长松组织系统教材及测验 整理笔记 4

第一章薪酬改革与薪酬运用

1、薪酬改革

薪酬改革有一-定原则，主要包含:

◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;

◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;

◆薪酬方案要进行多级测算和评估

◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:

A.企业方获利能力增强而获利;

B.员工提升企业业绩时获利;

C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着

企业走向更好的方向。

2、薪酬设计步骤

薪酬设计分为十步，如下图所示:

第一步:定目标

指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含:

销售额: 1亿美金;

利润率: 15%;

资金保有量: 1000万美金，

产品竞争力:新增25个品类，品类第一;

市值1亿美金/年度。

为了实现目标，其关键动作有两个办法:

◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;

◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。

第二步:定改革策略

结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:

◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成

机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。

◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。

◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。

◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

基于以上问题，公司改革的需求，如下:

①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善

如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。

②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩

A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;

B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;

C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。

③销售流程调整

从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。

④对销售人员设计三级提成

拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以吸引更优秀的人员加入。

⑤调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高20%--50%之间。

第三步:财务能力要求

制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管理角度来说，财务能力分为四级:

◆统计能力，包括: .

A.统计报表，月报、周报、日报等;

B.报表报税;

C.按周期提供绩效考核的考核数据;

一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的60%由财务人员提供，上级根据财务数据进行绩效考核评分。

◆核算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型;定期进行核算、结算并按时发放; .

◆管理能力，包括:

A.预算管理;

B.成本优化;

C. 税务筹划;

◆经营能力

统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能力，经营能力包含:

A.项目分析及产品分析;

B.资金布局，做到效率最优化;

C.市值管理;

D.推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。

第四步:设计薪酬结构

①设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下表所示:

②目标分解

◆一级目标:销售额1亿

◆二级目标:

A.销售客分解，--中心**万，二中心**万，三中心**万;

B.品类分解，新品3000万，每个品类**万;老品7000万，每个品类*万;

C.人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。

③薪酬结构表

以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明其薪酬结

构的设计。如下表所示:

说明:利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合

第五步:岗位价值评估

价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易公司为例，进行岗位价值评估和计算出价值量系数，如下所示:

第六步:分类型的薪酬

在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬(五级工资) +效益薪酬(提成、分红)，根据不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同:

◆平路型人员，如职能支持人员，包含行政、HR、财务等岗位。

以总账会计价值薪酬10万为例说明，如下图所示:

1)因为会计岗位晋升很难，在需要员工稳定的前提下，可以增设七级工资，同时设计晋升标准表，满足条件即可晋升，条件包含:

A.技能要求;

B.绩效要求，平均得分在80分上;

C.工作周期，如至少本岗位工作6个月以上;

2)关于岗位粘性，不同类型的岗位粘性时限不同:

A.纯技术型岗位粘性达到7-14年;

B.管理人员岗位粘性4 -7年;

C.业务人员岗位粘性1-1.5年。

3)核心点包括:

A.薪酬分为五级薪酬，最高可以到七级薪酬;

B.与晋升标准匹配;

C.评级对应。

◆下山型人员，如研发工程师、程序员、设计师、电工、大巴车司机等。

以10万收入为例，固定收益为10万，换算成月薪8334/月，技术人员的薪酬结构包含:

A.薪酬工资分为9级;

B.可以为其规划晋升为专家线;

C.效益挂钩奖，如研发节点奖、市场业绩增长奖等;

D.开通专家合作机制，进行项目合作。

以产品项目型人员为例，薪酬结构为:工资+产品/项目交付提成+产品/项目利润分红+超额奖,可以调节成类似上山型的薪酬结构。

◆营销型人员

以10万年薪为例，营销型人员50%以上为变动工资，即提成; 50%以下为固定工资，通常为保障工资。企业为了养活营销人员，其薪酬结构可以设计为:低底薪+生存产品高额提成。营销人员重要的是规划好晋升路径，升官发财，鼓励营销人员晋升。

◆核心管理人员

以年薪50万为例，如下图所示:

