中国企业如何做大做强

中国企业如何做大做强作者：来源：《沿海企业与科技》2003年第01期陈淮（国务院发展研究中心市场经济研究所副所长）从上世纪90年代中期开始，世界级大企业的兼并、重组成为人们普遍关注的现象。

韩国大企业的出现，使人们认为韩国大企业现象是经济超常发展的新现象，新里程碑，在兼并重组浪潮之后，世界的企业将变得更大更强。

不料就在人们为此而欢欣鼓舞的时候，大企业的艰苦却不断降临。

人们看到的是，在亚洲金融危机之后，韩国的大企业陷入到极大的困境之中。

人们发现它的资产质量、产权结构、债务结构以及产业分布都存在着非常严重的缺陷，这些企业的产品并非不好，质量也未必不高，但是由于上述问题，导致这些企业举步维艰，甚至破产。

最近又发生美国的大企业连续出现了所谓的造假丑闻，而且造假的企业都是世界级的大企业，如世通公司、安然公司、世界第三位的能源公司等等。

世界级的大企业造假恐怕就不仅仅是一个财务指标的造假问题，也不仅仅是职业经理人不守道德操守的问题，而应当从更深层次观察，究竟什么样的企业是适合新时代、新经济、全球化背景下成长发展的大企业。

所以中国500强企业不仅仅是如何做大做强的问题，而是如何建立适应全球化竞争、适应新经济挑战的500强大企业。

今年的世界500强，除了中国11家以外的489家企业，都是市场选择的结果，只有中国的大企业尚没有经过充分的市场选择，无论是其产品、内在运行机制、资产组合状态，还是产业分布，都还有待于经过更猛烈的市场洗礼，才能够在市场经济中立住脚跟。

企业做大做强要与加入世贸组织遇到的挑战密切联系在一起。

中国加入世贸组织后我们可能在诸多领域中技不如人，我们的资本实力也不如他们强。

面对外来竞争，我们最大的弱势是没有经验、缺乏竞争力，这就不仅仅是产品领域的竞争，更重要的是产权领域的竞争。

在过去20多年里，我们已经逐步熟悉了产品市场竞争的游戏规则，但我们还不熟悉产权市场的游戏规则。

事实上，国际大资本进军中国，最终是要支配中国的生产能力，用中国的资源生产为他们赚钱的产品，我们实际上更可能面临的不是国外大企业造好大量的产品卖到中国来的挑战，而是人家到中国来收购中国的大企业产权，在此基础上扩张并占领中国市场，这才是我国大企业做大做强面临的最大挑战。

