迈克尔·波特：如何再造竞争力
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
商业计划书中的波特五力模型应用
案例三：汽车行业
行业竞争分析：汽车行业是一个高度竞争的行业，波特五力 模型可以帮助企业分析行业竞争情况，包括竞争对手、潜在 进入者、替代品、供应商和购买者等五个方面的力量。
供应商议价能力：汽车行业的供应商主要包括原材料供应商和零部 件供应商。波特五力模型可以帮助企业分析供应商的议价能力，从 而制定相应的采购策略。
局限性三：模型预测能力有限
• 波特五力模型无法预测市场变化：该模型主要关注行业内的竞争态势，对于市场变化、消费 者需求等外部因素缺乏考虑，因此无法准确预测市场未来的发展趋势。
• 模型假设过于理想化：波特五力模型假设行业内的企业都是理性的，且竞争行为都是基于成 本效益分析，但实际上企业往往受到多种因素的影响，如品牌形象、市场份额等，这些因素 在模型中并未得到充分考虑。
应对策略：通过提高产品质量、降低成本、增加附加值等方式来降低替代品威胁
供应商议价能力分析
供应商数量：供应商数量 越多，议价能力越强
供应商产品特点：独特产 品或关键零部件的供应商 议价能力较强
供应商市场地位：具有行 业垄断地位的供应商议价 能力较强
供应商对买家的依赖程度： 供应商对买家的依赖程度 越高，议价能力越弱
01
如何克服波特五力模型在商业计划 书中的局限性
方法一：结合其他分析工具进行综合分析
SWOT分析：将波特五力模型与SWOT分析相结合，通过优势、劣势、 机会和威胁的综合分析，更全面地评估企业竞争力和市场环境。
PEST分析：从政治、经济、社会、技术四个方面对波特五力模型进 行补充，以更广泛地考虑外部环境对企业的影响。
01
波特五力模型在商业计划书中的应 用案例
案例一：餐饮行业
行业竞争：分 析餐饮行业的 竞争激烈程度， 包括品牌竞争、 价格竞争、服 务质量竞争等。
简述波特五力模型的内容
简述波特五力模型的内容
波特五力模型是由美国著名管理学者迈克尔·波特提出的一种企业竞争力分析工具，它将企业竞争所涉及的因素划分为五个方面，包括：
1. 供应商的谈判能力：供应商直接影响了企业的生产成本和货品质量等方面，如果供应商强大，则可以通过涨价等手段与企业进行谈判，从而增加企业的成本负担。
2. 客户的谈判能力：客户需要购买企业的产品或服务，如果企业对客户非常依赖，那么客户可以利用自身的市场地位、产品替代品等因素来与企业进行谈判，从而降低企业的利润率。
3. 新进企业的威胁：如果市场存在潜在竞争者，那么它们可以通过低价、高品质、创新等手段来危及已有企业的市场份额。
4. 替代品的威胁：如果存在替代品，那么企业的产品或服务就面临着被替代的风险，从而对企业的长期生存能力产生威胁。
5. 竞争对手的强度：市场中企业数量和竞争集中度的大小，会对企业的市场份额、销售规模和利润率等方面带来影响。
波特五力模型的分析可以帮助企业了解市场环境、竞争形势和自身的竞争优势，
从而制定相应的竞争策略。
波特与竞争战略
迈克尔· 波特简介
波特教授不仅担任杜邦、宝洁、英特尔、壳牌、 Scotts 公司、台湾积体电路制造股份有限公司 （TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府 和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。 1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞 争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃 至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美 国经济的复苏。 自1998年开始，波特担任世界经济论坛《全球 竞争力报告》项目（Global Competitiveness Report）的主席一职。
波特与竞争战略
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内容提要
一、迈克尔· 波特简介 二、波特对“竞争战略”的解释 三、五力模型 四、三大一般性战略 五、价值链 六、钻石体系（钻石模型） 七、产业集群
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一、迈克尔· 波特简介
