六西格玛管理教材
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精益六西格玛黄带教材
美国监狱监禁率
10
6σ
Japan TV
酒后安全
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Sigma
7
CHENLI
六西格玛成功的数据
➢ 六西格玛在GE
六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。
六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学 院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。
———杰克·韦尔奇
1999年4月
6σ
25 20 15 10
CHENLI
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
CHENLI
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
质量管理的发展与六西格玛的联系 六西格玛的发展 六西格玛成功的数据
4
CHENLI
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量策划 质量改进 质量控制
六西格玛管理
1900
1940 1950 1960
六西格玛成功的数据
➢ 六西格玛在摩托罗拉
摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，
每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下
六西格玛管理-SixSigma培训教材stevexinli 精品
Response surface methods Normal distribution Screening studies Design for manufacturability Hypothesis testing Chi-square test Analysis of Variance
Project Status Sheet
工序改善计划
工序改善的步骤
工序 测 量
设 计 Project 并且确认 工序重要的输 入/ 输 出的变 化
对 测 量系统 进 行GR&R分析
进 行短期能力分析和评 估目前的控制计 划
工序 分 析
完成 FMEA—故障模式与影响 分析，并评 估控制计 划
完成多变 异分析，确认 可能的关 键 输 入。
Review 数 据，把重要的输 入变 化区 分优先次序。
Statistical process control chart Correlation
Simple multiple regression
Multi-Vari studies
Six-Sigma 簡介
常用工具
Inferential statistics Central limit theorem Confidence interval
按抽象和狹義而言，Six-Sigma可以說是一种對未來的展望；一种
哲學体系；一個非常有挑戰性的目標；一個測量的標准(如公制 ),一种基 准；一种方法；一种關注客戶、突破障礙、持續改善、連結相關人們的 最有效的工具。通俗的說，Six-Sigma是指一組人(包括高層領導、6- 專 家和受過6- 培訓的人)針對某個Project，按照測量(M)、分析(A)、改善(I)、 控制(C)等四個循環步驟，運用一些專門的方法和工具，找出工序中存在 的問題從而進行改善和控制，最終令客戶充分滿意和公司受益的一种品 質活動。
精益生产六西格玛课件ppt
2025年XXX企业员工培训
主讲人：XXX 日期：2025.1
目录
CONTENT S
什么是 精益生产
什么是 六西格玛
精益生产与 六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产
即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这 也就是just in time一词所要表达的本来含义。
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽 善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产 灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞 争中的优势。
低
6个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛
308,000失误/百万机会
杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质 量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法，成 为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
J.F Welch, Former Chairman and CEO杰克.韦尔奇，GE前总 裁，首席执行官
六西格玛
6 SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降
六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产与六西格玛
企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自 己的优势和缺陷。
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
主讲人：XXX 日期：2025.1
目录
CONTENT S
什么是 精益生产
什么是 六西格玛
精益生产与 六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产
即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这 也就是just in time一词所要表达的本来含义。