第七步：薪酬测算

薪酬测试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。

①基于岗位价值量得出价值薪酬，薪酬测算如下表所示：

②分红有三类人员，分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成，具体薪酬测算如下表所示：

分红一：公司人员分红

总分红比例：8.00% 销售额

（万）

$10,000 保底目标平衡目标

分红三：毛利润提成

直接营销人员提成比例

第八步：实施调整方案

第九步:考核并形成文件

薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，签字确认薪酬结构以及考核指标。

第十步:试运行并复盘

试运行之后，通常2-3个月进行一次复盘，对方案进行修订后再进行公布与实施。通常调整的幅度不过超过20%为宜;如果调整超过30%时，需要认真分析问题的原因。

第二章企业股权架构

1、股权核心要素

优秀企业的成功-定是股权的成功，而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的，做好股权激励的前提有八大要素，分别为:

①股东选择:由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让，股东的合作往往是一辈子的，重要性仅次于婚姻关系。并且，股东本身存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。所以，对于股东的选择一定要谨慎，宁可保守一些。

◆股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体

◆禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管

②主股与间股:

主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。

间股指间接股东，形式包含:

◆以有限合伙公司形式入股公司

◆个人+总公司,共同对外投资，成立--家新的子公司或控股公司

◆个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或其它形式，有明确的母公司收益权

③股权激励对象:股权激励是企业机制的一部分，其政策好坏决定了人心所向。机制的本质是创造一-种企业内部的人文环境，一家企业的股权激励和股权改革，不应将着眼点放在过去的贡献和历史上，而更多应考虑股权激励对象的潜力和对未来的贡献上。

股权激励对象可分为:狼与羊。从组织系统角度分析，我们更建议将股权激励对象定位于“狼”而非“羊”，至少大部分都得是“狼”，让企业保持长足的冲劲。

④速度与创新:通常股权激励的目标有二种，分别为提升速度和鼓励创新，对应此种目标，需要制定不同的政策。

◆以速度为导向，强调动作的有效性、对方法论的推进，多采用现金激励

◆以创新为导向，则需要允许试错，鼓励进行方法论改善，多采用期权、对赌多形式进行激励

⑤解放老板:老板的职责为战略+决策，尤其是侧重于战略，老板必须将大量的日常性工作，包含执行、运营以及日常管理等交由他人完成，以实现真正的“离场管理”。其措施有目标管理、监督和监察、岗位职责、绩效考核等，最核心的激励方式仍然是股权激励。通过股权激

励，可以将决策任务分开，节省老板大量时间，此动作定义为“代管”，而关于公司事务的执行、运营、管理，则交由管理层去完成。

⑥优质排它法则:优质排它法则源于NBA对优质球员的垄断，主要含义可以理解为价值量越重叠的岗位越可以兼职，但越优质的资源往往越具备排它性。而股权激励的本质就是要寻找到最优质资源，并且通过股权激励，形成排它性壁垒，以提高企业竞争力。

⑦上市:可以进行股权改革的企业，必须具备以下两种条件其一:

◆企业有利润，员工获得股权可以获得持续性股权分红收益

◆企业有上市规划，企业上市的同时实现了员工的集体创富，上市后员工的投资回报率通常为1: 8有上市规划的企业，必须在其冲刺IPO前制定有计划的股权进程。

⑧长期收益:如果一个人仅有固定收益，则很难成为富翁，必须有变动性收益才有可能。变动性收益包含提成、分红、股权等，尤其是股权的收益最富长期性。-个企业，甚至-个国家擅用股权激励，可以在员工与BOSS间再创造一个阶层一股东阶层，让员工看到更上一

层的机会。

2、股权相关名词

1)企业股权类型

2)股权配套的相关名词

①市值:企业市值有多种评估方法，包含:

市值=利润x市盈利率，此方法为最通用办法。

如年利润1000万、市盈利率20倍，则市值=1000万x20倍= 2亿。

②市值评估方法

◆永续经营法，适用于刚性需求行业，且企业经营较为稳定。企业市值用每年获取利润，计算出净现值，再折现得出当下市值

◆资产+利润法，适用于重投资的工业型企业。企业市值-企业现金+企业固定资产+企业利润(3-5年) +库存折旧-应收账款

◆流量评估法，逻辑为流量-->利润一>市值一> 上市，适用于网络型企业。通常根据行业特性，对流量进行估值，转换为企业市值。企业从以盈利为唯一目标，转变为流量扩充为

