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位,形成“事事有人管,人人有事做,人人愿做事,事事能做好”的运行机制.定责授权,层层落实.各年级部主任全权负责任本年级的教育教学和其他方面的管控管理工作,实行教育教学的全过程跟踪,强化过程管控管理.各年级部在业务上接受各处室的相关领导,而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作,年级部在职、权、责、利上有较大的自主管控管理空间.在各处室的指导下,年级部主任相关领导本机构部门有关人员,确立以班主任为核心,以学科组长为主力的教学管控管理框架.班主任主要负责任管控管理班级日常事务,而学科组长主要负责任本学科教学工作的安排与开展.在层层的管控管理体系下,学校教学工作得到层层落实,有条不紊的高效运行.检查监督,及时调控.学校将部分教学执行职能和教学质量监控职能从教学管控管理机构部门分离出来,划归到各年级部.年级部将这些权力下放到各学科组长手中,在教务处的指导下由组长统筹安排教学进度、教学有关内容、教学方法方式等具体的教学环节与步骤.这样,固定的教学计划转化为灵活的教学统筹.各级部以教研组为核心,以教研会为平台,以教学过程为终极目的的动力系统全面启动,大大提高了教学效率与教学质量.教学的决策、执行、监控3个子系统的有机融合,成为年级部内各学科组运行的不竭动力.考评成果,总结提高.在教学管控管理评价中,学校以每学期各次考试成绩为依据,教务处统计分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异.在班级管控管理评价中,学校以每周、每月、每学期的学生管控管理情况为依据,统计分析各班主任管控管理工作的差异.此外,学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计,这都将成为考核教师的依据.这样的考评即注重了个体又注重了群体,既注重了过程又注重了结果,做到了分层考评,点面结合,公平公正,因此增强了教师的竞争意识,调动了教师的工作积极性.通过以上4个环节,学校以整体优化和整体推进来协调各机构部门之间的关系,使教育教学管控管理成为1个动态的系统,不断向新的高度迈进.新的管控管理模式为我校带来了勃勃生机,更创造出骄人的业绩.这1制度规章的实施为学校教育教学工作装上了“动力装置”,使学校各机构部门、各工作有关人员都处于动力系统中,从而发挥出各自的最大潜能,推动学校工作取得发展进步.深化扁平管控管理发挥处室功能扁平化、低重心的学校管控管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点,在学校管控管理中发挥了积极的作用.为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系,解决机构部门间越位、错位、空位、叉位等现象,明确各机构部门各管控管理单元责、权、利的制约与平衡,制定如下制度规章.1、“年级组”与“处室”有关人员组成年级组由1名副校长、两名处室主任、3名级部主任组成机构部门管控管理机构.年级组实行主任负责任制,副校长兼任年级主任,负责任年级组全面工作.年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作.每个年级下设3个级部和各学科备课组.各年级聘用3名级部主任并对校长和副校长及年级负责任,具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管控管理工作.学校教导处、政教处、总务处、教科处等机构部门继续存在,1套有关人员,两套班子,继续发挥处室功能和年级管控管理工作.各处室职能工作由学校综合办公室负责任协调分解到各年级.实行副校长负责任制,直接对校长负责任,机构部门设主任1名.“校长办公室”可由1名主任负责任,对校长负责任.2、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同1层次. 各处室职责：1、管控管理职责独立开展机构部门工作,执行校长与机构部门决策,安排相关的年级组工作,开展全校性活动（主要指不便被年级组分割执行的工作,如：跨年级性的工作等）,由综合办协调分解执行,以弥补由于年级组的块式管控管理所造成的管控管理真空.2、指导、服务职责随着管控管理权力下移至各年级组,各处室不应过多干预年级组工作,但要做好各年级的参谋.要及时为各年级传达上级信息,深入教师、学生中了解情况,提出具体的指导性意见,为年级组提供必要的服务.3、监督、评价职责学校组建由1名常务副校长负责任的综合办公室成员组成的考评小组,根据学校对年级组的考评相关要求,对年级组进行监督与评价.年级组职责：1、管控管理职责开展年级组的教学和德育工作.