迈克尔· 波特（Michael E．Porter）出生于美国 密西根州 ，其父亲是美国陆军军官，自小追 随父亲旅居世界各地。从小热爱足球及棒球运 动，在大学毕业后担任过美国陆军军官。 1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气 与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩 毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大 学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛 有史以来最年轻的教授，当时年仅26岁。获得 斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博 士学位。
现有企业间的竞争
2、行业集中度
中小企业被整合，品牌企业的市场份额逐步提高 经过2008年，房地产开发企业个数在2009年首次出现负增 长，由08年的87562家减至80407家。 前20家企业占全国销售额11%以上 以2009年数据为例，全年全国商品房销售金额总计 43994.5亿元，前20家房地产开发企业实现销售额总计 5231亿元，占总额比11.89%。相当于0.025%的企业创造了 11.89%的销售额。 （数据来源：国家统计局）
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种工具，用来评估一个行业的竞争力量和吸引力。
波特认为，一个行业的竞争力取决于五个关键要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
通过对这些要素的分析，企业可以更好地了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业所需资源的控制程度。
如果供应商相对集中且资源稀缺，他们就有较大的议价权，反之则较小。
供应商的议价能力与企业所处行业的专业化程度、供应商数量和竞争程度等因素有关。
当供应商议价能力强大时，企业可能面临原材料价格上涨、交货周期延长等问题，从而影响到企业的利润率和竞争力。
其次，买家的议价能力是指买家对产品或服务的购买决策所拥有的权力。
买家议价能力的强弱取决于市场需求的程度、买家的数量、买家对产品的敏感程度等因素。
如果买家较少且需求旺盛，他们就有更强的议价能力，而当买家的议价能力强大时，企业可能面临价格竞争和降低利润空间的挑战。
第三，潜在竞争者的威胁是指可能进入市场并成为现有竞争者的挑战者。
潜在竞争者的威胁受到市场准入壁垒的制约，如资金需求、技术壁垒、分销渠道等。
当市场准入壁垒较低时，潜在竞争者的威胁就较大。
企业应该密切关注市场的竞争格局，及时调整自身的战略以应对潜在竞争者的威胁。
第四，替代品的威胁是指其他产品或服务对企业所在行业的竞争。
替代品的威胁程度取决于替代品的价格、性能和买家对其的需求程度。
如果替代品的价格较低且具备相似的功能，买家可能更倾向于购买替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业应该不断创新，提高自己产品的竞争力，以抵御来自替代品的威胁。
最后，现有竞争者之间的竞争程度对企业的竞争力和利润率都会产生影响。
竞争程度取决于竞争者之间的数量、规模、市场份额以及行业增长率等因素。
当竞争者之间的竞争程度越激烈时，企业可能面临价格战、产品同质化等问题，导致利润率下降。
解读波特竞争三部曲
解读波特“竞争三部曲”迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。
他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。
1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。
三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。
但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。
至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。
对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。
究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。
就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。
但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。
迈克尔·波特“五力”模型的应用分析
议 价能力 是很 弱或者 较弱 的 。
