六西格玛管理案例分析
精益六西格玛案例分析
精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。
本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。
案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。
公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。
1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。
因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。
2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。
3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。
例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。
4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。
5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。
例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。
6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。
7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。
例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。
8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。
例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。
通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。
例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。
这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。
六西格玛案例分析
实施结果和效益分析
经过六西格玛项目的实 施，产品缺陷率降低了 50%以上，生产效率提 高了20%以上，客户满 意度得到了显著提升。
企业获得了显著的经济 效益，包括减少废品损 失、降低返工成本和减 少客户投诉等方面的成 本节约。
03
医护人员的工作效率和工作满意度也得到了提高，医院的整体运营绩 效得到了改善。
04
通过六西格玛管理方法的引入和实施，医院建立了持续改进的文化和 机制，为未来的质量提升奠定了坚实的基础。
案例分析：某银行六西格玛提 05 升客户满意度
银行背景和问题描述
01 某大型银行在业内拥有较高的市场份额和知名度 ，但近年来客户满意度逐渐下降。
注重流程优化
六西格玛方法关注流程的改进和优化，通过消除浪费、提 高效率和减少变异来提升组织绩效。这有助于组织实现持 续改进和卓越运营。
跨部门合作
六西格玛项目通常需要跨部门合作，打破组织内部的壁垒 ，促进不同部门之间的沟通和协作。这有助于形成共同的 目标和愿景，推动组织变革。
培养专业人才
六西格玛方法需要专业的黑带和绿带人才来实施项目。组 织需要投入资源来培养和选拔具备六西格玛技能和知识的 人才，以确保项目的成功实施。
服务质量明显改善
客户投诉率降低了30% ，问题解决速度提高了 50%。
员工素质得到提升
员工服务意识和技能水 平得到提高，员工满意 度也相应提升。
经济效益显著
银行通过提升客户满意 度，成功吸引了更多客 户，业务量和收入均实 现增长。
06 总结与展望
六西格玛案例分析的经验和教训
强调数据驱动决策
六西格玛方法强调以数据为基础进行决策，通过收集和分 析大量数据来识别问题和改进机会。这有助于确保决策的 科学性和客观性。
多元正态分布及其统计分析案例-中国人民大学六西格玛质量管理研究
2015/3/22
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
1
例1-1
• 例1-1 焊接技术培训 班有10名学生：基础 焊接技术（BWT）， 焊接技术提高 （AWT）和焊接车间 实践（PWW）的成绩 如表1-1所示（数据文 件MV_焊接成 绩.BTW）。
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• x4 43.18 -50.24 -94.96 337.78
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32
• ⑷调用宏指令。除了要将工作表MV_比较协差 阵.MTW中前3列填写完整外，还要将总协差阵数 据复制为此工作表的一个命名的矩阵中。为此， 先将会话区的协差阵数据复制到工作表MV_比较 协差阵.MTW中（由于宏指令的输出是在固定的 C5-C7中，因而协差阵数据复制应该到此表中C8 之后），并根据协差阵是对称阵的规则，复制若 干缺失数据使之成为完整的4阶方阵数据（见图15中C9-C12），然后将这几列复制成矩阵并以M1 名称存储：
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• 直接调用宏指令要简单得多： • %d:\multmean C2-C4; • means C5.
