线束质量管控执行力

线束产品有着手工工艺占比较大、产品开发周期长、回路错综复杂、子零件比较多等特点，线束产品从设计到制造，变化点非常多，而且人为因素的影响占较大比例，所以线束质量管控更需要强有力的执行力。

质量是设计、制造出来的，但检验手段是必不可少的。缺少了检验手段的执行落地，设计文件会是一纸空文，制造过程会毫无章法。我们知道质量目标的先期导入是通过项目前期主机厂会输入诸如图纸、技术协议、质量协议和一些其他要求等内容导入的。但在好的质量文件如果不执行也等于没有建立。

线束质量在实际生产中得到有效的实施，必须把握几个关键点。一是领导的高度重视，为全员参与做好表率作用；二是加强员工培训，提高员工素质。首先，可以从“质量第一”的思想教育开始，在公司员工头脑中形成一种强烈的质量意识，并促使这种意识体现在每一位员工的工作中。这种意识是一种自觉地去保证企业产品质量、工作质量和服务质量的意志力。三、加强执行过程中检查和沟通。主要是相关部门领导之间相互沟通，然后将结果提交管理评审，及时修改完善程序文件，使工作文件化、文件规范化;然后加强内部审核，严格按公司的相关规定执行。再比如公司生产部将计划的完成作为一项重要工作来抓，那么在这项工作的执行过程中就要通过检查来验证是否按照要求来做，比如前工程班组长检查执行力不够首件未做，导致批量事故产生，如果班组长每个订单都按体系要求做首件，主管时刻监督，就会杜绝类似问题发生。管理不是单向的，不是单行道，而是双向的。领导对下属要求，下属对领导就要有反馈。这样可以互相了解工作进展，遇到问题及时解决。检查和沟通使我们的执行能够得到有效的控制，作为一个管理的闭环来推动我们的管理水平。

总之，在质量管理的过程中要获得好的执行力，要达到质量管理的目标，必须由管理层开始做起，率先积极参与，坚持以身作则，有力组织，大刀阔斧推行质管计划，并持续不断执行和改进，这样质量管理才能真正落实而非昙花一喜现;其次要明确责、权、利，不同层次的管理者拥有的权力、理利益应与其承担的责任密切相关。在质量管理的过程中，每与个部门、每个人都要深刻的了解我应该为达到质量标准做什么，加强过程监控和管理，确保过程受控，确保质量经营管理体系有效运行和持续改进。

浅谈汽车研发阶段的项目质量管理

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/fc12341378.html, 浅谈汽车研发阶段的项目质量管理作者：卞双强来源：《智富时代》2018年第06期【摘要】在这个汽车生产制造过程中，研发阶段占据核心地位，研发阶段的项目质量管理直接关系到整个汽车产品的生命周期。基于此，文章从汽车研发项目质量管理的重要性出发，首先分析了当前汽车研发阶段常见的质量问题，然后具体讨论了汽车研发阶段项目质量管理的强化措施，希望对我国汽车研发水平的提升有所帮助。【关键词】汽车；研发阶段；项目质量管理近年来，随着汽车行业、技术的快速发展，汽车逐渐走入千家万户，同时，人们也逐渐开始关注汽车产品的质量与性能，汽车市场的竞争也逐渐从价格转移至品牌和质量。而在汽车的整个生产过程中，其研发阶段直接决定了汽车生产出来的质量，并且在很大程度上关系到汽车的销量与口碑，因此，各汽车企业需要切实加强对汽车研发阶段的重视，强化质量管理。一、汽车研发项目质量管理的重要性汽车研发是一个很复杂的系统工程，需要上千人花费几亿甚至十几亿的大量资金投入，并且花费几年的时间才能完成。现阶段汽车产品项目的研发周期保持在3～5年左右，并且需要投入大量的人力、物力和资金，而汽车市场的变化日新月异，汽车制造企业若没有科学、严谨的整车研发流程和管理体系，新车及其背后的投入很容易就会“打水漂”。同时，为支撑汽车制造企业的整个研发体系，其研发流程必然覆盖研发阶段的所有相关运营活动，包括数十个大流程控制、数百个二级子流程控制点以及上千个三级管控点。因此，为确保整个研发过程能够被理解和贯彻执行，上至领导、下至技术人员，每一个人的定位、职责都需要有效明确，并且规定在什么时候必须完成什么工作，交付什么作业，达到什么标准。只有在研发流程的协同下，研发进程才能有条不紊的进行，效率大大提高，确保整个项目的进度和质量标准，从而构成了高效率和高品质的开发机制。二、当前汽车研发阶段常见的质量问题目前，汽车的本身质量是形成不同汽车品牌的重要因素。汽车的部件有上万个，其中易损的就有几百种，而无论其中的哪一个配件损坏或者存在问题，都会使组装环节出现问题，从而导致质量缺陷。人们对汽车研发阶段具有很高的关注，并希望对其中的质量缺陷进行有效的调整和整改，如果仅仅依靠后期检验，是无法从本质上提高汽车本身的质量的。质量问题种类繁多，为最大限度预防质量问题的产生，需要明确汽车质量问题的认识，从而能够有针对性地进行控制，当前汽车质量问题按照严重程度可按照以下等级进行划分：

质量执行力

质量执行力在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始。一、预防为主的过程控制制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。 1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。 2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。 3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核

日本质量管理方法

日本质量管理方法【最新资料Word版可自由编辑！】

在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 ——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉 ——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。世界电器设备制造商十强（1998）（单位：百万美元）公司名称国别销售额利润额排名 8,203.0 1 GENERAL ELECTRIC通用电气美国90， 840.0 28.3 2 HITACHI 日立日本68， 567.0

3 MATSHUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL 松下电器日本64， 280.6 762.5 4 SIEMENS 西门子德国63， 754.6 1，427.4 5 SONY 索尼日本55， 033.0 1，809.1 6 TOSHIBA 东芝日本44， 467.2 59.8 7 NEC 日本电气日本39， 926.5 336.5 8 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS 飞利浦荷兰39， 188.4 2，938.6 9 MITSUBISHI ELECTRIC 三菱电气日本30， 967.3 -862.9 10 SAMSUNG ELECTRICS 三星电子韩国23， 809.9 -40.2 注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂

日本汽车产业研究分析

日本汽车产业分析

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日本汽车产业分析学院：商学院专业：会计学班级：会计7班指导老师：张瑞娟小组成员：邱俊浩洪涛袁晓超黄梓洋云鹏宇伍文浩要解释一个国家在国际竞争中会取得成功或失败，更准确的说，为什么特定的国家中某些产业会有很强的国际竞争力优势，要从生产要素状况、需求状况、关联和支持产业、企业战略、组织结构和行业竞争状态、机遇和政府六个方面来分析。为此，我们小组针对这六个方面对日本汽车产业进行了分析。人们常说，“日本体制发挥优势的全部都是制造业”，其实不然。日本企业擅长的是制造业中专门处理钢板、钢块、树脂、硅晶片等耐久性强、制造难度大的原材料、产品成型后具有难以修正以及易于库存等特征的领域。通俗的说，就是需要“打造”的产业。20世纪后半叶实现高速增长的日本制造业，由于面临长期的劳动力、资金和资源的不足，形成了长期稳定雇佣的传统，在综合性设计、制造和解决问题方面的组织能力突出。这种能力在零部件设计、生产间需要密切配合并且具有整体性架构的产品领域能充分发挥，而汽车恰恰是这样的产品。汽车不仅是一个国家综合性工业的直接反映，而且也是一个国家综合性工业发展水平的试金石。

生产要素状况的影响对日本汽车的发展有着密不可分的关系。首先，生产要素分成五类，即人力资源，自然资源，知识资源，资本资源和基础设施。其中更细分为基本要素和高级要素。基本要素是指自然资源，地理位置，气候条件，普通工人等。高级资源是指开发新产品应具备的必要条件，如充足的资金，先进的技术，高素质的人才。从基本要素来看，日本是一个自然资源缺乏的国家，日本是一个岛国，除了海洋资源丰富外，它的矿产资源贫乏，也就说明日本的铁矿石需要大量进口，是不利于他的汽车业的。地理位置来看，日本是一个岛国，四面环海。海洋运输方便。也为日后它的产业定位定好了方向。日本属于加工出口型产业。将外来的原材料，半成品进口加工，再出口赚取利润。使得它日后的汽车大量的出口到全球各地，成为汽车大国。可以说日本的先天条件不如很多国家，使他成为世界强国的关键还是。它生产要素中的关键要素。充足的资金，先进的技术，高素质的人才。日本战败后得到美国的支持有了大量的资金发展经济，汽车也就是一项重大的项目。不可否认，日本是一个善于学习的国家，它们的科学家精于研究，它们的工人吃苦耐劳。使得小小的日本岛却有着令人惊讶的日本精神。所以它们有着先进的技术和高素质的人才。汽车质量好也就不奇怪了。生产要素状况往往是高级要素起了更重大的影响。所以先天不足的日本得到后天的补充，他的汽车产业也就蓬勃发展了。