行业怎样利用 “ 五力”模型分析 自己的行 竞 争 压 力 是 很 大 的 。谁 不 增 加 投 入 ，扩 大 生 业 呢 ？怎样 去衡 量 自己的行 业所 处 环境 的五 种 产 ，争夺市场份额 ，就可能在激烈的竞争 中慢 竞 争 力量 的强 弱 呢？笔 者从 企业 的维度 和市 场 慢走 向消 亡 。 的角度来 分析 如下 。 第二 ，潜在竞争者 的进入能力 。基于资本
第 四，替代 品的替代能力 。如第三所述 ，
因为产 品供 不应 求 ，产 品的价 格 高得 使 消费 者 不 能 承 受 ，或 者 花钱 购 买 不 到所 需 要 的产 品 ，
生很大的误差。这种误差不仅削弱 “ 五力”理 因此 ，消费者就会寻找替代品以满足 自己的需 论 的可信度 ，而且不能为企业的科学决策提供 要 。这时，替代品的替代能力较强或者很强。 第五 ，供应商的议价能力。当某行业的产 智力支持。 自由竞争与非 自由竞争是相对而言 的 ，完 全 自由竞争 的市场环境仅在理论 中存 品处 于卖 方市 场 ，获取超 额 社会 利 润 。在这 种 在 ；现 实 生活 中 的 自由竞 争都是 相 对 的 。这 里 情况下 ，作为原材料的提供商 ，它的产品一般 所讲的非 自由竞争的市场环境 ，主要表现为市 也处 于卖 方市 场 ，供应 商拥 有定 价权 ，获得 社
个单位 ，但香蕉 的种植户只能生产 ８ ０ 个单位 ， 买 方 市 场 的环 境 下 ，行 业 的 “ 五力 ”表 现 为 ： 这时 ，香 蕉就处 于 卖方 市场 。在卖 方市 场 的条 （ 如表 ｌ 所 示） 件下 ，产品的提供者主宰该产品市场 ，对产 品 第一 ，同行业竞争者的竞 争能力。因为该 拥有定价权。在卖方市场环境 中，产品的提供 行 业获利能力由强变弱 ，恶性竞争开始出头 ， 者所遇到的五种竞争力 的分析如下 （ 简要情况 行 业 朝着 微利 方 向发 展 ，这 时 的竞 争力 很 强或 分布 如表 １ 所示 ） ： 者强。随着某部分竞争者主动退出该行业 ，恢
行业分析波特五力模型分析汽车行业
行业分析波特五力模型分析汽车行业波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种行业竞争分析框架，通过五个方面的力量来评估一个行业的竞争程度和吸引力。
下面我将使用波特五力模型来进行汽车行业的分析。
1.供应商的谈判能力：汽车行业的供应商包括零部件供应商和原材料供应商。
汽车制造商对于质量、交货准时等方面要求较高，但是由于汽车行业规模庞大，供应商相对较多，所以供应商的谈判能力较弱。
同时，汽车制造商也拥有良好的采购能力，可以通过大规模采购获得较低的成本。
2.买家的谈判能力：买家对于汽车的需求有一定的替代选择，如公共交通、自行车等，使得买家在谈判中具有一定的话语权。
此外，消费者对汽车的价格敏感度较高，容易对价格敏感的产品采取降价策略，从而使得买家在购买过程中具有更大的议价空间。
3.新进入者的威胁：汽车行业的进入壁垒较高，需要大量的资金投入、复杂的技术和庞大的生产能力。
此外，已经存在的车企拥有广泛的销售网络和品牌认知度，新企业需要较长时间来建立信任和市场份额。
因此，新进入者的威胁较低。
4.替代品的威胁：汽车行业存在一些替代品，如公共交通、自行车、步行等。
随着城市交通拥堵问题的日益突出和对环境友好的要求增加，替代品对汽车的需求有所增加。
因此，替代品的威胁对汽车行业来说是一个较为重要的因素。
5.竞争者之间的竞争程度：汽车行业竞争激烈，竞争者之间主要体现在产品技术含量、品牌知名度和价格上。
汽车制造商通过不断创新、降低成本来提高自身的竞争力。
此外，行业内存在一些大型的跨国汽车制造商，其生产规模和销售网络具有较大优势，形成了一种激烈的竞争格局。
综上所述，通过波特五力模型分析汽车行业，我们可以发现这个行业中供应商的谈判能力较弱，买家的谈判能力相对较强，新进入者的威胁较低，但替代品的威胁较大，而竞争者之间的竞争程度很高。
这些因素共同影响了汽车行业的竞争格局和吸引力。
波特五力分析模型
波特五力分析模型(重定向自迈克尔·波特五力模型)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
[编辑]波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：阿迪达斯，如何挑战领导者?阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。
即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。
当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。