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例1-4 双多元正态总体均值向量相等的检验
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• means C6. • 则样本均值向量、F值、p值的计算结果只在运行窗中显示。 • 从本例结果的p值=0.0292343可以看出，应该拒绝原假设，即可以断言，此
少数民族的血液成份与全国的均值确实有差异,与直接按步计算结果基本一 致。
六西格玛管理案例
六西格玛管理案例
六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量，来提高组织的绩效和效率。
下面我们将通过一个实际案例来介绍六西格玛管理在企业中的应用。
某电子制造企业在生产过程中遇到了质量问题，产品的不合格率较高，导致了成本的增加和客户的投诉。
为了解决这一问题，企业决定引入六西格玛管理方法进行改进。
首先，企业对生产过程进行了全面的数据收集和分析，找出了导致产品不合格的关键因素。
通过对生产流程的深入分析，发现了一些潜在的问题点，比如材料的质量不稳定、操作工人的技术水平参差不齐等。
接下来，企业针对这些问题制定了改进方案。
针对材料质量不稳定的问题，企业与供应商进行了沟通，加强了对原材料的质量控制；针对操作工人技术水平参差不齐的问题，企业加强了对工人的培训和考核，确保每个工人都能够熟练掌握操作技能。
随后，企业对改进方案进行了实施，并对改进效果进行了监控和评估。
通过一段时间的实施和跟踪，企业发现产品的不合格率明显下降，生产效率和质量得到了提升，客户的投诉也有了明显的减少。
通过这个案例，我们可以看到六西格玛管理方法的有效性。
通过数据分析和问题解决的方法，企业成功地解决了生产过程中的质量问题，提高了产品质量和生产效率，为企业的可持续发展打下了良好的基础。
总的来说，六西格玛管理方法的应用，不仅可以帮助企业解决实际问题，提高绩效和效率，还可以为企业带来长期的竞争优势。
因此，我们鼓励更多的企业在管理实践中，积极引入六西格玛管理方法，从而实现持续改进和创新，提升企业的核心竞争力。
六西格玛项目案例
六西格玛项目案例六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异和提高流程稳定性来改善组织绩效。
下面我们将通过一个实际的案例来介绍六西格玛项目的实施过程和效果。
某电子制造公司在生产过程中遇到了质量问题，产品的不良率居高不下，给公司的声誉和利润带来了严重影响。
为了解决这一问题，公司决定引入六西格玛项目管理方法进行改善。
首先，公司成立了一个由跨部门人员组成的六西格玛团队，确定了项目的范围和目标，制定了改善计划。
团队首先进行了对生产流程的全面分析，采集了大量的数据并进行了统计和分析。
通过对数据的分析，他们发现了导致产品不良的关键因素，并确定了改善的方向。
在确定了改善方向后，团队对生产流程进行了调整，并制定了一系列的改善措施。
这些措施包括优化设备设置、改进操作流程、加强员工培训等。
在实施改善措施的过程中，团队遇到了一些困难和阻力，但他们通过充分的沟通和协调，成功地克服了这些问题。
同时，团队还对改善效果进行了持续的监控和评估，确保改善措施的有效性和持久性。
经过几个月的努力，公司的产品不良率显著下降，生产效率和质量得到了显著提高。
同时，公司还在生产成本、员工满意度等方面取得了显著的改善。
这些改善不仅带来了经济效益，也提升了公司的竞争力和声誉。
通过这个案例，我们可以看到，六西格玛项目管理方法的有效性和实用性。
通过系统的数据分析和全面的流程优化，公司成功地解决了质量问题，取得了显著的改善效果。
这个案例也充分展示了团队合作和持续改进的重要性，以及六西格玛项目管理方法在实际中的应用前景。
总的来说，六西格玛项目管理方法是一种非常有效的管理工具，可以帮助组织解决复杂的问题，提高绩效和竞争力。
希望更多的组织能够引入六西格玛方法，实现持续改进和可持续发展。
六西格玛项目案例
六西格玛项目案例1. 项目背景六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少变异性，改善过程质量和提高效率。
本文将介绍一个六西格玛项目的案例，以展示六西格玛在实际项目中的应用。
2. 问题定义该项目的目标是改进一个制造公司的生产线，以提高生产效率和减少产品的次品率。
在项目启动阶段，团队经过分析和讨论，确定了以下几个主要问题：•生产线的流程不够流畅，存在材料短缺和工人等待的情况。
•生产过程中存在不稳定的因素，导致产品次品率较高。
•生产线的效率和产能不够高，无法满足客户需求。
3. 数据收集与分析为了解决以上问题，团队首先进行了数据收集和分析。
他们收集了生产线的运行数据、生产工艺参数和产品的次品率数据。
通过对数据的分析，团队发现了一些潜在的问题：•材料短缺主要是由于供应链管理不善和生产计划不准确导致的。
•生产过程的不稳定性主要是由于设备故障和人为操作不当引起的。
•生产线的低效率主要是由于工序排布不合理和工人技能不匹配导致的。
4. DMC方法的应用为了解决以上问题，团队采用了六西格玛项目的常用方法，即DMC （Define，Measure，Analyze，Improve，Control）方法。
在该阶段，团队明确了项目的目标和范围，制定了改进的关键指标，并确定了项目团队成员和他们的角色。
在这个案例中，团队的目标是提高生产线的效率和降低产品的次品率。
4.2 Measure（测量）阶段在该阶段，团队进行了数据的收集和测量，确定了关键的测量指标。
团队测量了生产线的周期时间、材料供应的准确率和产品的次品率等指标。
4.3 Analyze（分析）阶段在该阶段，团队对收集到的数据进行了分析，找出了问题的主要原因和影响因素。
团队发现了供应链管理不善、设备故障和工人操作不当是导致生产线问题的主要因素。
在该阶段，团队制定了一系列改进措施，并进行了试点实施。
他们优化了供应链管理流程，加强了设备的维护和保养，并提供了培训和指导来提高工人的操作水平。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种广泛应用于组织管理和流程改进的方法。
它基于数据和统计分析，旨在降低过程的变异性，消除缺陷，并提高绩效。
以下是一个关于六西格玛的案例分析。
汽车制造公司决定实施六西格玛以提高其生产线的效率和质量。
该公司的生产线包括数百个工作人员，数十个工作站和各种复杂的生产流程。
在实施六西格玛之前，该公司的生产线存在严重的品质问题，例如产品缺陷率高、生产时间长、成本高等。
该公司首先组建了一支六西格玛团队，由专业人士组成。
该团队首先进行了流程分析，以了解整个生产线的工作情况和问题所在。
他们发现了一些潜在的问题，例如工作人员培训不足、机器故障率高以及材料供应不稳定等。
接下来，团队开始收集数据，并运用统计分析方法来识别问题的根本原因。