落实各处室安排布置的各项工作,完成学校下达给年级的教育教学目标、管控管理任务.2、人事安排与评价职责根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目,任命各班班主任,聘任备课组长.具体负责任本年级任课教师、学生和班主任的管控管理.对教师的各类评优、评先,评职晋级,绩效奖金分配等具有考评权.3、学校管控管理要环环相扣,实现动力运行（1）制定方案,展开目标.学校确定总目标,年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标,采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度规章.教师能够找到适合发挥自身作用的岗位,形成“事事有人管,人人有事做,人人愿做事,事事能做好”的运行机制.（2）定责授权,层层落实.各年级主任全权负责任本年级的教育教学和其他方面的管控管理工作,实行教育教学的全过程跟踪,强化过程管控管理.各年级在业务上接受各处室的相关领导,在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作.在各处室的指导下,年级主任相关领导本机构部门有关人员,确立以班主任为核心,以备课组长为主力的教学管控管理框架.班主任主要负责任管控管理班级日常事务,备课组长主要负责任本学科教学工作的安排与开展.（3）检查监督,及时调控.年级是学校教学和管控管理的战斗队,各处室职能机构部门是指挥部,综合办是协调年级与各处室机构部门的神经中枢.德育、教育教学、安全、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年级具体负责任实施.（4）考评成果,奖优罚劣.学校综合办每学期对年级、各处室完成目标情况点面结合、分层考评.综合办统1组织月考、期中、期末考试及成绩分析,各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行,将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化管控管理和考评,将考评结果上报校务办公室,全校进行联评,作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据.4、处理好年级教学管控管理与学校教研的关系年级教学管控管理与学校教研引领并重,年级组对教学管控管理要充分发挥备课组长的职能,年级组主抓教学管控管理,备课组主抓教学研究,备课组长统管学科教研,促进教师专业成长和学校课堂教学水平.年级组要督促备课组长抓好年级教学管控管理、教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等教研活动.年级管控管理与备课教研全校上下1盘棋,全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提高.5、开好4个会处室的条式管控管理、年级组的块式管控管理,需要建立良好的协调与沟通机制.学校主要开好4个会.校长办公会议.由校级相关领导定期召开的会议,该会议主要讨论解决全校性的问题,从全校角度安排处室、年级组工作.行政办公会议.每周由全体行政参加的会议,主要讨论、协调各机构部门工作,总结、布置各机构部门工作.机构部门会议.主要包括：年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年级教师会议等,处理、解决机构部门问题,传达上级机构部门精神.全体教职工会议.由全体教职工定期参加,主要解决全校性问题的会议,也是凝聚人心形成共识,教师集体学习的会议.各类会议以解决问题为第1要务,1般原则是：没有形成书面的问题,1般不讨论；没有紧要问题的会议,尽量少召开；会议注重实效性,尽量减少入会人数、时间.以“年级组”为代表的扁平化管控管理策略谈目前,上规模的许多学校在学校组织管控管理结构上,对“扁平化、低重心”的以“年级组”与“处室”相结合的管控管理模式情有独钟,打破了传统的“金字塔式”管控管理模式.这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点,在大型学校的管控管理中发挥了1定的作用.但在具体运作过程中,许多学校并没有处理好“年级组”与各“处室”的关系,重了“年级组”,轻了“教导处”、“政教处”与“总务处”,机构部门间越位、错位、空位、叉位等现象比较明显.在新的管控管理模式下,它们之间到底是1种什么关系？责、权、利应当如何制约与平衡？原有的机构部门负责任人又该如何定位？这是实行以“年级组”为代表的扁平化管控管理的学校所必须面对与解决的问题.