IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理.doc
IPD流程指南第30版_ XXXX0220
不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在 合适的时间推向市场，仅靠IPD流程自己还是不够的。IPD流程需要与市场管理（见图1） 紧密配合。市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队 （PL-IPMT）制定更好的业务决策，决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资， 并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使X在开发产品包的时候，更加关注于市场信息和 客户需求【详见《IPD管理体系指南》】。
组合管理
· 收集并分析市场需求· 竞争/ Nhomakorabea争对手信息
产品线IPMT
· 支持产品线组合与产品的 ·分析组合
销售预测
·制订产品线业务计划
·制订产品线路标
· 产品线业务计划 · 产品线项目组合 · 产品线路标
项目任务
书？ 是 否
Concept Concept
Plan Plan
Develop Qualify Launch Develop Qualify Launch
IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开 发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方 式与产品线IPMT协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具 体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。
第6页
IPD流程指南
第3.0版 ___________________________________________________
1.0 导言
1.1 IPD 流程模型概述
通过变革，X决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。这种一致的、规 范的方法就是集成产品开发（IPD）流程。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产 品开发保持协调一致：通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立 起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。它使X能够更好 地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。
IPD缩略语汇总
IPD缩略语汇总IPD集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。
并对新产品线的产生进行决策。
它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。
IPD：Integrated Product Development集成产品开发IPMT: Integrated Portfolio Management Team集成组合管理团队SPT: Strategy & Planning Team战略规划团队PDT: Product(s) Development Team产品开发团队TDT: Technology Development Team 技术开发团队DCT: Development Core Team研发核心团队：模块开发团队、数据卡开发团队、测试终端开发团队、智能手机开发团队、特通开发团队、L系列产品开发团队、A系列产品开发团队、LTE开发团队CCT: Chip Core Team 芯片核心团队：芯片开发团队RAT: Requirement Analysis Team 需求分析团队DCP: Decision Check Point决策评审点（Go/No Go/Redirect）CDCP：Concept Decision Checkpoint 概念决策评审点PDCP：Plan Decision Checkpoint 计划决策评审点ADCP：Available Decision Checkpoint 可获得性决策评审点EOL-DCP：End of Life Decision Checkpoint 生命周期结束决策评审点TR: Technology Review技术评审Sub-TR: Sub Technology Review 子技术评审Project Charter: 项目授权书WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构Tools and Enablers：工具和使能器QCD: quality, cost and delivery，即质量、成本、交付期。
IPD思想
PDT
• 对实现项目的业务目标负全责 • 对项目从概念到生命周期负全责 • IPMT任命PDT leader来负责实现项目目标 • 项目的运作是跨组织的 • PDT 成员代表各自的职能部门作出决定 • 协调项目中组织间的冲突 项目规划与管理
• 理解并分析相关技术及其依赖关系，规划并保 证项目的执行 • PDT团队执行项目管理工作，包括依赖的相关技 术
成员：
项目经理:IPMT在project charter通过审议后所指派之PDT Leader。
成员:由PDT Leader于各职能部门中提名，包括业务规划，市场，产品规划，设计， 制造，服务等，职能部门指派所需之成员。
上海脉恩信息科技有限公司
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项目外围团队
• 每个部门成立以PDT代表为组长的项目外围团队，支持项目的工作；
CHARTER
概念
计划
开发
验证
上市
生命周期管理
概念决策评审点
计划决策评审点
可获得性决策评审点
生命周期终止决策评审点
SPT
上海脉恩信息科技有限公司
IPMT
异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层 次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团 队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个 层次都直接面向市场。
PM070 合同签订
PM080 PM200 开发项目立项 CDCP里程碑
PM300 PDCP里程碑
PM350/370 方案发布
PM500 PM530 ADCP里程碑 首列客户验收
PM700 项目结束
文件签批
分管领导
上海脉恩信息科技有限公司
IPD集成产品开发体系
IPD集成产品开发体系目录1.基本介绍2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE三个最常见的概念−Product Data Management产品数据管理，是一门用来管理所有与产品相关信息PDM PLM IPD（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术−Product Lifecycle Management产品生命周期管理，PLM是对产品从创建、使用，到最终报废的全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。
−PLM强调对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用。
PLM软件产品的价值重点在于与ERP、SCM、CRM的集成使用−Integrated Product Development集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。