例如，他们通过审核生产记录和质量报告，发现故障机器和缺乏合适的培训是导致产品缺陷率高的主要原因。
通过对数据进行进一步分析，团队还发现了生产时间长和成本高的原因。
基于分析结果，团队开始制定改进方案并实施。
他们制定了一个完善的培训计划，确保每个工作人员都熟悉操作流程并能够独立处理故障。
他们还与供应商进行了谈判，确保原材料的供应稳定性，并减少机器故障的次数。
此外，他们还优化了生产流程，通过减少不必要的步骤和改善工人之间的协作来提高生产效率。
在实施改进方案后，该公司很快看到了显著的效果。
产品缺陷率显著降低，生产时间缩短，成本减少。
工作人员的投诉减少，对工作环境和流程的满意度提高。
此外，公司还通过改善产品质量和生产效率，吸引了更多的客户和订单。
总结而言，通过六西格玛方法的应用，该汽车制造公司成功地解决了其生产线存在的问题，并取得了显著的改进和成果。
六西格玛帮助他们通过数据和统计分析来识别问题的根本原因，并制定了有效的改进方案。
这一案例表明，六西格玛是一个强大的管理工具，能够帮助组织提高质量、效率和绩效。
(六西格玛管理)案例编写济钢测量设备的六西格玛管理
（六西格玛管理）案例编写济钢测量设备的六西格玛管理济钢六西格玛测量设备管理项目壹、济南钢铁集团（股份）公司的发展简介济南钢铁集团（股份）公司(以下简称：济钢)始建于1958年，现有职工42032人，占地面积21214亩，各类测量设备37424台（套），资产总额350亿元，已形成年产1000万吨钢的生产能力的特大型钢铁联合企业，规模位居全国6位，销售收入400多亿，2005年获得全国质量大奖，设有专门的组织机构对于公司内测量设备进行管理，对于公司壹、二级结算和生产重要质量控制点的测量设备实行职能、专业化管理，主要生产工艺有焦化、烧结、球团、炼铁、炼钢、轧钢等。
主要产品有中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、球墨铸管、化产品等，现有产品品种187个，产品规格3800个。
2005年全公司生产钢1015万吨、实现销售收入360亿元、利税30亿元、利润18亿元。
长期以来，特别是改革开放以来，济钢坚持以市场为导向，和时俱进，创新发展，制定实施了低成本战略、可持续发展战略、精品战略、出口带动战略、人才战略、信息化推进战略六大战略，加强物质文明建设和精神文明建设，提高核心竞争力，使济钢走上了壹条持续、快速、健康发展的道路。
于企业提高管理水平、确保产品质量、降低能源消耗、做好安全防护及运营管理等工作中，测量设备发挥了重要作用。
二、济钢六西格玛测量设备管理项目的提出1、济钢测量设备管理现状分析济钢现有测量设备五万多台件，设有计量管理处对全厂的测量设备行使管理职能，且负责全公司壹二级测量设备的管理，总公司各二级单位由设备管理部门对所属的三级测量设备进行管理。
于完备的组织体系之下，建立完善了文件化管理体系，形成了大量的三级作业文件和作业指导书，如测量设备点检作业指导书、测量设备确认作业指导书、测量设备维修作业指导书等，明确点检、抢修和日常维修的管理流程，细化了每壹项作业内容和标准。
为确保文件的执行，建立了测量设备运行考核机制，对测量设备按照重要程度不同，规定了具体量化的考核指标，从设备的配备率、运行完好率、故障率和故障时间等进行多维度监督控制。
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六西格玛管理案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；3.参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)1.开展六西格玛知识培训；2.负责本公司六西格玛系统的建立；3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)1.了解六西格玛工具和技术的应用；2.为黑带提供管理、领导、支持；3.检查项目；4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)1.培训六西格玛工具和技术：2.为黑带提供技术支持；3.推动黑带们领导的多个项目；4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助；5.作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标；3.组建六西格玛项目团队；4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训；5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)1.参加所有的会议和相关培训；2.完成每次会议后布置的工作；3.积极地参与并贡献专业知识；4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
下图列出了六西格玛管理实施组织机构图托利多公司六西格玛管理实施过程与效果1.咨询培训六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。
具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。
项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。
每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。
阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。
六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。
依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。
公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。
2.项目选择1)项目选择要求项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性“1。
第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进行项目预选，确定10一20个项目，应尽量考虑到市场、设计、伟4造、营销、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。
2)项目选择准则1.收益：项目完成后的年收益不小于200000元人民币2.项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准3.项目成本：项目的成本应不超过项目收盏的20％；4.项目应具有一定的影响。