张国有（北京大学光华管理学院教授）：任何一个企业都想做强，但不一定都想做大。

做大好办，就是要上规模、上营业额。

但是什么叫做强？强意味着什么？我认为，看一个企业是不是强，原则上应该有四点（标准）：一是竞争性。

企业的竞争性在于竞争市场、竞争资源、竞争人才、竞争资金、竞争技术，有了问题是要迎面而上的。

可是有的企业一有矛盾就往后缩，就想搞多元化转行。

在本行业你为什么不可以一直竞争下去呢？一出现问题就想转行，这样的企业谈不上竞争性。

二是持久性。

一个企业做得强，而且能够持续地长久发展下去，关键在于它抗风险的能力，包括市场风险、技术风险、组织风险、人员变动风险、政府政策的风险等等。

有没有抗风险的能力，能体现企业有无增长的持久性。

三是成长性。

速度的高低决定企业成长的快慢，有些人以为不用那么急，速度每天都有一个，所以总有一天企业会强大起来，但是企业成长时间的长短就看速度高低。

一个强的企业必须有一定的成长速度。

四是健康性。

一个很强的企业绝不是在一个方面很强，或者畸形发展，它一定考虑到它的产品和服务，考虑到社会责任，考虑到就业，考虑到它在整个社会当中的地位。

从这个角度来讲，强的企业也必然是健康的企业。

中国企业如何做大做强？有四个问题值得我们考虑：1、要有正确的理念、正确的指导思想。

经营者的理念、指导思想是企业做大做强的发动机、方向盘。

怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。

看法不一样，差别会非常大。

一个企业的发展跟企业的首脑、领导集团的观念、理念、看法、态度、使命感有极大的关系。

2、要认清面临的竞争和威胁是什么。

国外企业做强做大是在市场经济竞争当中发展起来的。

我国企业面临的竞争和威胁除了国内竞争以外，更重要的是全球竞争。

靠政府可以做大，但是靠政府做不强，只有在市场机制和市场竞争条件下做强做大，才可以和世界500强竞争，才能在全球范围有立足之地。

3、要有规模。

企业一定要有规模，规模是一种强势，是一种势力，没有规模就没有势力。

规模的背后是质量，是成本，是速度，是协调性。

规模在企业发展中是很重要的，产品上规模不能局限在国内市场，即使是单类产品，比如说做饮料、做牙签这样的单类产品或者是品种比较单一的产品，也一定要把它做成全球化的。

4、要有多元化协调能力。

当你在下属子公司的时候，几乎每个子公司都是一个单类产品，这时候它有核心能力。

但是当你到了上边集团公司的时候，你的核心能力是什么呢？绝对不是技术，也不是资金，而是一种多元化的协调能力。

所以，到了集团公司的时候，核心能力就是不依赖某一个子系统的技术能力，而是要协调各子系统之间的多元化的能力。

有时候我们希望企业做大做强，希望跨行业发展，但是往往做不好，除了一些技术、资金方面的问题以外，关键是多元化协调能力弱。

你可以管好一种产品，可是往往管不好多种产品，可能在管了三四种产品时候，自己就乱套了。

邓荣霖（中国人民大学教授、博士生导师）：中国企业做大做强应当不同于过去的搞活搞好国有企业。

因为搞是第三者，是外部条件、外部环境。

做强做大应该立足于企业自身，不应当再通过政策优惠、倾斜、扶持来帮助。

当然，政府应该更多地提供符合WTO规则的公平、公正、公开的市场竞争原则，一视同仁国民待遇无歧视原则。

但作为企业，做强做大的思路应该是市场经济的思路，尽量减少计划经济那一套的残余，最根本的是要用制度创新来保证做大做强。

企业制度创新主要有三个方面：1、产权制度创新。

总体来说，我们的大企业国有资产的利用率还是比较低的。

如何提高企业的资产利用率涉及到产权改革，产权改革应该朝着股权多元化、股权结构合理、所有者与经营者分开的方向来进行。

这里边既有国有资产管理体制的改革，也有企业自身产权制度的创新。

2、组织制度创新。

组织制度创新要解决好三个问题。

第一个问题是建立合理的公司组织结构。

我们现在的公司组织结构不尽合理。

一是过度集权。

做强做大必须要有内部的积极性，而我们有的公司总部对下面单位抓得太死，下边没有积极性。

二是机构太大、臃肿。

公司必须精干，效率要高。

我们很多公司搞了二级法人、多级法人，实际上不利于企业做大做强。