−IPD是E2E的开发模式，包括产品开发的组织、流程、绩效等方面.IPD是站在整个公司的角度进行产品研发体系的IBM 自身案例：通过实行IPD 改变了产品与市场的脱节的局面，使IBM 的产品重新具备了市场竞争力IBM 面临的问题IBM 对产品研发的要求研发原因缩短上市时间 市场表现产品上市时间长提高赢单的比例 销售收入停止增长提高重用度，降低成本减少中途废止项目的数量配套产品开发的项目管理方法研发费用高利润急剧下降研发损失费用高IPD的思想精髓是将产品研发从关注产品的研发过程转变为关注市场，关注满足客户需求产品开发是一项投资决策−强调对产品开发进行投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向−强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，把正确定基于市场的开发组织义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确跨部门、跨系统的协同−采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的−就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动并行开发模式结构化的流程提前进行，这样可以缩短产品上市时间流程−产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡1.基本概念2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE流程Product Requirement Management DCP Decision Check Point 决策评审点 PRM 产品需求管理 CDCP Concept DCPPDCP Plan DCP概念决策评审点 计划决策评审点 RAT RMSE Risk Analysis Tool 风险分析工具需求管理Requirement Management System Engineering/Engineer Transition Decision Check PointTDCP 移交决策评审点 系统工程/系统工程师 可获得性决策评审 点ADCP Availability DCPAR Allocated Requirements 分配需求EOL DCP TR End Of Lifecycle Decision Check Point生命周期终止评审 点DR DS Design RequirementDesign Specification设计需求（开发需求） 设计规格Technical ReviewInvestment Review Board 技术评审IRB 投资评审委员会 BBIT Building Block Integration and Test 构建模块集成和测试DFMDesign For Manufacturability可制造性设计 Integrated Portfolio Management Team IPMT 集成组合管理团队Design For Manufacture and可制造性及可安装性 设计 DFMA AssemblyDFTDFX CBB Design For Testability Design for x-abilityCommon Building Block可测性设计 Integrated Technology Management TeamITMT 集成技术管理团队 工程特性专项设计 共用基础模块 PDT Product Development Team 产品开发团队 CCB Change Control Board变更控制委员会 Technology Development 技术开发团队TDTTeamCMO Configuration Management Officer 配置管理员IPD 框架投资评审委员会(IRB)市场管理MM以往策略 市场信息 客户反馈竞争对手信息 技术趋势 目前产品组合执行产制定业 品组合务策略 分析与计划 优化 业务 计划了解 市场细分 市场管理业务计划、评估绩效集成组合管理团队(IPMT)IPD 流程任务书材 料包 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期Charter Package在研发组织设计上，IPD 把产品开发视为一项投资，通过IRB 、IPMT 、 PDT 三级组织确保产品开发能满足市场预期收益要求投资评审委员会(IRB)−制定公司战略，负责战略决策−确定投资项目的优先次序和商业目标 −批准项目投资和开发预算−授权IPMT 负责进行产品开发管理，并 检查IPMT 的工作通常一个公司会有一个IRB ； 每个独立的产品线/BU 会有 一个IPMT−关注：公司收入、投资回报、市场份 额、客户满意度… …集成组合管理团队(IPMT)−对开发项目的商业前景进行分析，并向IRB 汇报−对项目的关键评审点（DCP ）负责，对项目的继续、 停止、转向做出决策−授权PDT 进行产品开发，并对PDT 进行管理和考核 −关注：产品线收入、产品路标、客户满意度… …产品开发团队(PDT)IPD开发组织的设计是以产品为中心，由相关功能角色参与的跨部门、矩阵式架构−IRB、IPMT、PDT、LMT都是跨部门的组织，切忌把行政组织直接作为IPD定义的组织跨部门团队的好处依据各职能部门代表在项目组中的权责不同，通常可分为“轻量级”和“重量级”两种模式轻量级重量级−在项目组内是职能部门的联络人，工作任务的分配由职能部门主管负责−对项目任务的交付情况承担次要的责任−在项目组内作为职能部门的全权代表，对项目任务的交付情况直接负责−与部门主管保持必要的联系职能部门组员角色职能部门主管角色项目经理角色−给组员提供必要支持来完成项目交付的任务−必要时针对重要事项与项目经理直接沟通、协调−接收项目任务，组织相应人员完成−对项目任务的交付情况负责−负责人，直接管理组员的工作和交付情况。
工程一体化项目管理模式(IPMT)
工程一体化工程管理模式〔IPMT〕根本建立的工程管理是一种有意识地按照其建立的特殊性和规律，对工程进展组织管理和实践的活动。
目前，工程管理有不同的组织实施方式即工程管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、工程管理、承包商管理等。
由于工程建立工程是一个系统工程，有它合理的工程寿命周期，有客观需要的工程阶段及工程专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进展系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及开展，追求核心业务外包效劳，因此专营工程建立工程管理、具有丰富经历、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程工程管理公司在欧美国家己成为工程管理的主要力量。
它能为业主提供从工程研究到建成运行的全过程效劳。
随着杜会经济和技术的开展，现代工程及建立工程规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程工程的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此表达资源优化配置的一体化工程管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建立中广泛使用。
一体化工程管理〔IPMT〕模式己成为国外对大型复杂工程根本建立管理的一种先进模式。
1、“一体化〞工程管理的定义“一体化〞是业主和工程管理承包商〔英文简称PMC〕组织构造的一体化，工程程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参和工程管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化〞首先应考虑各参和方包括业主及工程管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化〞的工程管理组的核心价值观及统一的工程目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参和人员都发挥主人翁精神并把使工程成功所需要的知识、经历及技能带入工程。