以下策略仅供参考：1、“年级组”与“处室”有关人员组成年级组由1名副校长、主任、两名级组长组成机构部门管控管理机构.年级组实行主任负责任制,副校长协助管控管理年级,两名级组长1人分管教学,1人分管德育.主任对校长和副校长负责任.年级组下设班级、年级科组.处室主要包括：“教导处”、“政教处”、“总务处”等机构部门.各机构部门实行副校长负责任制,直接对校长负责任,机构部门设主任1名.“校长办公室”可由1名主任负责任,对校长负责任.2、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同1层次.各处室职责：1、管控管理职责独立开展机构部门工作,执行校长与机构部门决策,安排相关的年级组工作,开展全校性活动.此处的全校性活动,主要指不便被年级组分割执行的工作,如：跨年级性的工作等,以弥补由于年级组的块式管控管理所造成的管控管理真空.2、指导、服务职责随着管控管理权力下移至各年级组,各处室不应过多干预年级组工作,但要做好各年级的参谋.要及时为各年级传达上级信息,深入教师、学生中了解情况,提出具体的指导性意见,为年级组提供必要的服务.3、监督、评价职责学校组建由校长牵头的各行政成员组成的考评小组,根据学校对年级组的考评相关要求,对年级组进行监督与评价.机构部门评价可占量化评分的1/3左右.该分值与年级主任的评优、续聘直接挂钩.年级组职责：1、管控管理职责开展年级组的教学和德育工作.落实各处室安排布置的各项工作,完成年级教育教学目标任务.2、人事安排与评价职责根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目,任命各班班主任,推荐科组负责任人.对教师的各类评优、评先,评职晋级,绩效奖金分配等具有考评权.3、财务职责按照学校财务预算方案,年级组具有1定财务的安排使用与分配权力.3、开好4个会处室的条式管控管理、年级组的块式管控管理,可以说“上头千条线”,到了年级组要“搓成1根绳”,这需要建立良好的协调与沟通机制.开会就是基本形式之1,学校应当开好4个会.校务办公会议.由校级相关领导定期召开的会议,该会议主要讨论解决全校性的问题,从全校角度安排处室、年级组工作.行政办公会议.每周由全体行政参加的会议,主要讨论、协调各机构部门工作,总结、布置各机构部门工作.机构部门会议.主要包括：年级组召开的年级教师会议、处室会议等.处理、解决机构部门问题,传达上级机构部门精神.全体教职工会议.由全体教职工定期参加,主要解决全校性问题的会议,也是凝聚人心形成共识,教师集体学习的会议.各类会议以解决问题为第1要务,1般原则是：没有形成书面的问题,1般不讨论；没有紧要问题的会议,尽量少召开；会议应重实效性,尽量减少入会人数、时间.决定某1种组织结构有效的关键因素,除了制度规章本身以外,主要的还是看校长如何运作,因为在以权力本位的管控管理体制之下,1名好校长就是1所好学校赤峰第 4 中学扁平化管控管理实施办法(试行)2014-04-201所学校办学理念所反映的1个重要方面,就是学校对自身长期的学校管控管理实践,进行理性思考后所形成的思想观念,是学校发展历程中产生的1系列教育管控管理观念和思想的呈现.办学理念决定学校教育改革的目标、学校的定位和学校管控管理的发展方向.赤峰4中树立“以人为本,科学发展”的办学理念,“民主,平等,交往,对话”的管控管理理念,并由此提出了改革学校管控管理体制,建立高效、务实、科学、民主的管控管理机制,探索精细化管控管理的有效途径,降低管控管理重心、划小学校内部管控管理单元,切实加强学校工作的执行力,提高教育教学质量,提升学校办学水平.按照管控管理层次与管控管理幅度的关系,组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构.扁平结构是管控管理层次少而管控管理幅度大的结构,直式结构是管控管理层次多而管控管理幅度小的结构. “扁平化”管控管理是相对于“等级式”管控管理构架的1种管控管理模式.它较好的解决了等级式管控管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率. 扁平化管控管理包括3个方面的有关内容：组织机构的扁平化、管控管理相关流程的扁平化和信息的扁平化.组织结构的扁平化为扁平化管控管理提供了1个平台,在这个平台上要不断地进行管控管理相关流程的优化,同时要重视信息传递的扁平化. 为了进1步实现校长负责任制和学校内部人事制度规章改革,强化基层管控管理,特别是进1步加强年级部自治管控管理,通过对教师主动性,积极性和创造性的调动,实现以德育为先、以教学为中心、依靠教师办学的思想.为此,特制定赤峰4中扁平化管控管理实施办法.1、组织结构扁平化实行3级管控管理体制,即校长室为层级管控管理的第1级组织；职能机构部门和年级部并列为层级管控管理的第2级组织；备课组为层级管控管理的第3级组织.