3)项目来源项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取质量保证部和技术服务部的意见后，提出项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负责人，并将项目列入预选项目。
4)项目的筛选六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍，项目的重要程度，难易程度并结合公司的发展战略，对这些项目进行直接打分，根据得分的先后顺序挑选出项目，经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段。
3.项目进程控制1)确定(define)阶段目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。
指导建立六西格玛管理的组织结构。
通过顾客满意确认、质量成本等质量经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。
实施步骤：A)现状调研，填写DMAIC项目工作表，劣质成本分析等。
B)专题培训，主要内容包括：1.过程流程图等常用图示法(Flo Chart、C＆E(因果图)、Pareto(排列图)2.过程能力分析(Cp、Cpk)，顾客满意分析(CSI)C)现场指导：“黑带’’主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构，确定以后每阶段培训对象。
D)阶段确认，经champiOn和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。
通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。
实施步骤：A．专题培训，内容包括：1.过程流程图等常用图示法(F10rChart、C&E、Pareto)2.过程能力分析(Cp、Cpk)3.测量系统分析(MSA)4.顾客满意分析(CSI)B．测量目前的实际缺陷水平。
C．现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
3)分析(analyze)阶段。
目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距，有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷的原因。
实施步骤：A．专题培训，培训内容包括：1.失效模式及后果分析(FMEA)2.假设检验(Hypothesis Test)3.故障树分析(FTA)4.方差分析(ANOV)5.回归分析(Regression Analysis)B．分析并找出造成缺陷的主要原因。
C．现场指导：“黑带’’主管顾问，专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下一阶段计划。
4)改进(improve)阶段目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用统计方法来确认这些改进。
实施步骤：A．专题培训，主要内容包括：。
1.质量功能展开(QFD)2.试验设计(DOE)3.多变量图及相关分析(mult卜Varicharts)4.响应曲面方法(ResponseSurfaceMethod)5.水平对比法(Benchmarking)B．提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。
C．现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
5)控制(contr01)阶段目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。
实施步骤：A．专题培训，主要内容包括：1.统计过程控制(SPC)2.防差错技术(Poka Yoke)3.业务过程重建(BPR)4.自我评估和持续改进(Self—assessment＆ContinuousImprovement)B．建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。
C．现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。
D．阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。
4.考试控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成入最终的项目评估结果，以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
5.项目评价所有项目评价哺1都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。
实施前后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。
1)专家评价专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。
2)发布评价绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最众项目发布的评选。
公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。
汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排排在日{『面的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。
6.黑带绿带的产生和保持。
1)黑带绿带的产生完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间达到80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。
完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培训达到64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。
黑带绿带由专门机构授予资格，任期为2年。
2)黑带绿带的保持黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任。
3)黑带绿带的职责黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设。
7.激励政策按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广。