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽 善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产 灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞 争中的优势。
低
6个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛
308,000失误/百万机会
杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质 量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法，成 为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
J.F Welch, Former Chairman and CEO杰克.韦尔奇，GE前总 裁，首席执行官
六西格玛
6 SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降
六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产与六西格玛
企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自 己的优势和缺陷。
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
中国质量协会六西格玛黑带注册考试指定教材参考书
然而，本教材参考书也存在一些不足之处。它在介绍六西格玛管理方法的工具和技术时，有些地 方过于繁琐，容易让读者感到困惑。本书所引用的案例和数据可能有些过时，不能很好地反映当 前的实际情况。
本教材参考书是一本较为权威、全面的六西格玛管理方法的参考书籍。虽然存在一些不足之处， 但整体来说是一本很好的参考书籍。对于准备参加中国质量协会六西格玛黑带注册考试的考生来 说，这本书是必备的参考资料之一。在备考过程中，考生应该充分阅读和理解本书的内容，结合 实际情况掌握六西格玛管理方法的应用，提高自身的质量水平。
在“六西格玛工具和技术”这一部分，作者介绍了一系列常用的六西格玛工具和技术，如统计工 具、流程图、因果图等，以及它们在六西格玛实施过程中的作用和用法。这些工具和技术都是实 践六西格玛所必需的，通过学习和应用，读者将能够更好地分析和解决实际问题。
在“六西格玛应用案例”章节，作者列举了一些成功的六西格玛应用案例，这些案例具有很强的 实用性。通过分析这些案例，读者可以更好地了解六西格玛在实际工作中的应用效果，并从中汲
阅读感受
再次，本书对六西格玛的推广和应用具有积极意义。随着中国质量协会将六西格玛纳入注册考试 体系，越来越多的企业和组织开始和应用六西格玛方法。这本书的出现，无疑为推广六西格玛提 供了有力的支持，它不仅能帮助读者更好地理解六西格玛，还能指导他们如何在实践中应用六西 格玛。 《中国质量协会六西格玛黑带注册考试指定教材参考书》是一本非常实用的参考书籍，不论大家 是准备参加六西格玛黑带注册考试的读者，还是对六西格玛感兴趣的读者，都会在这本书中找到 价值和启示。通过阅读这本书，我深感六西格玛不仅是一种工具，更是一种思维方式，一种提升 组织绩效、追求卓越的理念。这本书将引领大家进入六西格玛的世界，体验六西格玛带来的改变 和可能。
本教材参考书是一本较为权威、全面的六西格玛管理方法的参考书籍。虽然存在一些不足之处， 但整体来说是一本很好的参考书籍。对于准备参加中国质量协会六西格玛黑带注册考试的考生来 说，这本书是必备的参考资料之一。在备考过程中，考生应该充分阅读和理解本书的内容，结合 实际情况掌握六西格玛管理方法的应用，提高自身的质量水平。
在“六西格玛工具和技术”这一部分，作者介绍了一系列常用的六西格玛工具和技术，如统计工 具、流程图、因果图等，以及它们在六西格玛实施过程中的作用和用法。这些工具和技术都是实 践六西格玛所必需的，通过学习和应用，读者将能够更好地分析和解决实际问题。
在“六西格玛应用案例”章节，作者列举了一些成功的六西格玛应用案例，这些案例具有很强的 实用性。通过分析这些案例，读者可以更好地了解六西格玛在实际工作中的应用效果，并从中汲
阅读感受
再次，本书对六西格玛的推广和应用具有积极意义。随着中国质量协会将六西格玛纳入注册考试 体系，越来越多的企业和组织开始和应用六西格玛方法。这本书的出现，无疑为推广六西格玛提 供了有力的支持，它不仅能帮助读者更好地理解六西格玛，还能指导他们如何在实践中应用六西 格玛。 《中国质量协会六西格玛黑带注册考试指定教材参考书》是一本非常实用的参考书籍，不论大家 是准备参加六西格玛黑带注册考试的读者，还是对六西格玛感兴趣的读者，都会在这本书中找到 价值和启示。通过阅读这本书，我深感六西格玛不仅是一种工具，更是一种思维方式，一种提升 组织绩效、追求卓越的理念。这本书将引领大家进入六西格玛的世界，体验六西格玛带来的改变 和可能。
六西格玛管理
二、六西格玛的语言
（二）对过程绩效的描述
过程最终合格率 (PFY) 通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位 问题：过程的输出在通过 数的比率 最终检验前发生的返工、 返修或报废的损失如何 流通合格率 (RTY) RTY yi i 1，... n） （ 2，， i 1 衡量“过 其中：yi—第i个子过程的合格率 程质量” 能力
三、六西格玛管理与企业战略
（四）六西格玛战略风险分析
六西格玛战略与企业其他战略的协调性 六西格玛管理对企业文化带来的挑战
六西格玛在管理和技术方面的阻力
六西格玛管理与企业实际情况的适应性
主要内容
第一节 六西格玛管理的产生与发展 第二节 六西格玛的含义、语言与作用 第三节 六西格玛管理的领导、文化与战略 第四节 六西格玛管理的组织、培训与推进 第五节 六西格玛管理的具体方法
因σ未知，用s代替σ，有
Z0 TU TL 10 0.508 2S 2 9.83
因为 x M 0
Z = Z0+l.5 = 2.008≈2
即宾西饭店准时 送餐的SIGMA 水平为2。
由表11.2.2可知其合格率为69.13%，这意味着 在全年254个工作日中将有78天不能准时送餐
（二）六西格玛的语言
（一）缺陷描述
DPU(Defect Per Unit，单位产品缺陷数) DPU反映了各种类型的缺陷在抽取的单位产品总数 中所占的比率， 缺陷数
DPU 单位产品
DPO(Defect Per Opportunity，机会缺陷率) 即每一个机会中出现缺陷的比率，表示了单位产品 中缺陷数占全部机会数的比例，