新的模式按照校长室——年级部、处室——备课组（班主任）——教师（学生）的体系运作. 1、整协议合同层组织,转变其管控管理职能.具体做法为撤消了原有的教务处、政教处等机构部门的1些管控管理权限,将其管控管理职能划归新组建的年级分部,以年级分部为组织形式担2 负教师管控管理和学生管控管理的任务,教务处、政教处等机构部门不再负有上传下达的管控管理职能,以“裁判员”的身份对年级分部具有组织、协调、服务、监督、考核等职能. 2、提升原组织中1些机构部门的管控管理层级.学校原来各年级组仅属学校基层管控管理单位,现在扁平化组织层级设置更名为年级分部,全面担负年级分部教育教学任务,成为学校教育教学的管控管理实体,成为学校组织机构中最重要的机构部门,放大其组织管控管理功能,年级分部主任直接向校长负责任. 3、优化组织关系,按职能划分管控管理机构部门.学校根据管控管理职能划块分类,新组建成立了年级分部（高1、高2各3个分部,高3年级部）、教务处、政教处、总务处、团委、党办、校办、宣传处等平行机构部门；各机构部门成为相对独立的管控管理单元.各机构部门是校长（学校管控管理层）直接面对的管控管理组织. 4、丰富组织类型.学校1方面对1些行政性组织进行整合和转变职能,淡化处室作为中层组织原有的行政管控管理职能.另1方面,成立学科委员会这类的非行政性组织,其职责是开展学科教学研究、年轻教师培养、大型考试命题、学科资源库建设等活动,发挥为教学服务的功能.2、管控管理相关流程扁平化1、划分层级,明确权责.在各机构部门及各层级管控管理权责关系上,按照扁平化管控管理相关要求,扩大管控管理幅度,减少组织层级.因此,从管控管理有效性角度出发,根据管控管理学“统1指挥”原则及“校长负责任制”相关要求,学校各年级部、各处室归属同1层级,由校长“宏观”负责任各机构部门全面管控管理工作,直接管控管理学校各个机构,在行政管控管理上,则由校长以校级行政会议的形式实施学校层级管控管理. 2、学校管控管理层面.包括上级政府的法规、方针、政策,主管机构部门下达的计。
实现学校扁平化管理模式的有效途径
实现学校扁平化管理模式的有效途径随着时代的发展和社会的进步，越来越多的人开始关注学校管理模式的改变，其中最重要的是实现学校扁平化管理模式。
这种模式将学校内的所有学科、部门、职能平等对待，并采用一系列有效的途径来促进学校内外的沟通和协作。
本文将从几个方面展开，讨论实现学校扁平化管理模式的有效途径。
一、清晰的权责分配一个学校要想实现扁平化管理，首先必须对其内部的权责进行明确的分配，包括谁来负责每个部门、谁负责每个学科、谁负责每一个项目。
权责的明晰能够有效避免重复劳动和职责不清的情况，从而提高学校的运作效率。
二、优化决策机制学校内部的决策机制是实现扁平化管理模式的关键，决策机制必须简化、高效、公开。
学校的领导层必须有明确的决策权限，同时也需要设立相关的决策流程和程序，确保决策的高效性和公开性。
三、鼓励团队协作学校内部的团队协作是推动扁平化管理模式的重要方式。
学校的领导层需要营造良好的团队氛围，建立和鼓励团队形成，让每个人尽其所能发挥作用，共同推进学校的重大事项。
四、建立有效沟通机制沟通是学校内部组织管理中必不可少的一环，不同部门之间良好的沟通可以更好地协作工作，减少误解和不必要的麻烦。
学校可以建立一系列有效的沟通机制，如邮件、电话、微信、QQ等，让员工之间随时随地都可以方便快捷的沟通交流。
五、尊重员工意见和建议学校领导层应该尊重员工的意见和建议。
当员工提出一些改进措施或建议时，领导应该认真听取，并根据实际情况进行考虑，并在合适的时候进行实施，这样能够提高员工的积极性和创造性，减少员工离职率。
六、强调人性化管理人性化管理是现代管理的核心理念之一，学校也应该在管理中充分发挥人性化管理的优势。
员工的个人需求和心理状态需要得到领导层的关注和关怀，根据员工的不同情况进行合理分类、分配工作量、公平合理的薪酬设置、关注工作温度、营造和谐的工作氛围等，实现员工的个人发展与学校的共同进步。
总之，要想实现学校的扁平化管理模式，需要做很多工作。
扁平化教育实施方案
《扁平化教育实施方案》摘要：实施扁平化管理的背景xx小学自2011年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容，教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象，目标要求通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面扁平化教育实施方案一、实施扁平化管理的背景xx小学自2011年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。
目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。