因为划小核算单位，每一个单位都有小金库，等于是底下相加，并没有一个统一的竞争力，弄不好到一定时候底下就散了。

第二个问题是建立规范的母子公司体制。

企业做强的关键是母子公司体制要到位。

国外成功的公司，母子公司体制很规范。

我们的500强企业有些就是一个架子，底下都是大量的子公司，母公司跟子公司的关系很不规范，潜在着一些矛盾。

我们有些母公司就是行政机构，有些就是被甩出来的，社会包袱一大堆，这样的大企业做强是很难的。

第三个问题是要建立规范的公司法人治理结构。

要靠法人治理结构来把公司做大做强。

法人治理结构本身是一种权力制度，公司应依据股东、董事、经理等各方面的利益关系进行治理，而不再用原国有企业那套领导制度。

3、管理制度创新。

中国的企业做大做强，要处理好制度和人的关系。

企业做大做强是靠制度，还是靠换两个人？应该靠管理制度建设，而不是简单地靠推广几个管理方法、管理经验或靠换两个人。

中国企业做大做强要有制度保证，而且要从长远看，换了一个人这个制度还能不能延续下去。

杜邦化工公司已有200年的历史，它的产品换了多少代了，最早搞炸药，后来搞化工、搞尼龙、搞化纤、搞面料，现在又搞器械、化工，它的股东换了10代，董事换了12代，总裁换了15代，延续的是制度。

不是说这个领导在位就搞好了，领导走了企业就滑坡了，而我们这种现象太多了。

苗圩（东风汽车公司总经理）：中国加入WTO后，按说汽车业和农业等是受到压力、挑战最大的产业。

但是今年1到7月份汽车行业的销售量却比去年同期增长了30%，东风公司增长速度还要高一些。

然而，1998年和1999年的东风却是危在旦夕，职工的工资每个月都不能按时发放，企业差一点没死过去。

两年内我们从困境中走出来，到底是什么原因？我觉得固然有市场的环境、经济的增长、人民生活水平的提高、基础设施的建设等外部原因，但是更重要原因是企业内部的改革。

1999年，我们启动了建厂30年来最大的一次内部改革，调整了企业的体制、机制，转换了经营机制，建立了利润责任主体和若干个子公司，按照母子公司的运行机制管理下面的企业，把按成本法考核改为按利润的多少作为衡量基层领导业绩的好坏。

同时，我们选择了主动融入到国际汽车工业的联合和重组中去，在联合和重组当中找到自己的位置，利用国际经济一体化的机会，按照比较优势的方法，把我们有竞争力的产品带出去，把我们所缺乏的资源引进来的基本战略。

另外，还实施了新的用人机制。

目前，我国企业的用人机制确实有很大的问题，对下面专业厂的厂长，除了考核成本指标以外，还有政府行为转化到企业的七个一票否决权，完不成七个指标中的哪一个都要被一票否决，例如质量出了重大问题一票否决，安全生产出了死人事故一票否决，计划生育出了问题一票否决，等等。

诸多的一票否决，最后就使得厂长不知道他的主业是干什么了。

1999年3月份我接替原来的总经理，国有企业三年解困还剩一年零十个月的时间，怎样在这么短的时间内完成扭亏解困的阶段性目标呢？我们从改革用人机制入手下达了第二个财政预算目标，规定按年底预算完成情况严格考核干部，完成下达目标80%以下的干部就地免职，完成80%到90%的要降职，完成90%到100%的发诫勉通知书，完成100%以上的，把自己抵押的岗位工资（即活工资）拿回去，再奖励2倍。

从我开始每人拿出去1万元作风险抵押金，到年底按完成任务情况拿回来。

那一年全集团完成了全年指标的95.5%，所以从我开始，整个总部的管理人员，都把自己的1万元风险抵押金扣去了一部分，拿回来95.5%。

销售部那一年没完成任务，部长只拿回了90%，按规定第二年他又从家里拿了1万元风险抵押金。

就靠这种背水一战的精神，2000年集团公司实现了13亿多元的赢利。

扭亏任务完成后，我们开始在内部考核上实行了一种新办法叫EVA，考核经济增加值。

简单说就是不光考核利润，而是在这个基础上再进一步考核你所占用的资金回报率。

这样一来效果就显现出来了，2001年集团公司赢利25亿元，2002年1月至6月份是26亿元。

可见，导向、激励的方向对头了，国有企业有的是人才，大家也都不是孬种。

国有企业虽然有很多包袱、很多困难、很多弊端，但是国有企业也有很多的潜力、很多的财富，只要把财富挖掘出来，把弊端克服掉，我们就完全能够做大做强，在竞争当中保持领先。