关于对公司质量管理的分析与建议

关于对质量管理的分析与建议对于公司的产品质量一直以来困扰着我们每一个生产企业，下面我就产品质量问题向各位同仁提出我个人的分析和建议，如有不足之处希望各位同仁给予批评与指正。质量管理部不同于一般的管理部门，它是所有生产企业部门中最为关键的部门，是公司保证产品质量，生产过程控制和质量体系运行并持续改进的部门。在具体的管理过程中它涉及到生产技术与过程控制、原材料与产成品的检验验与分析、客户技术咨询与服务、市场潜在需求研究、产品的改良与开发、标准和项目资料的编写与申报等，因此它是一个技术型的管理部门，部门经理不仅要有过硬的专业知识，还要具有相关丰富的管理经验和高度的责任心及服务意识，而这也正是我一直以来所追求的价值所在。人无完人，事事在变化，不同的事物都在随着社会的进步而进步，质量管理是一个永恒的话题，它需要我们去不断的总结与改进。目前我们需要改进的关键有：一、是内、外沟通。内主要表现在与公司各部门之间的沟通与协作上，这容易造成部门与部门之间的沟通障碍和工作缺位，我们今后必须推陈出新，热情、主动、积极的去与各部门交流与协作，把工作共同做好，因为我们是一个团队;外则主要表现在与客户的沟通和交流上，这是缺乏质量服务意识的表现，作为质量管理我们除了要对生产进行控制、质量监督与管理与分析外，客户的满意和需求也是我们重要的工作，想客户所想、急客户所需，与

客户的需求赛跑才能赢得市场，这才能体现出质量管理的价值，这才体现出这个组织存在的意义。二、是缺乏创新思想。这么多年来我们的产品一直都没有什么大的改进，老是默守成规，不去寻求进步，因而一直没有什么新的产品出来，记得前年我去参加合肥展会，当客户询问我们公司今年推出什么新的产品时，我无言以对，这事对我的触动很大。为什么我们就不能推出新产品呢?质量管理也需要创新，一个产品全新的形像设计、全新的品质性能提升，全新的质量服务理念和技术服务咨询、分析客户现在的需求、想法以及将来潜在的需求等都需要我们去深入的思考。三、质量管理是一个技术性很强的工作，它含盖了生产、检验和服务质量的管理。生产质量管理是指对生产过程的工艺管理与控制，包括技术指导和教育培训，如对开发出来的新产品从生产工艺、设备操作等足一的对生产、检验、销售和相关人员进行培训，直到每位员工能独立熟悉各个生产工序和检验操作的各个环节;检验质量管理是也称符合型质量管理，是以检验为中心的一种质量管理，检验人员根据产品质量标准对产品的生产过程和产品的符合性进行检验，符合标准的合格，不符合标准的不合格;服务质量管理是指对公司内部，外部进行质量跟踪，技术指导、事故解答与处理、需求分析和主动沟通与协作等系列化服务。因此我们要逐步的建立起质量教育培训机制，对员工、生产和与生产相关的人员甚至销售人员定期进行质量方面的知识培训，提高全员