三、六西格玛管理的新发展
近年来，摩托罗拉提出“新六西格玛”——一种由 沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为 中心等价值观驱动的变革方法。 新六西格玛方法将平衡计分卡、业务流程再造、高 效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工 具和六西格玛改善流程整合，提供了一套实用的方法 和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中 达到平衡。
6sigma培训教材(PPT 59页)
第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6西格玛管理黑带培训教材
6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页，共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
六西格玛全套课程
对6σ的认识第一课：对6σ的认识Lesson 1: the realization for 6 SIGMA对6σ的认识：· PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 (长期,即考虑1。
5σ的偏移）·过程能力指数C P=2· 6σ中包括多种处理问题的方法· 6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学,是方法,也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define — Measure — Analyze — Improve — Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出.在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准,以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系.寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法.应用统计方法来确认这些改进.5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性.第二课：质量经济性——6SIGMA管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性（Economics of Quality）--6SIGMA管理的基本原则（——Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究,阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理.论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念,提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。
六西格玛 经典教材
概述-24
6 Sigma 的原理和方法
以客户为导向 以流程为中心 全员参与 预防为主 依据事实的决定 实际的财务效果
概述-25
以客户为导向
★ 识 别 顾 客 :
接受我们的产品或服务的任何组织和个人!
★ 内、外部顾客:
内部顾客: 公司内部, 外部顾客: 公司以外
客户满意
产品 产品 设计 设计
0
1
2
3
4
5
6
Sigma
飞行事故
概述-18
解决问题的工具
6-sigma的三大方法论
DIDOV
预测和
DMADV
DMAIC
测量和
优化
系统 说明 详细 设计 正规 生产
改进
概念
试生产
服务
不良
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
概述-19
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
Six Sigma的范围
工作目标
目标设定 目标/作用调整 各部门目标 业务设计 6Sigma范围 业务改善 业务成果
整合
部门
战略
开发
设计
技术
生产
销售
流通
服务
概述-22
经营策略
6-Sigma还是：
系统的工具与方法
改进的架构和方法论
持续改进的系统
追求卓越的战略
概述-23
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在, 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
6 Sigma 的原理和方法
以客户为导向 以流程为中心 全员参与 预防为主 依据事实的决定 实际的财务效果
概述-25
以客户为导向
★ 识 别 顾 客 :
接受我们的产品或服务的任何组织和个人!
★ 内、外部顾客:
内部顾客: 公司内部, 外部顾客: 公司以外
客户满意
产品 产品 设计 设计
0
1
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4
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6
Sigma
飞行事故
概述-18
解决问题的工具
6-sigma的三大方法论
DIDOV
预测和
DMADV
DMAIC
测量和
优化
系统 说明 详细 设计 正规 生产
改进
概念
试生产
服务
不良
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
概述-19
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
Six Sigma的范围
工作目标
目标设定 目标/作用调整 各部门目标 业务设计 6Sigma范围 业务改善 业务成果
整合
部门
战略
开发
设计
技术
生产
销售
流通
服务
概述-22
经营策略
6-Sigma还是：
系统的工具与方法
改进的架构和方法论
持续改进的系统
追求卓越的战略
概述-23
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在, 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计