因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1.产品实施本土化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。
欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。
阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。
这是一种无法模仿的资源。
然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。
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迈克尔·波特：如何再造竞争力作者：钱玉娟
来源：《中国经济信息》2014年第21期
暌违十年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授再度访华，于近日受邀出席了2014年哈佛商业评论中国年会，并接受了《中国经济信息》记者的采访，就其最新的战略分析进行了全球首发。
作为久负盛名的“企业竞争战略之父”，迈克尔·波特在多年的管理教育当中，运用其创作的《竞争战略》、《竞争优势》等理论基础，应对当前时代发展过程中的变革，得出了“信息技术为所有产品带来了革命性的变化”这一结论。
在他看来，无数传统的电子与机械产品，现在已升级为各种复杂的系统。
硬件、传感器、数据储存装置、微处理器和软件，它们以多种多样的方式组成新产品。
“借助计算能力和装置迷你化技术的重大突破，‘智能互联产品’将开启一个企业竞争的新时代。
”迈克尔·波特兴奋地指出。
当然，智能互联产品将改变现有的产业结构和竞争本质，在带来新机遇的同时，也将企业暴露在新的威胁之下。
迈克尔·波特认为，智能互联产品将迫使很多公司自问一个最基本的问题：“我们从事的业务到底是什么？”而就在其展开的“物联网时代的竞争力再造”的讲演中，他更是建议，在迎接物联网时代到来的同时，不应再局限于技术本身，而应聚焦于竞争本质的变化。
迎接第三次浪潮
在40分钟的分享中，迈克尔·波特深入解读了互联网智能产品革命的演变过程。
他指出，在过去的50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业的竞争和战略。
首先是在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临；其次自20世纪80年代和90年代起，借由互联网兴起而引发了IT技术的第二波浪潮。
“在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。
”波特谈到。
“如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。
”在他看来，IT技术在第三波浪潮中，正成为产品本身不可分割的一部分。
原来，像Iphone、Ipad这样的新一代产品中都内置了传感器、处理器和软件，并与互联网相联，当然，“海量运行的数据也让产品的功能和效能都大大提升”。
波特认为，生产这些产品需要全新的设计、营销、制造和售后服务流程，同时新的生产环节，例如数据分析和安全服务将会诞生，“这将重塑现有的价值链，进而引发生产效率的再次大规模提升”。
因此，迈克尔·波特如此分析：第三次浪潮的规模有可能超越前两次，激发更多创新，实现更大的生产率提升和经济发展。
不过，与此同时，他还强调，“我们要认清的是，竞争和竞争优势理论并未随之发生变化。
”即便第三次浪潮已经到来，作为企业或公司而言，更要抓住智能互联产品的浪潮，要更好地理解其中的竞争规则。
把握智能互联产品
无疑，在日趋互联化、智能化的世界里，企业在作出运营和战略方面的改变之前，首先要明白智能互联产品是什么，智能互联产品能做什么这样的问题。
迈克尔·波特认为，智能互联产品包含物理部件、智能部件和联接部件这3个核心元素。
他以汽车为例指出，物理部件包含引擎、轮胎和电池。
智能部件包含传感器、微处理器、数据存储装置、控制装置和软件等，联接部件包含接口、天线以及有线或无线联接协议。
“其中，物理部件包含产品的机械和电子零件。
智能部件能加强物理部件的功能和价值，而联接部件则可以进一步强化智能部件的功能和价值，如此使得产品价值提升以形成良性循环。
”他说。
当然，智能互联产品正在各个制造领域涌现。
以重工业领域为例，施耐德的PORT技术最多可将电梯等待时间缩短50%。
同时，各个技术领域都取得了突破性发展：如传感器和电池在性能、微型化和能源效率上的提高，高度集成且低功耗的处理器和数据存储装置，新的IPv6互联网地址注册系统给物联网预留了340万亿个新网址等。
另外，“智能”和“互联”将赋予产品一系列新的功能和能力，诸如监测、控制、优化和自动。
理论上，一个产品可兼具上述4类功能。