一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。
这样的规模，在xx市内小学，也是最大的。
学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在2010年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。
学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。
每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。
教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。
为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。
二、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。
创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。
三、目标要求通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。
幼儿园扁平化管理工作计划
一、背景及目的随着我国社会经济的快速发展，幼儿园教育行业竞争日益激烈。
为提高幼儿园管理效率，降低管理成本，实现幼儿园的优质发展，特制定本幼儿园扁平化管理工作计划。
二、工作目标1. 提高幼儿园管理效率，降低管理成本。
2. 加强幼儿园内部沟通与协作，提升团队凝聚力。
3. 优化幼儿园工作流程，提高服务质量。
4. 培养一支高素质、专业化的幼儿园管理团队。
三、工作内容1. 组织结构优化（1）精简管理层级，减少不必要的中间环节，实现扁平化管理。
（2）明确各部门职责，确保工作高效有序开展。
2. 沟通机制建设（1）建立定期沟通制度，加强部门之间的信息交流。
（2）利用现代通讯工具，提高沟通效率。
（3）开展团队建设活动，增进员工之间的感情。
3. 工作流程优化（1）梳理幼儿园各项工作流程，查找瓶颈环节。
（2）简化工作流程，提高工作效率。
（3）加强员工培训，提高业务水平。
4. 人员管理（1）优化人员配置，确保各部门人员充足。
（2）加强员工培训，提高员工综合素质。
（3）完善绩效考核制度，激发员工积极性。
5. 质量管理（1）建立健全幼儿园质量管理体系，确保服务质量。
（2）定期开展服务质量检查，发现问题及时整改。
（3）加强家长满意度调查，持续改进服务质量。
四、实施步骤1. 制定幼儿园扁平化管理工作计划，明确工作目标、内容、步骤等。
2. 组织相关部门和人员学习扁平化管理理念，提高认识。
3. 对现有组织结构、沟通机制、工作流程等进行评估，找出存在的问题。
4. 针对问题，制定具体改进措施，并组织实施。
5. 定期检查工作进展，总结经验，不断完善工作计划。
五、保障措施1. 加强组织领导，明确责任分工。
2. 建立健全激励机制，调动员工积极性。
3. 加强监督检查，确保工作落实到位。
4. 建立考核评价机制，对工作成效进行评估。
通过实施本幼儿园扁平化管理工作计划，力争在短时间内实现幼儿园管理水平的全面提升，为幼儿园的持续发展奠定坚实基础。
浅议大型学校的扁平化管理
浅议大型学校的扁平化管理随着社会的发展和教育的进步，大型学校管理的复杂性也日益凸显出来。
传统的管理模式往往呈现出层级多、决策难以迅速响应等问题，而扁平化管理模式逐渐成为改善大型学校管理的一个有效途径。
本文将就大型学校的扁平化管理进行探讨，旨在深入剖析其意义、特点以及相关的实施策略。
一、扁平化管理的意义扁平化管理是指通过精简组织结构、减少层级、简化决策流程的管理模式。
对于大型学校而言，采用扁平化管理模式具有以下几方面的意义。
首先，扁平化管理有助于提高管理效率。
大型学校通常存在着庞大的师生规模和复杂的管理层级，传统的管理模式往往导致信息流通不畅、决策难以迅速响应等问题。
而扁平化管理通过精简层级和简化决策流程，能够使学校管理者更加直接地了解和把握全校的情况，进而更快地做出决策和应对问题，从而提高管理效率。
其次，扁平化管理有助于激发师生的积极性和创造力。
传统的管理模式常常造成组织中的决策集中化，学校的发展和变革需要经过多层管理层级的审批。
这不仅会造成信息传递滞后，也容易导致教职员工的积极性和创造力被压抑。
而采用扁平化管理模式，可以打破层级束缚，让师生更加自主地参与管理决策，促进他们的积极性和创造力的发挥。
最后，扁平化管理有助于提升学校的灵活性和适应性。
随着教育环境的变化和需求的多样化，大型学校面临着更多的挑战和变革。