首要目标，成立之初就将资本运作列为企业要项

③对赌:适用于资本方与经营方的对赌，适用情况包含以下两种:

◆企业投资时的对赌，经营方获胜则资本方给予经营方一定的股权。由经营方提供项目及进行项目运营,资本方提供资金及资金背书;此种方法广泛为投资机构所运用，通过对赌，有效盘活社会资金、创业者

◆企业已经发展过一段时间，老板与职业经理人之间进行对赌,职业经理，人达标则老板对其授予一定股权对赌的指标包含:利润、业绩增长率、电网指标、管理满意度。

④资本公积:企业市值超出企业注册资金时，外部投资进入，溢出注册资金的部分为资本公积。例如，某企业市值1亿，注册资金1000万，某人拟入股1000万，按市值则占股约为9%。如按注册资金比例，仅需90万，溢出1000万-90万=910万，列入资本公积。

3、企业股改阶段

1)企业股改阶段

2)公司的三种形式:

◆有限合伙企业:该企业成员分两类: GP (管理者,普通合伙人，代表有限合伙企业行使表决权，承担无限责任)和LP (有限合伙人，为出资人，获得投资收益但无表决权)。其中GP的收益为2%投资金额(作为营销费用、管理费用、日常成本支出)，再加上20%的投资收益。有限合伙企业作为内部员工持股平台时此费用可适当减少甚至免除，且有限合伙企业多作为企业持股平台使用，不需缴纳企业所得税，仅缴纳个人所得税。同时，如果企业要对外投资，可采用有限合伙企业

◆有限责任公司:民营企业最常见的组织形式，股东以出资额为限承担有限责任。不担任经营职务的股东，不承担企业经营性

◆股份有限公司:与有限责任公司相比较股东个数更多，通常需要设置董事会。企业如需上市，必须将有限责任公司改造成股份有限公司。核心动作包含注销过去有严重问题的企业和企业合规两件事情

3)企业股改阶段: (前提是企业有利润)，

①员工激励阶段:此阶段员工靠业绩、能力获得公司股权，而无须出资，溢价倍数: 2-3倍。

②员工入股阶段:通常与员工激励阶段并列，员工需要出资。通过入股，获得低成本资金，同时让员工稳定，溢价倍数: 3-6倍。

③私募公募阶段:包含五个阶段，如下图所示:

◆傻瓜投资:项目仅有一个雏形，对企业商业模式是否经过验证并不清晰，属于收益率最高，同时风险也最大的阶段;

◆种子投资:需要对企业的商业报告书进行评估后再决定是否投资;

◆风险投资:包含天使投资、VC投资，通常是企业运营--段时间后再投资;

◆私募投资:即PE投资。--方面进行社会筹资，另一方面将所筹集的资金进行对外退出。PE

投资是以资本退出为目标，通过投资获得收益;

◆.上市IPO: 公募,企业变成公众企业。

提示:企业股改应先进行股权激励，再吸纳外部资金。

4、企业股权的股东架构与投资架构

企业股权架构分两层:对母公司的投资和母公司对外投资。母公司股权架构，即传统意义上的股东结构;而母公司的对外投资，指以母公司为主体，对外投资或合作投资。

1)企业股权架构之股东结构(上半层)

①原始股东:主要针对实际控制人，其个人前期持股约占40%左右，且保证在IPO时至少保留10%的比例;

②)控股公司:主要针对原始股东，通常采用有限合伙企业的形式，并由实际控制人担任GP，股份比例在25%--51%之间，其中前期可占60%，当IPO时股份比例保持在25%--51%，优点是保证表决权的集中，使实际控制人掌握公司的控制权。

③员工有限合伙:主要针对核心管理人员、核心技术人员、专家、企业关键人才、销售冠军等，采用有限合伙企业的形式，由原始股东担任GP，可分多批进行股权激励，大约在2--3轮左右。持股比例可以视企业所处行业和公司特殊需求而定。财务通道可以采用奖励+购买的形式。

④贡献者有限合伙:主要针对外部优质资源者和合作专家等对象，采用有限合伙企业的形式，同样由原始股东担任GP。持股比例在5%-10%之间。财务通道可以采用购买+资源入股的形式。

提示:避免关联交易和同业竞争。

⑤VC、PE与公募:到了企业上市阶段，可以采用增资扩股的形式，比例在20%左右。

特别说明:

①原始股东股改的动作要素:

◆合规:合法、规范

◆市值:指企业的价值，通常需通过第三方评估而得

◆增长率:增长率与市盈率为正向关系

◆股东基础:指股东所持有公司的规范性

改革办法:将多个的个人股东，改造成仅有一个个人股东。变成个人股东+个人股东合伙公司。如原有个人股东四人，为A、B、C、D，经改革后，形成A (实际控制人) +股东合伙公司(A+B+C+D,由A担任GP行使表决权)。

提示:由实际控制人担任股东合伙公司的GP,从而在原始股东阶段，将表决权集中在实际控制人身上。

②注意要项:

◆股权激励，不是原股东将股权转让给新股东，而是新股东注资进入，进行增资扩股

◆每一轮股权激励时，都需要对企业重新进行市值评估，按现市值计算股价

◆与股权相对应的是表决权，企业不仅要设计股权架构，还需要设计每一轮股权激励时的GP人选

◆为保证表决权的集中，各持股平台的有限合伙企业，其GP应与实际控制人签订《行为人一致书》

2)企业股权的股东架构与投资结构(下半层)

企业股权激励，并不建议直接对母公司进行股权激励，而需要与相关人员合作成立公司后，再进行投资或运营，再将子公司或合作公司股权转换为母公司股权。企业股权架构的投资结构主要包含:

①项目:适用于重投资项目型企业

◆投资方式:总部投资50%+总部高管20%+项目投资20%+项目成员投资10%+社会投资(增资)成员投资10%+社会投资(增资) (项目投资包含项目资源者、与项目相关的公司其它人员等)◆特征:具备周期性，可以不单独注册公司，往往需要借用或与其它项目共用总部的各项资源◆目标:通过交叉投资，形成总部、总部高管、项目团队、资源者及其它人员间的利润捆绑◆管理方式:母公司直接进行管理，实施强管理;

②事业部:适用于企业整合行业的优质资源，由企业提供销售平台、管理运营和后台支持等◆投资方式: A.总部100%投资, 对团队进行期权激励。通常股权激励时间在5年，激励股权

在40%以内; B.总部+事业部共同投资，按投资比例界定双方股权，当事业部达到既定条件时将该事业部注册为独立公司，直接转换为注册股，C.直接成立子公司，由母公司控股注明:团队+专家所占分红比例累计可达15%--80%。

◆特征:非法人机构，可独立核算、独立运营

◆管理方式:对产品设计、产品运营进行方向性管控，实施较强管理

③销售公司: .

◆投资方式:

A.代理销售公司，适用于快速消费品、刚需性产品;

B. 直营销售公司，适用于教育性产品销售，形式包含两种: -种是对总经理进行股权激励，由总经理组建团队;另一种是母公司派出一个团队，包含总经理+副总+总监+客服+运营等，对此团队进行股权激励。

注明:子公司总经理持股20%，退出时按注册资金补偿。

◆特征:分公司(非独立法人，管控力强但法律责任全部在总公司上)或子公司(独立法人，法律责任分散但管控力弱)，如果要进行股权激励，通常需采用子公司形式;如果--直为分公

司形式，则需要进行母公司股权激励，将分公司股权折算为总公司股权。

◆管理方式:对团队机制、产品政策、销售政策进行集中管控,

实施较强管理

④联合创业公司:适用于吸引行业优质专家，如果该专家不能完全加入公司可考虑双方联合创业，进行资源互补。

◆投资形式:分公司或子公司，控股或参股均可可分红20%--40%，退出时按原投资退出

◆管理方式:较少参与管理，输出平台资源和技术流程即可，实施适度管理

⑤参股公司:

◆投资形式:母公司占股不低于51%，或者可不控股

◆管理方式:母公司输出技术、流程，做到战略统-形成资源价值，由母公司派出董事，仅就重大事项做出表决，实施弱管理

⑥投资公司:

◆投资形式:纯投资，不追求股份比例上市获利退出，通常可溢价1-15倍;退出时可出售股份或上市后考虑退出

◆管埋方式:母公司基本不参与管理，以投资者身份，实施极弱管理

提示:不断的整合高价值资源，并且将现有资源做到最大化

企业股权架构具体内容请见下图: