管理学考试范围

管理学考试范围

本考试范围以2012级政治学班所画范围为准，如有出入，请自行修改。班级内部资料，切勿外传。

思政一班团支部班委会

2013-12-17

1 什么是管理的效率效果？8-9

管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果的完成任务。

效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。

2 管理的职能有哪些？9

20世纪早期，由法国工业家亨利法约尔首次提出。现在是计划组织领导控制四种职能。（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

3 明茨伯格的管理角色。P10

（1）所谓的管理角色按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。

（2）明茨伯格的10种管理角色可以组合成人际关系，信息传递和决策制定。

（3）人际关系角色设计人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性的职能。

①涉及人际关系角色：这涉及到和人打交道以及仪式性的象征性的活动。（挂名首脑、领导者、联络者）

②涉及信息传递角色：收集和接受和传播信息；（监听者、传播者、发言人）

③涉及决策制定角色：制定角色（企业家、混沌驾御者、谈判者 )

4 管理者的三项技能是什么？论述 P12

技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括自己单独或者在团队中和其他人和睦相处能力

概念技能：是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能。

5 对于组织文化的理解。

（1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。（2）含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

3. 即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。

（3）组织文化的评价组织文化的七个维度。

6如何学习组织文化？

（1）故事

通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化

（2）仪式

重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观

（3）物质符号和人工景观

有形资产来表现与其它组织的不同

（4）语言

缩略语、短语和组织内部专用词等

7 比较三种对待全球经营的态度：民族中心论，多国中心论和全球中心论。

狭隘主义是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，没有意识到其他人拥有不同的生活方式和工作方式。

民族中心论

表现：一种狭隘主义的观点，认为母国工作方式和惯例是最好的。表现：不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。

多国中心论

定义：认为东道国管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。

表现：由外国雇员掌握决策权。

全球中心论

定义：是全球取向的观念，核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。

表现：不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选

8 玻璃天花板是什么？玻璃天花板是在20世纪80年代首次出现在《华尔街日报》的一篇文章。指的是把女性以及少数民族和最高管理层职位隔离开来的无形障碍。

“天花板”意味着有某个东西组织向上移动。

“玻璃”意味着阻止上升路径的东西并不是非常明显

9 绿色管理的4种方式。

管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：

1)法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以

及规章制度。

2)市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待

环境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。

3)利益相关群体方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿

色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。

4）活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式反映了最高程度的环境敏感度》

10 组织变革的理解及其类型。

结构变革

变革组织的结构成份或它的结构设计

技术变革

采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的

自动化: 某些原由人完成的工作，由机器来代替

计算机化

人的变革

改变人的态度、期望、认知和行为

11 为什么人们抵制变革?

（1）变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定

（2）习惯性反应

（3）担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等

（4）顾虑变革并不符合组织的目标和利益

12决策制定过程的几个步骤。

决策的核心是选择。一个决策者针对组织的目标定位基于自身主观条件和外部环境的某种特殊落脚点上做到的。

步骤 1：识别决策问题

问题特征

管理者意识到问题存在

迫于压力去解决问题

管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源

步骤 2：确定决策标准

决策标准是解决问题很重要的因素

管理者必须确定什么因素与决策相关。

这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。

步骤 3：为决策标准分配权重

决策标准不是同等重要的：

为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序

步骤 4：开发备择方案

确定可行的备择方案

列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估

步骤 5：分析备择方案

评价备择方案的优缺点

基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。

步骤 6：选择备择方案

选择最优方案

选择得分最高的方案

步骤7：实施备择方案

把备择方案付诸行动

把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动步骤 8：评价决策结果

通过方案产生的结果判断其合理性

选择方案的实施对问题解决的有效性如何?

如果问题没有解决，问题出在哪里?

13 制定决策的方法？

1制定决策：理性、有限理性和直觉

理性假设

管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化