“每一类功能都有自身意义，并为下一阶段的功能打好基础。
例如监测功能是控制、优化和自动的基础。
”他指出，要实现客户价值和战略定位，公司必需选择要发展的产品功能。
在波特教授看来，将监测、控制和优化功能融合到一起，产品就能实现前所未有的自动化程度。
此外，随着越来越多的产品实现互联，这些功能的价值也将呈指数级增长。
重塑行业架构
采访过程中，迈克尔·波特多次谈到，“要抓住智能互联产品的浪潮，企业需要建立一套全新的技术基础设施，这又被称之为‘技术架构’。
”
波特教授早年提出的“五力理论”中曾指出，在任何行业，竞争都是由5种竞争力量所驱动的：购买者的议价能力，现有对手竞争的强度和性质，新进入者的威胁，替代产品或服务的威胁以及供应商的议价能力。
而今，“当新技术、客户需求或其他因素对这5种力量产生影响时，行业结构就会发生改变。
”他特别强调，与前两次IT潮流一样，智能互联产品将对众多行业的机构产生冲击，其中制造业所受的影响最大。
在迈克尔·波特的讲述中可知，智能互联产品将极大地扩展差异化的可能性，并创造出无数产品差异化和增值服务的机会，还可能对现有竞争带来重大影响。
如此之下，单纯的价格竞争将越来越罕见，不仅让新进入者面临一系列严峻挑战，更要面对产品设计、嵌入技术和搭建“技术架构”等带来的高昂成本。
他说，“与传统的替代产品相比，智能互联产品的性能更佳，定制程度和客户价值也更高。
”无疑，这降低了替代产品的威胁，提升了行业的发展前景和盈利能力。
不过，波特教授还谈到，新型的替代产品正在很多行业中涌现，它们提供了更全面的功能，反倒会威胁传统产品的地位。
实际上，智能互联产品不但能重塑一个行业内部的竞争生态，更能扩展行业本身的范围。
除了产品自身，扩展后的行业竞争边界将包含一系列相关产品，这些产品组合到一起能满足更广泛的潜在需求。
“单一产品的功能会通过相关产品得到优化。
”例如，将智能农业设备联接到一起，包括拖拉机、旋耕机和播种机，这些设备的整体性能就会提升。
因此，“行业的竞争基
础将从单一产品的功能转向产品系统的性能，而单独公司只是系统中的一个参与者。
”迈克尔·波特说。
“智能互联产品带来的网络效应对不同行业的影响也各不相同，但大趋势已日渐清晰。
”波特教授将这一趋势归结为三个阶段：首先，行业进入壁垒的提高，加上早期积累数据带来的先发优势，很多行业将进入行业整合期。
其次，在边界快速扩张的行业，在进行整合时会面临更大的压力。
其中，单一产品制造商很难与多产品公司抗衡，“因为后者可以通过系统优化产品性能”。
最后，一些强大的新进入者会涌现，它们不受传统产品定义和竞争方式的限制，也没有高利润的传统产品需要保护，因此它们能发挥智能互联产品的全部潜力，创造更多价值。
在波特看来，一些新进入者甚至将采用“无产品”战略，打造联接产品的系统将成为它们的核心优势，而非产品本身。
优化战略定位
尽管在迈克尔·波特的解读中，多次提及行业结构将不断变化，但他仍强调，“竞争战略的基本原则并未发生改变”，另外，企业若要在其中取得竞争优势，必须进行差异化竞争以获得高于行业平均水平的盈利能力和发展前景。
就此，波特教授提出了两种有效方式，一是获得比竞争对手高的产品溢价；另一个则是运营成本低于竞争对手；或者做到两者兼备。
除此之外，他还提及，“运营效益是企业竞争优势的基础”。
要提高运营效益，企业要在整条价值链上采用行业最佳实践，包括先进的产品技术和生产设备、与时俱进的销售模型、IT 技术和供应链管理方法等。
当然，这一切归因于“运营效益是企业竞争的筹码”。
如果企业无法有效地运营并不断改进实践，那么它将在成本和质量上落后于竞争对手。
不过，由于“竞争对手也会采用同样的最佳实践并迎头赶上”，因此，波特又提出建议，“企业单凭运营效益是难以持续竞争优势的，还必须要有独特的战略定位。
”
如果说运营效益是要求企业做正确的事，那么战略定位则是要求企业做与众不同的事。
由此可见，企业的竞争优势最终要取决于战略。
也正因如此，迈克尔·波特才创新提出了，面对智能互联时代，企业需要做出的10项全新战略选择。
在他的论述中，《中国经济信息》记者发现，其中的每项战略选择都涉及取舍，企业必须根据自己特殊的环境进行选择。
不仅如此，这些选择还要相互依存，并且能够相互促进，从而形成企业独特的整体战略定位。
在分享的最后，迈克尔·波特再次强调，“企业的成功取决于是否具有独特的价值主张，以及能否将这些主张付诸实践，绝非通过对竞争对手的简单模仿而实现。
”尤其在全新的竞争战略之中，企业必需做出清晰的选择，并且保证每个选择都能连贯统一，相互促进。
例如，立志在产品系统中领先的公司，就必须进入相关的产品领域，进行产品内部优化、收集详细的使用数据，并在内部开发技术架构需要的能力。
相反，聚焦于单一产品的公司必须具备业内最佳的产品功能，提供透明开放的界面，使产品稳定地融入其他公司的系统和平台中，成为系统不可或缺的一部分。