浅谈商用车整车新产品开发过程质量管理

浅谈商用车整车新产品开发过程质量管理发表时间：2019-06-17T09:55:48.430Z 来源：《防护工程》2019年第5期作者：李庆广 [导读] 用户对整车可靠性、耐久性、经济性、耐久性、舒适性、操控轻便性、密封性、智能化、轻量化和感官品质等方面的要求越来越高。东风柳州汽车有限公司柳州 545005 摘要：品质是决定企业发展的关键要素，满足用户品质需求的整车新产品的及时推出是企业增添竞争力的有效手段，如何快速提升商用车整车新产品品质决定着卡车企业的命脉，本文从质量风险识别、质量保证策划、过程质量管理和回顾总结反思等方面，提出了一套商用车（卡车）整车新产品质量管控体系，以便有效提升新产品品质，提高产品市场满意度。关键词：风险评估、策划、过程质量管理、回顾总结引言随着中国经济的快速发展，人们的生活水平日益提高，对商品的适应性和满足度的要求越来越高，汽车行业也不例外，随着商用车（卡车）用户的年轻化趋势越来越明显，用户对整车可靠性、耐久性、经济性、耐久性、舒适性、操控轻便性、密封性、智能化、轻量化和感官品质等方面的要求越来越高。因此，如何快速有效提升商用车产品品质，满足用户对品质的需求，是整车新产品质量管理人员必须认真考虑的问题，基于整车新产品质量管理经验，结合国内外商用车发展现状和趋势，本文基于用户实际使用工况和使用习惯，采用PDCA的手法和APQP理念，提出了一套商用车（卡车）整车新产品质量管控体系。一.整体思路商用车整车新产品开发质量管理应坚持以正向防控为主，逆向整改为辅，通过过程系和结果系的有效管理，实现防流入（防再发）和防流出（防止进入市场，影响用户品质）的有效管理，同时逐步实现从试错到防错及控错的转变，逐步建立一套完善的适合自身发展的商用车整车新产品质量管控体系，实现新产品的全过程质量管理，提升新产品品质。正向防控方面主要从质量策划能力、产品研发质量、试验验证能力和生产准备能力提升等四个方面着手，基于用户实际使用工况和使用习惯，基于过往不良防再发，聚焦整车变更，聚焦用户关注要点，实现差异化聚焦管理，更加精准的面向目标市场用户需求，开展质量管理，打造满足用户需求的高品质产品。逆向整改方面主要从初期流动管理、Task-force活动管理、质量问题闭环管理和项目回顾反思总结等方面，基于现有的认识和既定目标，采取多方面管控措施，实现生产现场和售后品质的快速提升，并通过不断的回顾总结反思，持续完善商用车整车新产品质量管理体系，逐步实现“流程管事、制度管人”。二.前期质量策划聚焦整车设变，基于目标市场用户实际使用工况和使用习惯，识别整车质量风险和目标市场用户关注要点，聚焦风险和用户关注要点，实施差异化管理。 2.1现行车（含主要竞品）品质现状分析从整车品质的角度出发，分析现有平台车型在生产效率（直行率、百台问题点等）、生产现场品质（AVES单台点数、重保力矩符合率、整车一致性和PPM等）和售后品质（售后3MIS、单台索赔和产品性能等）等方面的质量表现，输出现行车品质现状，同时了解主要竞品市场表现、卡车发展趋势和市场需求变化趋势，设定新产品开发生产现场、售后市场和零部件等方面的质量目标和达成方策。 2.2整车新产品品质方针研究结合现行车（含主要竞品）品质调查分析报告，基于目标细分市场用户使用工况、使用习惯和关注要点，聚焦商品概念和商品定义设定的质量目标，在开发各个环节，设定过程系和结果系的管控指标，并将指标分解到设计、工艺和部品等板块，督促各版块提交指标达成方策和行动计划，实施过程系和结果系的跟踪，结合质量管理办法，对工作和实物质量实施考核激励，促进指标的有效快速达成。 2.3整车质量风险和用户关注要点识别与管控整车质量风险是新产品设计开发成败的定时炸弹，对风险的提前预防和管控是产品开发成功与否的关键，因此做好风险管控也随之成为新产品开发管理工作的重头戏。首先，针对商用车市场差异化较大的现状，从用户类别、载重需求、常用路况、常用车速、货物类别和使用习惯等方面，梳理细分市场，并通过对细分市场充分的调查研究，明确各类细分市场对产品性能的关注要点，用以指导基于用户实际使用工况和使用习惯，聚焦变更的整车质量风险评估。其次，结合具体车型开发，梳理过往不良防再发清单，督促研发板块开展防再发点检，实施设计方案联合评审，综合评估设计方案在制造工艺、装配工艺、部品一致性和符合性保证能力、日常使用维修维护保养等方面存在的风险，并督促在设计阶段实施有效整改，降低过往不良再发和潜在失效风险。第三，研发板块在设计方案冻结后，开展设计方案交底，发布整车设变说明，品质保证主担根据设变说明，输出整车质量风险评估清单和过程质量管控要求，设立开发过程质量目标，输出质量保证计划和试作计划，各版块在试制试装验证环节实施点检确认，提升问题检出率。三.过程质量管理良好的质量管理策划是一个项目质量管理的开始，如何有效实现各类质量策划的落地是一个车型开发成败的关键，本文就如何在商用车整车新产品开发过程中，通过正向防控+逆向整改的模式，有效推进质量策划的有效执行进行了以下探索。 3.1研发品质保证通过完善产品设计规范、设计标准和作业基准等文件，并不断在实践中总结经验和教训，不断完善商用车整车新产品研发质量保证体系，形成标准化、模块化设计，提高设计质量和设计效率。

企业管理执行力

浅析企业管理执行力企业的发展靠管理，管理的力度靠执行。执行力对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。世界著名管理大师德鲁克道出了管理的本质:“管理是一种实践，其本质不在于‘知而在于‘行'。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。企业的核心竞争在于企业家的洞察力、员工的执行能力。执行就是实现企业目标的具体过程，是目标与结果间不可缺少的一环，是将企业运作的“人员、战略、运营”三个核心要素结合起来以实现企业目标的一门学问，即“挑选其他领导者、确定战略方向、引导企业运营”，并在此过程中落实各项计划。 1 企业管理与执行力的关系企业发展的好与坏，与企业的组织执行力有着及其重要的关系，凡是业绩卓越的公司，特别是那些在世界上最受推崇的公司，它们并不一定在战略上花费更多时间和努力，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。企业的发展离不开组织执行力，组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。企业的管理与执行力之间存在着密切的关系。企业需要思考企业的组织机构设置是否科学，企业流程设计是否科学合理，企业的制度是否完善和能否有效执行，企业的职能设置是否有重叠和漏洞，企业管理是否有越级汇报和越级指挥的现象？如果企业的上述的问题得不到解决，则很难提高企业的执行力水平。而在企业中这样的问题却比比皆是。主要为：一是组织机构设置时要么根据以往的经验设置却与企业的发展速度和规模不相适应，要么不顾企业实际照搬其他企业的机构设置方案，结果是不伦不类，东施效颦；二是企业管理没有流程，什么事情都是上级和老板来拍板决定，造成决策漏洞百出，效率低下，贻误战机，忘了企业管理效率来之于流程，而不取决于职能，要么有辛辛苦苦建立的流程却不去遵守形同虚设；三是企业没有制度或有制度却束之高阁，或者制度是看人下菜碟；四是“特权”阶层的存在，企业中这类人虽然在企业中无职无权，但其影响和能如果一管就会触雷反而不敢管，他们不仅可以凌驾于制度之上，量却不容小瞧，五是企业职能设置出现重叠或漏洞，造成有事谁都可以管却谁又不管或有事不知谁去管的情况；六是越级汇报和越级指挥现象严重，造成员工意识混乱。企业管理是一项系统工程，需要树立系统致胜的理念，执行力需要引起企业重视，但企业经营管理决不是以偏概全，即便是要提升执行力，也要思考一下是什么因素在制约着，需要怎么改善。 2 改善我国企业管理者执行能力的作用 2.1 以企业管理者执行力能力和水平为切入点，对企业管理者在管理企业和完成企业目标过程所遇到的现实情况和问题进行分析，有利于企业管理者自己从日常工作中发现问题，找出解决困绕企业执行难的问题症结所在。企业管理者应明确哪一个步骤或环节中有阻碍和制约执行力发挥、贯彻的因素，并找出切实可行性的方法来改善企业执行力水平。 2.2 提高企业管理中的执行力，可以将企业高管从复杂的小事中解脱出来。许多

