海尔创新之路
海尔集团的创新之路
杨成生
2001年3月30日
昔日海尔
1984年1月1日，四年前由青岛东风电机厂和工具四厂合并成的青岛日用电器厂改名为青岛电冰箱总厂，这是海尔集团的前身。当时员工600多，资产300万元，销售收入只有348万元，亏损147万元，已经濒临倒闭。因为不是国有企业，没有国家一分钱的投资。1984年一年当中换了三任厂长。
1984年12月26日，时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏（35岁）任厂长。当时没有钱给工人发工资，银行不借，其他企业也不敢借，张瑞敏只好到附近先富起来的农村借钱给工人开工资，大概借了5个月。12月的青岛，天气非常冷，车间里的木头窗户被工人拿下来取暖烧掉了，整个工厂已经是破烂不堪。张瑞敏上任后制定了一个十三条的规章制度，其中最重要的一条就是不准在车间大小便。
今日海尔
截止2000年：员工20000多；实现销售收入406亿元；产品69大门类10800个品种；产品出口160个国家和地区；在美国等国家设厂10个；在中国市场的市场占有率冰箱32.4%，空调器32.1%，洗衣机27.7%，冰柜52%，彩电只干了两年多，占4.5%；在国际市场上，中国出到美国的白色家电产品海尔占53%，出口到欧盟的白色家电产品海尔占33.4%。据德国海关统计，中国出口到德国的家电产品海尔占98%。
1998年3月25日，张瑞敏登上美国哈佛大学讲台讲学，海尔文化激活“休克鱼”被收入哈佛大学教学案例；1999年12月7日，
英国《金融时报》公布“全球30位最受尊敬企业家”，张瑞敏名列26，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年5月19日，海尔集团因出色的经营业绩，被美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志评为“全球最佳运营公司”，海尔是亚太地区企业唯一得主；
2000年10月6日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院讲学，“海尔建立市场链”进入欧洲管理案例库，张瑞敏是首位登上瑞士洛桑国际管理学院讲台的亚洲企业家。
1999年6月25日，江泽民总书记视察海尔，当听了张瑞敏汇报海尔的目标是进入世界500强时，高兴地说：我看完全行！
海尔是怎样从一个亏损147万元的集体小厂发展到一个跨国经营、国际知名的特大型集团公司的呢？
实施名牌战略
美国管理专家德鲁克的一句话对海尔是非常合适的，他说，“创新是创造了一种资源”。海尔首先创新思维，以创新的思路确定企业正确的战略方向。
海尔在名牌战略阶段首先改变员工的质量观念。为了树立“有缺陷的产品就是废品”的观念，1985年4月，海尔把已经入库的76台有质量缺陷的冰箱集中起来，谁的责任就由谁用大铁锤砸掉。张瑞敏宣布：“因为大家过去没有质量意识，不是你们的责任应该是我的责任，从这次开始，我的工资全部扣掉，我工资一分不拿，但是今后谁再出问题，就应该扣掉谁的工资。”把质量意识树立起来，对后来海尔创名牌、进入国际市场起到了非常重要的作用。美国《远东经济评论》的记者来海尔采访时说，这把大铁锤是海尔发展的功勋，应该把它展览起来。现在海尔展览馆就展示着这把砸冰箱的大铁锤。
要创名牌除了质量观念之外还要有市场观念。海尔在销售人员当中树立这样一个观念，“只有淡季的思想没有淡季的市场”。产品销售总有淡旺季，但如果认为这个淡季是合理的，就会认为销售下降是正常的。一般来讲从5月份到8、9月份是洗衣机的销售淡季，很多厂家的销售人员到了这个季节就回到工厂，等到销售旺季再出来销售。海尔的技术人员根据这个思路开发出小小神童洗衣机。这个洗衣机是当时世界上最小的洗衣机，容量只有1.5公斤。因为并不是这个季节不需要洗衣机，而是商场卖的洗衣机都是5公斤的，费水费电，夏天没人用。小小神童洗衣机开发出来之后先在上海销售，第一因为上海人的消费水平比较高，第二上海人特别爱干净，上海市场打开以后马上推向全国市场，两年时间销售了100万台。海尔还有一个观念：必须在别人否定你的新产品之前先自己否定自己。到目前，小小神童一共开发了九代。第一代推出以后不到半年就有仿造的，海尔一面诉讼于法律，一面推出第二代、第三代，这就使得在市场上一直处于领先的位置。张瑞敏到四川去，发现当地的农民用洗衣机来洗红薯，技术人员认为应该教会农民学会用洗衣机，而不是开发一个能够洗红薯的洗衣机。张瑞敏则告诉技术人员，因为有这个市场需求，你就应该开发这么一个洗衣机，后来大地瓜洗衣机开发出来又占领了一块市场。
海尔的经营理念可概括为：
名牌理念—国门之内无名牌
创中国的世界名牌
要么不干，要干就争第一
质量理念—质量高于利润，服务重于生产
高标准，精细化，零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