一体化充分表达了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势和工程管理承包商在体系、经历及工具上的优势严密地结合起来，必然对工程建立带来增值效果。
浅议IPD体系中的研发执行团队
浅议IPD体系中的研发执行团队刘劲松概要：IPD体系的运作有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。
本文关注IPD体系中的研发执行团队，包括产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、产品预研团队（PRT）和技术预研团队（TRT），定义了这四种团队的职责、团队组成和运作规则，以及这四个团队之间的相互关系。
一、IPD体系中的研发执行团队简介IPD做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。
总体上，分为决策团队和执行团队。
决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。
执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。
一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
下图为一个典型企业的IPD团队结构举例：研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。
IPD体系中，技术研发和产品研发是分开的。
从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性（包括对市场和技术的探究）的，开发则是针对明确的需求进行。
所以研发工作可以归结为以下四种：产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。
如下图所示：相应地，研发团队可以分为：PDT、TDT、PRT和TRT，具体如下表所示：公司所有的产品规划和技术规划项目，都要靠这些团队完成研发。
所以，IPD 体系的运作，从最终的绩效角度看，归根结底要看这些研发团队的运作，下面从职责、团队构成、运作规则四个方面来定义这四种研发团队。
(一)PDTPDT是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。
PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
1.PDT职责1)对产品的整体成功，包括需求、开发、发布和质量负责；2)管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；3)在产品管理团队和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；4)完成所有各阶段的活动和交付件，执行PDCP上签订的合同；5)需要时，主动从功能部门管理层和产品管理团队那里寻求帮助；6)做好评估和审计的准备。
华为IPD流程指南第.版
前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD 无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
事实：IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
IPD集成产品开发过程管理和项目管理
IPD集成产品开发过程管理和项目管理1.产品研发项目分类管理不同企业针对客户需求和产品线发展规划需要，按照项目模式划分产品开发类型，如表1所示，并基于PLM系统分类管理各类研发项目。
产品研发项目是一个复杂的过程，由产品经理(LPDT)负责横向管理，各开发代表(RDPDT)负责纵向管理，整个产品开发过程需要市场、研发、生产、采购、销售和工程服务等人员的共同配合。
PLM提供产品项目分类管理功能，基于项目管理的需要，按照产品系列对产品进行分类管理，建立产品分类模型和产品参数信息，根据产品开发项目不同类型，建立研发项目与对应产品关联数据视图。
按照产品开发决策，统一管理项目组织和人员、项目结构化开发流程、项目阶段计划、项目质量定义和项目成本控制等，确保项目在统一协同的环境下开展。
表1 基于IPD设计的产品研发项目类型2.产品研发项目过程划分为了更好的管理产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构和研发过程。
使得每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。
如图2所示，IPD完整的产品研发项目一般由需求阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等组成。
在企业实际操作过程中，产品开发流程因产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的不同而做相应调整。
这些过程在LPDP统一管理下，由不同的RDPDT组织完成，管理者负责整个项目的监控和风险控制。
3.结构化流程与项目管理在产品研发项目中，PLM项目管理和企业业务流程是紧密结合在一起的。
PLM系统通过项目管理和业务过程管理，建立企业级协同项目管理平台，对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理，为决策人员提供决策支持。
项目管理主要由项目决策及管理层次、任务执行层次和流程管理层次组成。
项目管理层次一般由项目管理人员或项目经理组成，主要进行项目立项、项目立项评审、组建项目团队、计划编制和项目信息发布等工作;任务执行层次负责项目任务的执行，项目组成员接收到任务后，根据项目任务的要求开展任务工作，并实时汇报任务执行情况;流程管理层次由基础业务流程组成，任务执行员提交项目交付物时需通过项目流程进行审批。
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IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理1IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理一、IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。
并对新产品线的产生进行决策。
它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。
IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。
这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。
一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的IPMT 由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。
秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。
二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。
在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。
在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。
体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。
2. IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD推行的障碍。
IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成功。
研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。