质量管理的寓言故事

质量管理的寓言故事魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济

东风日产质量管理

东风日产质量管理虽然成立时间不长，但东风日产已经成功卫冕雷诺日产全球标杆工厂大奖，并且力夺日本能率协会“工厂管理奖”，而在中国质量协会中国汽车行业用户满意度(CACSI)调查中，逍客、骐达和骊威更是囊括各细分市场第一。这一系列高含金量的奖项，体现了东风日产强劲的品质竞争力。但在其背后，东风日产的品质领先之道的核心，是解决问题始终领先一步。 “汽车产业的价值链链条很长，企业的品质管控，不仅关乎产品品质、制造品质，更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重视全价值链品质提升，不仅善于发现问题，分析问题，更在全局上形成一种持续改善的文化氛围，让全价值链优质运营成为一种习惯。”东风日产副总经理任勇表示。在东风日产，品质是跨职能的责任。东风日产一开始就根据自身的生产体制等方面的特点，给予员工充分授权，鼓励员工发现问题，每个员工都像质检员。在全价值链品质保障上，每个部门都要对自己所属领域负责，始终坚持“不接收不良，不制造不良，不流出不良”的“三不”原则。以生产制造为例，就有着严苛的品质保障标准，每辆车必须经过395道检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。“快”与“准”

为了打通全价值链品质管理，东风日产单独设立了TCS(市场品质管理部)，把市场上出现的品质问题统一起来，形成一种通报机制，及时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门，进行分析并快速对策，确保品质层层把关，每双眼睛都在找问题。在相信员工、鼓励员工发现问题的基础上，东风日产在品质管控上还有两道“杀手锏”，一方面是“快”，发现问题快，处理问题快。为了快速了解市场，及时发现问题，东风日产品质保证部还专门成立了市场品质委员会，由科长、部长，甚至工厂的总经理带队走访市场，获取一线情报，再反馈改善。而且，品质保证部还特别设立了QRQC(快速反应质量控制)机制，有问题立即召集一个跨部门的团队，一个情报中心，总指挥中心，快速地分析问题，确保“分析问题不过夜”，找到根源。另一方面是“准”，作为行业首家成立FQC(市场品质解析中心)的企业，凭借着强大的品质解析能力，东风日产不仅能第一时间发现问题，而且还能快速向供应商、市场两头延伸，找准问题点。没有不上进的员工，只有不上进的管理。在东风日产，品质管理与其说是“管理”，不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话说，“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂，而是以‘趋零故障’为目标，从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全面发力，不断以更高标准，锤炼全价值链品质，夯实体系竞争力。”持续改善的品质文化

质量体系执行力差问题点

如何确保质量管理体系有效运行很多企业的质量人员面对体系运行不知所措，总是以“领导不支持，员工不配合！”作为推托之词。其实，质量管理体系运行有效与否，直接关系到企业管理效率以及企业的经济效益。本课程将重点讲解推动质量管理体系有效运行的各个方面的内容，确保企业管理工作得到有序、合理开展。解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然不同的企业在确保质量管理体系有效运行上，都有不同的方法和策略，但万变不离其宗！接下来我们从实战经验中给大家总结一些方法与流程，以便大家参考借鉴，少走弯路！确保质量管理体系有效运行，需重点注意以下几个方面： 1.从制度上确保体系有效运行； 2.从人员上保证体系有效运行； 3.从资源上保证体系有效运行； 4.从实用措施上推动体系有效运行。确保质量管理体系有效运行，应先从制度上加以保证。具体要求有：一是编写体系文件要与实际组织架构相符，文件中需要明确部门关系、岗位职责，编写时需结合参照ISO9000标准；二是体系文件要有可操作性，比如体系文件内容上需简洁明了、一目了然，编写顺序与管理流程、生产过程具有一致性，关键环节、重要环节设置监控点等；三是配备技术类措施，支撑起体系文件更具有操作性。从人员上保证体系有效运行来看，首先应设置专职质量人员，岗位安排上应有管理岗位经理、体系工程师以及质量工程师等，其中岗位经理、体系工程师侧重体系的监管、维护，将整个过程进行详细的记录，给管理评审输送有效的信息，确保体系有效运行；而质量工程师在收集整理生产数据过程中，一旦发现存在着变