传统的管理模式常常难以迅速响应各种变化，而扁平化管理模式能够减少层级，提升学校的决策反应速度，使学校能够更快地适应新的环境和需求。
二、大型学校的扁平化管理特点大型学校采用扁平化管理模式的实施过程中，往往呈现出一些特点。
首先，大型学校的扁平化管理注重建立高效的信息沟通渠道。
信息的畅通是扁平化管理的前提和基础，学校管理者需要通过各种渠道和方式，及时了解师生的需求和反馈，为决策提供准确的依据。
其次，大型学校的扁平化管理重视培养团队合作意识。
由于学校规模大，各个部门和层级之间的协作和沟通显得尤为重要。
盐池五中.“扁平化”管理制度
盐池五中“扁平化”管理实施方案为了进一步强化学生教育管理工作，提高班级管理的水平和质量，促进学校更快更好的发展，我校从本学期开始实行“扁平化”管理制度。
一、指导思想：坚持以人为本的教育思想，贯彻“一切为了学生，为了学生的一切，为了一切学生”的教育方针，遵循中学生个性心理发展的基本规律和学校德育教育和心理健康教育的基本原则，结合实际，帮教结合，导促并重，为学生的终身发展服务。
二、什么是“扁平化”管理制度所谓“扁平化”管理制度，就是校级领导包靠班制度，学校领导实行包班制度，就是具体负责，指导协调班级管理工作，长期保持联系，与教师、学生打成一片，关心爱护他们，为他们的教学和学习排除各种困难；同时适时召开各年级家长会，真正做到学校、家长和社会的紧密结合。
这是在过去层级管理的基础上不增加新的管理层级，而对原有管理层扁平化，即让权力重心下移，丰富中间层管理者的职权，使每个层级之间的距离缩短，使管理模型由“金字塔”形变成“横橄榄球”形。
三、具体管理办法是由三个副校长每人包若干班级，并分管一个年级的工作，对本年级的工作全面负责，既抓教学又抓德育安全等。
其他校级中层干部除了按照部门分工管好本部门的工作，还要重点抓好所包班级的工作，时常向主管副校长汇报、交流工作情况。
各年级分管副校长及时总结，在每周一上午行政会议上对所年级情况进行简要汇报，如有疑难问题及时讨论解决，避免了过去教育教学两张皮，且相互抱怨，相互指责的现象。
四、管理机制的优越性第一，权力重心下移，丰富了中间管理层（年级组、学科组、班主任）的管理职权，有利于基层管理者和被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。
第二，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，这有利于开发教职员工的潜能和创造性。
第三，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。
第四，组织优化，增强了决策的科学性和政策措施的执行力，改善并提高了团队的整体素质，提高了学校的整体竞争力。
学校的扁平化管理
学校的扁平化管理一、问题学校一般实行“校级干部宏观管理，中层干部包干管理，年级组、班主任、任课老师一线管理，教辅后勤人员协同管理，学生组织自我管理”五位一体的层级管理模式。
但年级组、班主任这一层面管理弱化。
年级组无责无权，工作积极性不高；教研、集体备课等流于形式；班主任埋怨学校不重视德育工作。
实践证明，很多办得好的学校在教学这条线主要抓备课组长，在教育这条线主要抓班主任。
“低重心运行，近距离服务，高效率工作”的管理思想，要求各项工作最终要落实到每一位教职工和学生身上；要贴近师生，走进寝室、教室、食堂及办公室等师生活动的主要场所为他们服务；各项工作要最优方案，力求高效率。
二、扁平化管理策略管理层扁平化，即丰富中间层管理者的职权，使每个层级之间的距离缩短，使管理模型由“金字塔”型变成“橄榄球”型。
在扁平化管理使学校充满活力、和谐。
我们的具体做法是：1、三个副校长一人分管一个年级的工作，既抓教学又抓德育，避免了过去教育教学两张皮，且相互指责的现象。
2、其他校级干部和中层干部在哪个年级就分管本年级那条线的工作，协助副校长做好工作，并指导年级组的工作。
3、年级组设正、副组长，组长全面负责本组日常工作，副组长协助组长工作。
改变了过去副组长只管德育，组长又不抓德育的尴尬局面。
4、年级正副组长、各年级支部书记直接参加学校党政工团联席会议，直接向中层以上领导干部汇报交流工作。
5、每周二上午由各年级分管领导组织本年级班主任开会，称为“班主任工作周周谈”，由过去的“月谈”变成“周谈”。
6、每周三上午由各年级分管领导组织本年级备课组长开会，称为“备课组长周周谈”，由过去的“月谈”变成“周谈”。
7、每周一上午“校长办公会”或“党政工团联席会”后由学校党政办公室将各处（年级组）的工作安排印制给每位教职工，以便实施并监督完成各项工作。
8、学校党总支安排党代表到各班，协助指导班主任做好学生的思想政治工作。
三、收获与展望按扁平化管理模式运行以来，各个年级按照自身的特点，提出了很多切实可行的措施，收到了较好的教育教学效果，三个年级学生的期末考试成绩和兄弟学校比较全面提升，赢得了较好的社会声誉。