某些产品开发，比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。
3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提出建设性意见。
除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才了解相关资料。
很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作造成影响。
除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。
这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，对跨部门流程的含义还没有真正理解。
三、正确理解IPMT团队运作的核心如何才能避免以上情况的发生呢？经过若干项目的咨询实践，我们认为首先要正确理解IPMT团队运作的核心。
IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。
正确理解了这两个概念，也就把握了IPMT运作的核心思想。
1) “集成”集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定，而是企业各种资源的有机结合。
集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域。
这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题。
也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。
集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”而不是相反。
IPMT 团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级表现出来，并损害研发团队的效率。
集成要求做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
2) “组合”“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面。
®从客户角度，组合是细分市场选择每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。
比如在手机终端行业，诺基亚选择服务于高中低端各个层面客户，然后在此基础上面对不同细分市场定义产品，而宇龙和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。
®从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的分配IPMT就象银行家，通过各种决策决定公司的资金投向。
这要求IPMT成员有强烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资。
®从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，这些产品相互关联构成公司的业务主体。
今天的产品是过去规划的结果。
比如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。
柯达在新技术中迷失方向；柯尼卡和美能达则在合并为柯美后再被索尼收购，两个昔日的巨人彻底消失在曾经辉煌的领域。
®从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。
在IPMT团队进行决策的时候，要充分考虑对手的组合情况。
比如油烟机行业，公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产品的情况，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否则就会在竞争中处于劣势。
从方太、老板和帅康三家公司这几年的竞争情况可以明显看出这点。
®从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、服务支持资源、财务资源等等。
在这些资源中，人力资源是最重要的资源。
IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是研发资源。
当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源，并协同作战。
资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。
在咨询实践中，我们发现很多公司产品开发中的问题就出在公司内部各种资源不匹配上。
比如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料采购成本，而该公司采购部门的采购资源无法支撑，使得因采购原因而开发失败。
四、IPMT如何才能高效运作在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得出的一些经验。
1. 企业最高领导的全力支持企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。
在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。
一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。
并且，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。
IBM在推行IPD的时候，时任CEO郭士纳强调：“我们准备按照IPD来经营公司”。
任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”。
2. 不能急于求成IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD能“药到病除”是非常危险的，这样的出发点会让试点工作不能一步步脚踏实地进行，不利于体系全面推行。
任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及到公司整体流程和观念变革时更加如此。
同时，试点阶段还要检验体系设计本身，所以在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。
一般说来，新体系的运行，会导致产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量用于以前没有重视的知识积累，这些工作会导致研发周期加长。
所以，评价IPD项目给企业带来的效果，不能太短期。
在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如研发周期、问题解决周期等。
实施阶段的绩效管理，要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。
3. 处理好新旧体系之间的关系IPD体系实施一般采用先试点，再推广的方式，这样在新体系没有覆盖所有研发项目前，公司存在新旧两套体系。
在不影响整体实施步骤前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法，比如，产品开发如果没有充分进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。
在新体系运行过程中，也不能一下子抛弃所有老体系的东西，要和老体系进行对比，对新体系进行优化。
IPMT成员一定要清楚明白两套体系的运作规则，不能混淆。
出现问题时，要看是哪个体系出了问题。
4. 构建民主决策机制IPMT所承担的决策工作，以前往往都是由企业总经理、研发主管或者市场主管承担，IPD 体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。
IPMT不同于很多企业的“委员会”，这些“委员会”往往只承担参谋角色，最后还是由个人拍板决定。