异，需及时分析原因，确保产品质量稳定。选拔这些质量岗位人才，有三种方式： 1、内部转岗； 2、行业内招聘； 3、辅助人员招聘。其次，选拔优秀内审员，从内审员素质要求上看，应有产品专业背景，组织架构认知度，一定职业操守，且能理解ISO9000标准等方面要求。再次，为了提高员工的质量体系认知水平以及增强体系的执行力度，应组织开展内部人员培训： 1、要分层次、分职能培训； 2、增加培训传导措施； 3、通过多种措施，增强员工学习的主动性、积极性。最后，做好培训考核与反馈。比如操作性员工培训后，统计产品质量数据作为考核依据；中层管理者培训结束后，可以现场对其管理方法进行考核；质量专职人员考核因其专业性强，建议通过内审员培训、考核。为了保证体系在执行层面有可操作性、可持续性，需要在资源层面采取有效措施加以推进。对于设备资源，需要分析产品特性，然后确定设备种类、型号，根据设备种类、型号，定期对设备进行检测、鉴定、维护、保养。“原材料是产品质量的源头”，应仔细甄选优质供应商，加强进料检验，以及采取仓储防护措施，并积极加强组织内部的运输和转运管理。对于生产工艺，需考虑工艺合理性、生产工艺的创新、产品的特性等方面内容。还有一点不容忽视的就是环境资源方面，需要提供生产工艺要求的工作环境，以及员工生理、生活必需的办公环境。为了保证所有的环节都能自动的运行起来，应配备一些措施并加以奖惩。具体为监管制度、考核制度、激励机制。综合地运用这些措施，充分地调动员工的工作积极性与主动性。最后，将这几部分的导图串在一起，形成了“确保质量管理体系有效运行”的工作流程。感谢大家的学习，我们下一节课再见。

汽车产品开发质量管理概要

汽车产品开发质量管理李余兵 (上海大众汽车有限公司上海 201805 摘要:汽车产品开发是一个非常复杂的过程。现代汽车公司的研发应注重实施全生命周期的汽车产品质量规划与管理,尤其在产品设计的早期阶段,在设计过程中就先期考虑质量要求。论文运用并行工程与模块化的设计理念,运用开闭环的设计思路来实现开发质量的控制与优化,并完善设计履历制度,高质量地完成汽车产品开发。本文还结合了保险杠系统开发来说明产品开发的质量管理。关键词:全生命周期,质量管理,模块化设计,并行工程,保险杠系统中图分类号:U462 文献标识码:A Vehicle Product Development Quality Management LI Yubing (Shanghai Volkswagen Automotive Company shanghai, 201805 Abstract: Vehicle product development is a complex process. Modern automotive company R&D activities should focus on total life cycle product quality planning and management, especially, in the early design stage, should take quality requirements into consideration in the design process. With the design philosophy of concurrent engineering and modular design, the paper utilizes the open and close loop design chain to perform development quality control and optimization, and use design record to achieve vehicle product design and development. It explains product development quality management with the case of bumper system. Key words:Total life cycle, quality management, modular design, concurrent engineering, bumper system

管理的关键在于执行力

企业管理的关键在于执行力杜宏华中南管道从张家湾迁到黄金工业园，标志企业历史翻开了新的一页。如何在这个新的平台上展露才华，将企业推向一个新的高度？是我们在座及所有中南人的最大愿景和课题。公司领导对此充满信心，公司的目标是：建立完善的现代企业管理制度及管理模式，培养、锻炼、引进一批具有高素质和坚定执行力的员工队伍，扩大中南管道品牌效应，用优质的产品和服务赢得用户及社会的信任，增加企业效益，提高员工待遇。沈总要我在此谈谈制度与管理问题。怎么谈呢？对企业来讲，管理与制度固然重要，但对我们这个企业来讲，执行力更重要。因此，我想从“执行力”这个角度简略的谈谈我个人对企业管理和制度的看法。关键词：一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。 ○什么是执行力？执行力就是有效利用资源，按时、保质、保量达成目标的能力。执行力包含完成任务的意原、完成任务的能力、完成任务的程度。 ○执行力的重要性执行是一个企业成败的关键。企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力，缺少一批具有坚定执行力的员工和管理者。执行力是生产、经营管理的核心和企业管理的驱动力。如果没有坚定的执行力，再多的企业愿景也只是空想；没有严格执行纪律，再多的制度也全然无用；没有执行力，就绝对没有真正的竞争力；执行力消失，企业内部各阶层就相互推托责任、作风拖拉。再好的决策，也将付之东流。 ○问题的存在我们企业是从国企改制过来的，每一个阶段，都有与之相适应的比较健全的规章制度。中南管道同样，经过多年的摸索，制订出了一系列管理制度及考核方法，并在实践中逐步加以完善。但是，制度虽有，企业的管理水平却没有提上去，有些部门或管理人员仍旧是我行我素，推诿、拖拉旧习不改。制度执行就像是用拳头打棉花，使不上劲。问题的结症就在于执行不力，主要表现以下几点。一、基层配套管理制度不完善为什么要制订制度？是为了用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准；用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。企业制度是一个纵横交错的网状管理系统，不仅要有公司一级的规章制度，同时各