服务理念—用户永远是对的
只要您拨打个电话，剩下的事由海尔来做
市场理念
—市场唯一不变的法则就是永远在变
只有淡季的思想，没有淡季的市场
卖信誉不是卖产品
否定自我，创造市场
海尔的名牌战略与管理创新紧密结合
提出海尔定律（斜坡球体论）。企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
创造OEC管理模式（英文Overall Every Control and Clear
的缩写），日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作每天清理并且每天有所提高。OEC管理模式由三个体系构成：目标体系—日清体系—激励体系。
确定80/20原则，即关键的少数制约次要的多数。从管理角度上讲，管理人员是少数，但他们是关键；员工是多数，但他们是从属地位。在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
创造市场链管理法。就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成。第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制（索酬、索赔、跳闸），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。
海尔的名牌战略与技术创新紧密结合
张瑞敏上任后，考察了30多个国外厂家，最终选择德国利勃海尔公司的技术。1985年，从德国引进的技术和设备（生产能力30万台/年），当年投产。6月，第一台琴岛—利勃海尔四星级双门冰箱问世。
海尔从消费者不满意点、遗憾点、希望点出发，“课题来自于难题”，将技术开发与市场紧密结合，用成果去创造市场，创造用户。海尔联合美国、日本、德国等28个国家和地区的公司，建立海尔中央研究院，利用全球科技资源，确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。
海尔的名牌战略战略与体制创新紧密结合
张瑞敏认为，在计划经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长三只眼，一只眼盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚，另一只眼要盯住
市场用户，第三只眼盯住政策。1991年2月，利用青岛市的优惠政策，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，组成海尔集团公司。1992年邓小平同志发表南方讲话后，同年6月，海尔抓住机遇，举债8000万，买地720亩，开始建设海尔工业园。1993年11月，海尔股票在上交所上市，募集资金3.69亿元。海尔完成了从一个集体小厂到上市股份公司的飞跃。
实施多元化战略
海尔有一个观念，叫做东方亮了再亮西方。就是把冰箱做好了，再开始做第二个、第三个产品，慢慢的往上发展。做其它产品，关键不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思路发展，海尔在家电行业现在已经发展成为产品种类最多、产量最高的一个企业。
1994年，与意大利梅洛尼公司合资合作生产滚筒洗衣机，正式进入洗衣机领域；1995年7月，海尔兼并全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司，
1997年3月60%控股顺德海尔电器公司，进一步扩大了洗衣机的市场占有率。
1997年8月，兼并莱阳电器总厂，进军“米色家电”。
1997年9月，60%控股杭州海尔公司，进军“黑色家电”。
从1991年起，海尔实施资本运营战略，先后并购了青岛空调器总厂、青岛红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产15.2亿元。
海尔对红星电器的兼并最成功：没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，将一个亏损一个多亿的企业，三个月扭亏，五个月盈利。
1995年的红星电器厂，有员工1240，100万台生产能力，日本九十年代波轮洗衣机技术，国内波轮洗衣机三大厂商之一，八十年代曾走在同行业前列。由于经营不善，截止1995年6月，负债高于资产1.33亿元,资产负债率143.65%，累计亏损一个多亿。
1995年4月，红星厂整体划归海尔（包括债务）。海尔对红星厂的改造首先从让红星员工接受海尔企业文化开始。
例：市场理念—开发小小神童洗衣机；
80/20原则—1995年7月19日《海尔报》点评“范萍事件”；
干部管理—变“相马”式为“赛马”式，中层干部由105人减至45人。