扁平化教育实施方案
扁平化教育实施方案扁平化教育实施方案一、实施扁平化管理的背景 xx小学自2011年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。
目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。
一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。
这样的规模，在xx市内小学，也是最大的。
学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在2010年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。
学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。
每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。
教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。
为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。
二、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。
创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。
三、目标要求通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。
使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。
四、组织机构设置（一）领导小组组长： xx 副组长：xx成员： xx （二）督查组组长：xx 成员：xx （三）各年级部 1.学前部组长：xx 副组长：xx 成员： xx 2.低年级部组长：xx 副组长： xx 成员： xx 3.中年级部组长：xx 副组长： xx 成员： xx 4.高年级部组长： xx 副组长：xx 成员：xx 五、管理总体思路我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。
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学校管理扁平化推行方案
背景
学校管理体系是确保学校正常运行的重要组成部分。
传统的学
校管理体系常常存在层级繁多、决策滞后等问题，影响了学校管理
的效率和灵活性。
为了提升学校管理的效能，推行管理扁平化已成
为当下的重要课题。
扁平化管理的意义
扁平化管理是一种管理模式，通过减少层级，简化决策流程，
促进组织内部的沟通和协作。
扁平化管理能够使学校管理更加灵活、高效，并提升师生的参与感和认同感。
此外，扁平化管理还能激发
组织内部的创新活力，提高学校管理的适应性和竞争力。
推行扁平化管理的策略
为了成功推行学校管理的扁平化，以下是一些简单而有效的策略：
1. 减少层级：精简管理层级结构，避免过多的中间管理环节，
减轻管理负担，提高决策效率。
2. 赋予授权：鼓励学校管理团队下放权力，将决策权限下放到更低的层级，使每个成员更加积极主动地参与管理和决策。
3. 加强沟通：建立畅通的沟通渠道，促进组织内外部的信息共享和交流，确保各级部门之间的沟通和协作顺畅。
4. 建立激励机制：设立合理的激励机制，奖励和鼓励具有创新意识和贡献的教职员工，激发他们的积极性和创造力。
5. 提供培训与支持：为员工提供相关的培训和支持，帮助他们适应新的管理模式，并提升他们的管理能力和职业发展空间。
扁平化管理的挑战与解决方案
推行扁平化管理也会面临一些挑战，如决策权过分集中、沟通效率低下等。
为了应对这些挑战，可以采取一些解决方案：
1. 建立明确的责任分工：明确各职能部门的职责和权责，避免决策权过分集中的问题。
2. 利用信息技术：借助信息技术工具，如云端协作平台、在线会议工具等，提高沟通的效率和便捷性。
3. 建立反馈机制：建立良好的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，从而改善和优化管理体系。
结论
扁平化管理的推行对于学校管理的改进和提升具有重要意义。
通过减少层级、加强沟通和鼓励授权，学校能够实现更高效、更灵活的管理。
然而，为了应对推行过程中的挑战，需要采取相应的解决方案。
只有持续推行扁平化管理，并不断优化和改进，学校管理才能不断进步，为师生创造更好的学习环境和发展机会。