质量管理体系运行情况报告.doc

质量管理体系运行报告公司问绕质量管理体系要求，根据体系的各项文件，以提升质量管理体系规范化、科学化水平，完善和深化具体工作，全员质量意识已有所提高，公司体系管理情况开始规范，各项工作开展情况也更加有效。下面将X年上半年质量体系运行情况作如下汇报：一、主要工作开展情况 1、积极组织修订完善体系文件记录各部门在实际工作中，对体系中没有覆盖的文件内容及时反馈，纠正和完善了相关记录文件。特别是体系的符合性和有效性得到了很大提高。 2、积极开展内审及管理评审工作目前内审工作前期工作正在开展，对其中发现的若干问题，例如, 各部门岗位职责的划分和确定、相关记录的补充和完善、重要问题的协商处理等等方面，都得到了有效提高。接下来在整个内审工作及管理评审工作中将一如既往的发现问题，及时纠正和改善。 3、积极围绕质量体系要求，开展各部门的培训工作各部门已围绕质量体系和实际工作需要制定了培训计划，并有管代汇总编制了公司X年度培训计划，紧紧围绕体系开展各项工作。目前各部门都在认真执行此项工作，重视程度也进一步提高，相关培训记录与考核记录逐步完善，在执行质量体系的同时，各项工作逐步有条不紊的进行。

二、存在的主要问题 1、对质量管理体系的认识和重视程度需要进一步提高部分工作人员的执行力需要提高，特别是对对质量管理体系重视程度还不够，认为有些工作不必做的那么详细，没有能起到带头模范作用，这需要各部门负责人常抓不懈的开展质量体系工作，加强质量管理体系意识。 2、质量体系相关记录还需要进一步规范和完善在各项工作开展过程中，发现需要记录文件断断续续，缺少完整性，有些记录缺失，需要规范和完善。质量管理人员在登记和下发记录的时候，有些相关数据没有第一时间更新和填补。后期对记录要进一步加强监控和重视，要求各部门规范和完善相关记录文件。 3、内部监管力度需要进一步加大此项主要存在监控的问题，部门之间缺少沟通，对存在的问题没有及时解决，往往在发现问题并出现工作开展有问题时才有所反馈，所以要求各部门内部、部门与部门之间要定期和不定期进行沟通，找出相关问题和可能出现的问题，加以协商解决。三、接下来的工作要求 1、根据公司工作的总体布局和要求，组织修订完善好相关体系文件，进一步提高文件的覆盖性、符合性和可操作性。 2、加强质量体系培训学习工作，结合各部门工作实际，定期开展相关岗位的培训，确保各岗位熟悉质量体系要求，自觉遵守体系各项要求。

软件项目的质量管理

论软件项目的质量管理摘要：软件项目质量管理是一个贯穿整个软件生存周期的重要问题。重视软件项目质量管理,规X软件项目质量管理体系，对整个软件项目管理有着非常重要的促进作用。本文研究论述了软件项目质量管理的相关背景，通过例举一些案例体现出软件项目质量管理的重要性,还着重介绍了加强软件质量管理的相关办法，重点针对软件项目的特性,在质量管理的过程中分别采用相应做法,来提高软件项目的质量。关键词：软件项目质量；软件项目质量管理；需求；测试

Study on Software Project Quality Management Abstract:Quality management of software project is a key problem through the whole surviral cycle of software. It is very important to pay attention to and standardize the quality management of software project. This paper introduce the background of software project quality management,show the importance of software project quality management by giving some examples,illustrates fourways of improving quality management. Keywords:Software project quality; Methodsof software quality management;requirements;testing