2000年2月，拿到来自英国的4万部手机的定单，与香港中建电讯集团合作生产CCT手机。海尔是我们国家唯一可以出口手机的企业，标志着我国从一个手机进口国转为出口国。2001年3月16日，“国家移动通信专项实施情况汇报展”在北京开幕。吴邦国副总理看到海尔琳琅满目的手机新品时非常高兴，尤其是听说海尔手机可靠性很强，具有不
怕摔的特点之后，亲自拿起一部手机做“摔手机”实验，接着用摔过的手机给办公室打了一个电话，并利用手机的WAP功能上网，结果一切性能完好无损。吴副总理笑着说：“一提到手机出口，我就会首先想到海尔！”
实施跨国经营战略
海尔的国际化战略大致分三个阶段，第一个阶段是播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。
播种阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。1990年，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，产品拿到德国去。德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能会进入到德国市场。海尔把运到德国的4台冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看出哪台不好，经销商这才定货。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位，一共检测5个项目，每个项目最多就是2个加号，海尔一共得了8个加号，每二名得了7个加号。海尔在这个阶段不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。
扎根阶段就是当地生产当地销售。现在海尔冰箱已占美国200升以下冰箱市场份额的30%。在这种情况下，海尔在美国南卡州设立一个工厂，这是中国在美国投资最大、占地面积最大的一个企业。同时海尔在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在美国纽约设立营销中心。
结果阶段就是当地融资当地融智，利用当地的人力资源和资本。美国海尔的目标是3年后在能在美国上市。海尔在纽约的销售公司聘用的都是美国当地人，这就是本土化。
外交部党组书记、副部长、原驻美大使李肇星说：中国在美国公司500家，海尔集团在南卡州建的工厂最好，效益也非常好。
截止2000年，海尔发展海外经销商62个，经销点38000多个，海外设厂10个。2001年2月11—13日，全球海尔经理人年会在青岛召开，来自21个国家的38位经理人参加，美国海尔贸易公司总裁迈克尔提出两项新产品构想：带抽屉的双层冷柜、抽屉式滚筒洗衣机。17小时后，样机披着红绸摆到会场，冷柜以迈克尔的名字命名，另一产品以迈克尔夫人的名字命名。迈克尔说：“海尔发展太快，我必须重新确定2001年的销售计划，我要让
海尔产品在美国的销量翻两番！”迈克尔确定2004年的目标：经销额超过10亿美元。
面向21世纪的海尔
1999年的达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：企业内部组织要适应外部组织变化；有一个全球知名的品牌；有一套网上销售的策略。2000年的达沃斯会议又提出“新经济”的观点，即网络经济的概念。
顺应国际经济发展的趋势，与国际接轨，海尔在2000年进行了三个转移：
适应外部组织变化，从直线职能式管理向市场链管理转移；从国内市场向国际市场转移；确立网上销售的策略，从制造业向服务业转移。为此，海尔对原来的组织结构进行了自创业以来幅度最大的调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部。
进入21世纪，海尔提出了“面对三个挑战，强化三个进程”的发展思路：面对中国加入WTO之后的挑战，强化加速构筑国际化大企业框架的进程；面对新经济的挑战，强化企业流程再造的进程；面对家电行业过度竞争的挑战，强化资本回报率提高的进程。海尔将按照这一思路，冲击世界500强。
海尔的启示
经历了16年的发展，海尔由小到大，由弱到强，海尔对我们有什么启示呢？
• 创新是企业永恒的主题，体制、管理、技术创新三位一体，其灵魂是创新思维。
• 管理要以人为本，要挖掘人的潜能，发挥人的创造性。
• 日事日毕，日清日高，日积月累，持之以恒。提出OEC管理方法并不难，难的是坚持、坚持、再坚持。
• 培育企业文化，塑造企业形象，真诚到永远。
海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是海尔价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。
企业文化作为一种管理方式，是企业管理高层次的追求。在市场经济中，一个没有“文化”的企业，很难有所作为。