绩效项目管理中的软硬兼施
绩效考核在项目管理中的实施和作用
绩效考核在项目管理中的实施和作用内容提要：绩效管理是现代企业管理的重要内容。
绩效考核的有效性与员工个人所得和对企业的贡献和产出有着密切的联系。
目前很多企业都在使用绩效考核的方法，运用绩效考核工具来激励员工以是企业运转达到效益、效率最大化，本文将以绩效考核的主要工具、应用和辅助条件为主要内容，论述绩效考核在项目管理中的实施和应用。
关键词：绩效考核，部门绩效考核，员工绩效考核，绩效考核工具第一章引言1.1绩效考核定义绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
1.2绩效考核作用1.2.1达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
1.2.2挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
1.2.3分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
1.2.4促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核软指标包括哪些
绩效考核软指标包括哪些在现代组织和企业中，绩效考核是一种常见的管理工具，用于评估员工个人或团队在工作中的表现和成就。
而软指标则是用来衡量员工在软技能方面的能力和表现的指标。
本文将介绍绩效考核软指标的概念以及常见的软指标类型。
什么是绩效考核软指标？绩效考核软指标，顾名思义，是用来衡量员工在软技能方面的能力和表现的指标。
软指标主要关注员工的个人素质、沟通能力、团队合作能力、问题解决能力以及其他与工作相关的软技能。
与硬指标不同，软指标是相对更加主观的，往往需要通过员工自我评估、主管评估、同事评估等多个角度来进行评判。
常见的绩效考核软指标1. 沟通能力在现代工作环境中，沟通能力是非常重要的软技能之一。
优秀的沟通能力不仅包括良好的口头和书面沟通能力，还包括倾听、表达清晰和理解他人意图的能力。
沟通能力不仅对于个人的职业发展有着重要的影响，而且对于团队协作和组织的整体效率也至关重要。
2. 协作能力协作能力指员工在团队合作中的表现和贡献。
良好的协作能力包括团队精神、积极参与、合作愿景以及与他人合作的能力。
一个优秀的团队合作者能够建立和谐的工作关系，把个人能力与团队目标相结合，从而取得更好的绩效。
3. 领导能力领导能力不仅适用于具有管理职位的员工，而且对于每个员工来说都是重要的。
优秀的领导能力表现为积极主动、目标导向、能够激发他人潜力、解决问题和做出明智的决策。
具备领导能力的员工能够积极塑造工作环境，激励团队成员并推动工作进展。
4. 问题解决能力问题解决是一项关键的软技能，尤其在快节奏的工作环境中。
员工需具备快速识别问题、分析原因、提出解决方案以及有效实施的能力。
优秀的问题解决能力可帮助员工更好地应对复杂的工作挑战，并在面对问题时展现出从容的应对态度。
5. 自我管理能力自我管理能力涵盖了员工的时间管理、目标设定、自我激励、优先级管理、应对压力和适应变化等能力。
拥有良好的自我管理能力的员工能够更好地掌控自己的工作和生活，并更加高效地完成工作任务。
软硬件产品工程项目管理流程图与各部门绩效考核方式
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式
制定方式
过程控制
流程管理
图文资料软件管理系统清单
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
常务副总 技术总监各组主管
各组主管
各组成员
由工程部经理组织本部门会议讨论分析新的工程项目、客户方面的具体需求
总经办 商务部
市场部 财务部
总经理技术总监
商务经理市场经理
严格按照合同法与客户签定协约组织相关部门参与审议合同文本的合法性
客户确认标书内容和合同协议内容签字确认
OFFICE
PPT
VISIO
策划方式
经验方式
目标达成
流程管理
甲乙双方合同制定
客户签字确认通过
交付时间周期、成本、质量、内容(最终需求分析说明书的主要内容和对待处理环节进行可行性分析、产品的成功率分析、实现目标分析)
设计组采购部 财务部
设计主管采购部经理
财务部经理
确定工程项目物料清单和人工费用、合理计算项目资源费用、有效控制成本差异
项目总体成本顶算、甲乙双方合同定额应收款项
成本软件财务软件
Excel
核算方式
财务统计
审核方式
各种报表
产品清单及预算表
采购清单
财务成本核算报表
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
客户总体需求方案合同协议书详细说明
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式制定方式过程Fra bibliotek制流程管理
项目管理中的绩效考核
项目管理中的绩效考核
在项目管理中，绩效考核是评估和监控团队成员在项目中的表现和贡献的重要
工具。
通过绩效考核，项目经理可以识别出团队成员的优点和不足，及时进行改进和调整，提高项目的执行效率和成功率。
首先，绩效考核应该是基于公平和客观的原则进行的。
评价标准应该清晰明确，能够客观衡量团队成员在项目中的工作表现，而不受主观因素的影响。
评价过程应该公开透明，避免任何形式的偏袒或歧视，确保每个团队成员都能够接受公平的评价。
其次，绩效考核应该是持续性的。
评价不应该只是一次性的活动，而应该是一
个持续的过程，随着项目的进展和团队成员的表现而不断调整和完善。