各汽车品牌汽车开发流程

各汽车品牌汽车开发流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

各汽车品牌汽车开发流程导读：汽车（整车、零部件）的开发是相当复杂的项目，如何在大量的设计和验证过程中保证进度，每家厂商都有自己的项目管理方法。所有汽车新项目的开发和管理，都会把质量放在第一。质量广义上代表一种能力，包含了一家品牌汽车厂的制造能力，管理能力，研发能力、业务能力，其实统统都可以叫质量能力。汽车行业内部称之为新项目流程管理和开发，这个流程和汽车最终成品下线的整体质量息息相关。我们通过与各公司项目管理人员的交流，整理出大家比较熟悉的几个品牌的项目流程，并简单介绍。大众集团对于新项目的开发流程就如上图所展示，可以看到的是整个项目节点划分的非常多，非常细。我们白日梦车有做过大众项目经理的同事指出了几个关键节点，分别是：PF项目确认，B认可，0S零批量，以及SOP量产。 B认可后，所有零部件供应商必须要进行开模，相当于实物制造启动指令。 0S交样也是大众非常关键的一点，这个时候大众质保部门会全力介入，比如产线试装，各类路况的路试，供应商首批样件检验和认可，供应商产能评审2TP，等等。沃尔沃的节点名称和描述更为详细一点，造车理念也是贯彻了欧洲人的精细，项目的时间节点划分的很精细。有意思的是，沃尔沃在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12。GP12全检对新项目刚投产的质量不稳定现象能够有效防范和隔离。

通过项目周数来看，沃尔沃开发一辆汽车的时间，要比大众集团慢2个月左右。有可能是因为大众集团的新车项目比沃尔沃多，车辆必须快速推向市场，从而一定的压缩项目时间。至于说，质量方面，沃尔沃的质量能力大家应该是有目共睹。说说日系的日产，日产的流程是分为从Phase1～ Phase5，初看让人一目了然。大家会觉得奇怪，不是说日本人造车匠心精细着称吗，怎么做项目这么简单。其实日产只是化繁为简，可以看看图二，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段。其中翻译一些关键字： VC lot代表试装样件，主机厂试验和实车试装。 PT1预批量生产，需要完成量产流程和产品尺寸过程能力验证。 PT2预批量生产，需要完成制造过程能力审核。日系这种地图指导式的项目开发流程，让人觉得非常可靠，一环扣一环的感觉。通用汽车是贯彻先期质量策划的先驱，其流程和体系被业界广为传唱甚至很多零部件供应商直接照搬通用的体系，这个流程对于文件、订单方式、造车区域有了明确的定义，让初学者和新手可以一目了然。正式物流订单分为小批量、中批量、大批量，比大众等车厂更为实际和科学。戴姆勒-奔驰的流程是我们一些工程师比较喜欢的，原因很简单，每个里程碑的目标安排合理，不多也绝不少。概念冻结，需求冻结，然后1：1模型确认，最后设计冻结。这一套流程简介不繁琐，目标性很强。项目工程师告诉我们，在实际做项目中，奔驰的项目节奏是最有效率的，这样会使整个团队的战斗力有很大的提高。大家也看到了，奔驰在2016年整年推出好几款新车，意味着，新项目从2013年开始就紧锣密鼓开展。新车的质量口碑都非常

生产过程质量管理

生产过程中的质量管理第一步:建立质量责任制,实施“一把手”质量负责制质量问题,说到底就是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去,产品的质量可靠、有保证,就是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国,曾经很长一段时间乏人问津,严重亏损,但就是,凭借产品出色的质量,逐渐被中国消费者接受。今天,在中国,西门子冰箱几乎就是最贵的,并且代表最高端,其在一级市场的销量已经稳居行业前列,这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。因此,作为企业的一把手、尤其就是产品公司的一把手,站到企业长远发展的角度,必须要有强烈的质量意识。这个意识,不就是只停留在口头上,而就是要采取实实在在的行动。很多企业很奇怪,天天喊抓质量工作,但就是,一旦碰到产品的质量与降成本冲突,或者与交货限期冲突,却总采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果,当然就是使公司的质量工作成了摆设,结果不了了之。也无形之中告诉员工,质量工作就是围绕利润转的,为了有利可图,产品可以偷工减料,可以马虎作业,质量工作就是可有可无的。企业的一把手必须坚持“质量第一”的原则,并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识。因为企业管理干部对待一项工作的态度,通常取决一把手对它的态度;同理,普通员工的态度,则取决于自己的领导对它的态度。如果企业的一把手对待质量工作只就是口热心不热,动口不动手,那么,公司的员工就会心知肚明,敷衍塞责。所以,一个企业要抓好质量工作,必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题,首先要处罚高层,从上往下追究责任,这样才可能将质量工作落到实处。第二步:制定严格的质量管理标准产品质量没有抓不好的,关键就是瞧企业舍得花多大力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑,企业不可能不计成本来强调产品的质量,这就有一个度的问题,即坚持什么标准的问题。企业对质量管理的标准,应该宜高不宜低,宜严不宜松,即企业的质量标准,应该高于国家、行业所规定的标准。因为企业的质量工作的开展,在标准定下来之后,必须经历多个层级传递,首先就是高层,然后就是质量主管部门,然后就是采购、研发、制造等部门,再往下就是生产车间、班组、生产线上的工人,按照传递效能递减的规律,如果最初的标准不高,在经历层层递减之后,最终达到的可能就是一个很低的标准,而各种低标准重叠到一起,就会酿成质量事故。