项目经理应该定期追踪和评估团队成员的表现，及时发现问题并采取措施加以改进。
另外，绩效考核应该是多维度的。
除了关注团队成员在项目中的工作表现外，
也应该考虑到其团队合作能力、沟通技巧、问题解决能力等其他方面的表现。
绩效考核应该全面评价团队成员的能力和素质，而不仅仅是关注其完成的任务数量和质量。
最重要的是，绩效考核应该是目标导向的。
评价标准应该与项目目标和团队目
标紧密相关，评价的重点应该是团队成员对于项目目标的贡献和实现情况。
通过绩效考核，可以激励团队成员努力工作，达成目标，提高整个团队的绩效水平。
总的来说，项目管理中的绩效考核是一个复杂而又重要的环节，需要项目经理
认真对待。
通过公平客观的绩效考核，可以帮助项目团队不断提高工作效率，实现项目目标，取得成功。
企业绩效管理的软因素
企业绩效管理的软因素导读：【企业绩效管理的软因素】我们把有效绩效管理的体系、制度和组织设置等客观因素称为“硬因素”，把与人相关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。
绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，还取决于“软因素”。
企业绩效管理的软因素我们把有效绩效管理的体系、制度和组织设置等客观因素称为“硬因素”，把与人相关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。
绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，还取决于“软因素”。
在当今的各个组织中，已经建立了企业绩效管理体系、各种支持体系以及保证其运行的制度。
但是，在实施过程中，由于忽视了人的因素，没有收到理论上应有的效果。
绩效管理由人来管理，绩效管理考核需要人来操作。
一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要基于组织战略目标、阶段目标、部门目标和个人目标。
方法是从上到下分解，以实现组织目标和个人目标之间的一致性。
该绩效计划不仅包括组织、团队的要求，还包括个人要求，并阐明了员工在评估期间必须完成的任务。
制定绩效计划的过程实质上是公司目标、期望和要求的压力传递过程，也是推进工作的关键。
通过绩效目标的有效牵引，企业、部门和员工将朝着一个方向努力，形成合力，共同实现企业的战略目标。
为了制定有效的绩效计划，合理适度地传递目标压力，关键是要完成企业、部门和个人对绩效计划承诺的一致性。
因此，在绩效计划的制定阶段，充分发挥员工的积极性，让员工参与计划的制定，并与管理者充分讨论和沟通，形成一致的观点，即让员工和管理者达成一种认同和共识，做出公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这将对促进绩效计划后续阶段的实施，发挥员工的潜能和主观能动性起到非常有益的作用有效承诺的关键在于管理者和员工之间良好的双向沟通。
两者之间的关系不仅仅是经理询问，员工批准和签署，而是经理和员工根据员工的工作职责，确定关键绩效指标、要实现的目标、评估标准、每项工作的重要性、员工在评估期间会遇到的疑虑和困难、制定计划的全部信息收集，以及选择适当的沟通方法和沟通场所。
绩效考核制度的兼顾与协调机制
绩效考核制度的兼顾与协调机制一、绩效考核制度的重要性绩效考核制度被认为是组织管理中的重要工具之一，能够评估员工的工作表现，并为组织制定合理的奖励和激励机制。
一个合理有效的绩效考核制度能够提高员工的工作动力和积极性，促进组织的稳定发展。
二、兼顾个人与团队绩效绩效考核制度的兼顾与协调机制需要注重个人和团队绩效的衡量。
个人绩效考核是针对员工个人工作表现的评估，可以根据工作任务完成情况、工作质量、工作态度等方面进行考核，从而激励员工积极工作。
而团队绩效考核则着重评估团队协同工作的能力和效果，能够提高团队的整体绩效。
三、定期和非定期评估相结合为了确保绩效考核制度的有效性，应兼顾定期和非定期评估两种方式。
定期评估能够按照一定的时间周期对员工的绩效进行全面考核，并为组织提供长期性的绩效数据。
而非定期评估则可以随时针对员工的工作表现进行评估，对突发事件等状况做出及时的反应和调整。
四、定量和定性指标相结合兼顾定量和定性指标是绩效考核制度的重要特点之一。
定量指标能够通过具体的数值量化来评估员工的工作表现，如任务完成率、销售额等，对工作的可量化部分进行考核。
而定性指标则侧重对员工的工作质量、沟通能力、团队合作精神等软性能力的评估，更能全面衡量员工的绩效。
五、员工参与与反馈机制为了提高绩效考核制度的公平性和透明度，应重视员工参与和反馈。
员工应当获得参与绩效目标制定的机会，能够与领导沟通并制定个人的发展计划。
同时，员工也应该有机会对绩效考核制度进行反馈和意见提出，为制度的完善和改进提供宝贵建议。
六、绩效奖励与发展机会的结合在制定绩效考核制度时，应将绩效奖励与员工个人发展机会相结合。
优秀的绩效应该得到适当的奖励，例如薪资增长、晋升机会和培训机会等，激励员工持续提高工作绩效。
这不仅能够激发员工的积极性，也能够提高组织整体的绩效水平。
七、考核结果的公平和公正绩效考核制度的公平和公正是其可持续发展的基础。
应确保考核标准的透明性和公开性，避免主观因素对考核结果的影响。
软硬兼修,打造高绩效团队
软硬兼修，打造高绩效团队作者：蔡雪鸥等来源：《现代企业文化·理论版》2015年第08期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）04-000-01摘要随着社会的高速发展，企业之间竞争逐步转向人力资源的竞争，而人力资源管理的最高境界是企业文化与绩效管理的软硬结合，最大限度地发挥人才优势。
本文通过论述企业文化与绩效管理在人力资源管理中的作用，阐明只有软硬兼修，才能打造企业的高绩效团队，从而促进企业的发展和经营效益的提升。
关键词人力资源绩效管理企业文化软硬兼修现代人力资源管理分成两个层次的职能：一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。
基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标，让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。
深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。
大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开，先进的企业文化和行之有效的绩效管理正是企业核心竞争力的重要组成部分。
一、企业文化的丰富内涵及重要作用20世纪七八十年代，企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来，受到越来越多的关注，但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。
如管理层对企业文化认识不够清楚，使企业文化只停留在一些空架子上，仅作为一种向外界宣传的包装，没有得到员工的理解和认同；即使有足够的认识，但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式，缺乏创新；或者刻意创新，却没有与企业管理结合起来，没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路等，都将无法形成良好的企业文化，从而推动企业人力资源管理纵深发展。
企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
公司绩效管理实施方案范本（2篇）
公司绩效管理实施方案范本如下：一、目标设定公司绩效管理的主要目标是实现员工个人目标与公司整体目标的对齐，促进员工积极性、创造性及贡献度的提升，从而提高整体组织绩效。
具体而言，公司将通过绩效管理实施方案，建立明确的员工绩效评估指标和评估体系，促进员工个人成长与公司业绩的协同增长。
二、绩效评估指标公司将绩效评估指标分为硬性指标和软性指标两个方面。
硬性指标包括员工的销售额、产出量、项目完成情况等直接可量化的数据；软性指标则包括员工的团队合作能力、领导才能、创新意识等难以量化但同样重要的因素。
三、评估体系建立公司将建立绩效评估体系，从绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等方面全方位评价员工的表现。
公司将采用360度评估、绩效考核、年度评级等方式，确保评价客观公正、全面合理。
四、奖惩机制建立公司将建立奖惩机制，对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如晋升、加薪、荣誉奖励等；对绩效不佳的员工采取适当的激励措施，如培训、改进计划等，以达到激励和约束相结合的效果。
五、持续改进公司将定期对绩效管理实施方案进行评估和调整，不断优化体系，确保其与公司业务发展和员工需求的对接。
同时，公司将通过定期的员工满意度调查和绩效回顾会议等方式，不断地改进和完善绩效管理实施方案。
六、总体目标绩效管理实施方案的最终目的是实现公司整体绩效的提升，实现员工、公司与客户之间的共赢局面。
公司将不断加强绩效管理的实施力度，为公司发展和员工个人成长提供强有力的支持和保障。
公司绩效管理实施方案范本（2）为牢固树立、落实科学发展观和正确的政绩观，客观公正地评价政府围绕发展，履行职责的工作实绩和成效，提高行政效能。
根据自治县人政府《___开展政府绩效管理工作的实施意见》(峨边府函〔____〕___号)文件精神，结合我乡实际，制定本实施方案。
一、指导思想绩效管理工作要以“___”重要思想为指导，以科学发展观为导向，以正确的政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高人民政府及其相关部门管理能力和服务水平为目标，发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，降低行政成本，逐步建立起客观真实反映发展、履行职责的工作实绩和成效的管理机制，推进我乡各项社会、经济事业的跨越发展。
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精心整理
绩效项目管理中的软硬兼施
绩效项目管理中的软硬兼施
2007年
发现评价维度和标准是不一样的。
这也是一个难题。
更恐怖的事情，最近在《中国经营报》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年资深副总裁写的，文章题目《绩效主义毁了索尼》，这使我们不得不思考企业的绩效管理推进问题。
我这儿还有一些国外的数据，大家看一下，第一个数据是：各级人员对绩效体系的满意程度，这是一个05年国际知名咨询公司做的市场调研。
你会发现在企业的各类人员中，HR人员，我们自己对绩效体系相对评价“一般”是最高的。
但是最后“很满意”，只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的，只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的，大部分非HR人员对我们体系认为是不满意的。
换句话说，在整个HR体
的：
说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。
有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六
个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。
结果在打分的时候，你会发现
对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。
这里面评价
大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当
上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。
一般都会有一
个偏差。
偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。
分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都
是这样的状态。
换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。
最开始老板说的话不
管用，逐渐老板说话管用了，最后变成我们这些部门说话不管用。
名的hr
推进绩效了，再推我就变成第五个了。
到底怎么办？我就开始研究。
经过研究，我们发现，在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差，
老板认为绩效就是把KPI做出来，但是我在研究导致公司绩效水平的不高原因到底
是什么？经过数据分析，我们看到我们的人均销量不够，就是劳动生产率比较低，
相比国外，我们的劳动生产率是别人的40％。
我们赚的钱好多都发工资了，这个跟老板一讲，老板觉得非常有道理。
所以后来我们就开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。
在我们内部，有做得比较好的公司，比如上海、温州，劳动生产率是别人的两倍。
为什么会是这样，这里面有什么秘诀？这是我们要研究的。
后来分析，这主要是一个公司整体的管理水平，特别是hr水平上。
hr
在过去的一年里，我们共策划了5期店长培训班，大约400人，相对效果比较好。
回过头来，说绩效推进，今年7月份，集团又在开会，这次特别强调，要把绩效做好，所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。
谈到绩效，其实绩效管理推进是有几个前提的，第一个就是你对hr体系要特别清楚，再有就是有关目标管理的东西。
首先是hr体系，这张图是我们设计的hr体系，共7个模块，所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图，hr系统包括七大模块：
1.分层分类的任职资格体系
2.以团队模型为核心的组织管理系统
3.
4.
5.以
6.
7.
hr系
系统最
各类部门、包括最小的管理单元；职务和职位是具体的某一类或一个点。
组织包括职务的序列、岗位职责、任职要求、胜任能力等等。
这些构成了hr的基础。
其他几个模块也是非常重要的人力资源管理模块，都是一组织职位管理模块为基础的，基于能力符合的一种分类方式。
今天我们主要讲的是绩效，绩效如何来推进？
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。
第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干
KPI KPI，研
HR
一刹那，当天下午两点到第二点凌晨做完了，但是为此准备了一个月。
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。
上司的推动能力很
重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。
绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。
推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
更好。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在绩效管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。
在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，
这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二高层
宣导要软中带硬；第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。
但是软指的是你做目标具体值、
方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，
这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的，
HR里面。