公司人才培养管理制度

公司人才培养管理制度目录

第一章------------------------------------------------------------------总则

第二章----------------------------------------------------------------职责与分工第三章------------------------------------------------------------------ 培养方式第四章------------------------------------------------------------ 人才培养实施第五章--------------------------------------------------------------- 评估与反馈第六章------------------------------------------------------------------ 档案管理第七章----------------------------------------------------------------培养人管理第八章------------------------------------------------------------------ 内部激励第九章-------------------------------------------------------------培养经费管理第十章------------------------------------------------------------------ 附则

附表

附表一：培养需求调查表

附表二：培养需求申请表

附表三：年度培养计划表

附表四：在岗实践培养计划表

附表五：导师制培养计划表

附表六：轮岗制培养计划表

附表七：课程培训计划表

附件八：授课质量评估表

附件九：培养效果评估表

附表十：培养效果记录表

附表十一：培训实施评估表

附表十二：被培养人档案表

附表十三：培养人档案表

附表十四：培养人申请/推荐表

第一章总则

第一条目标

围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。

第二条适用对象

适用对象为A公司各单位员工。

第三条原则

1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。

2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。

3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。

4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。

第四条相关释义

1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。

2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。

3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。

4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。

5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。

第二章职责与分工

第五条人力资源部职责

(一)公司总部人力资源部职责

公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作:

1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。

2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。

3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。

4、统筹公司中高层管理人员，HD平台、HD项目核心层（班子成员）及其后备干部的培养工作。

5、策划、部署核心人才的培养工作。

6、负责组织对公司日常经营或资质注册有重要影响的资质取证工作。

7、统筹管理公司培养经费，对下属单位的培养费用进行审核和控制。

(二)事业部人力资源部职责

事业部人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：

1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。

2、制定和落实本单位人才培养计划。

3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。

4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。

5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。

6、监管各项目部人才培养实施情况。

7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。（三)设计院人力资源部职责

设计院人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：

1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。

2、制定和落实本单位人才培养计划。

3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。

4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。

5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。

6、监管各项目部人才培养实施情况。

7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。（四)平台公司人力资源部职责

平台公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：

1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。

2、制定和落实本单位人才培养计划。

3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。

4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。

5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。

6、核级焊工的培养及对HD施工有重大影响的资质类培训。

7、监督HD平台所属各项目部制定人才培养计划。

8、监管各项目部人才培养实施情况。

9、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。（五)项目部/专业化公司人力资源部职责

项目部/专业化公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作：

1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。

2、制定和落实项目部/专业化公司人才培养计划。

3、按照平台公司计划要求对其他项目培养提供支持。

4、协勋完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。

5、对本单位培养费用的计划和使用情况进行监督。

第六条各单位管理者职责

1、各单位总经理是本单位人才培养的第一责任人。

2、各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。

3、各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。

4、支持下属积极参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。

5、对培养人的培养效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。

第三章培养方式

第七条培养方式

人才培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。

针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。

第八条课程培训

针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。

第九条在岗实践(包括挂职锻炼)

针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各单位可以委托其他单位位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。

第十条导师制

针对新员工、管理人才、技术人才和生产工人。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。

第十一条轮岗制

针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。

第十二条核心人才资源池

针对对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。

第十三条新员工训练营

针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业友展方向，为A公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向A人的职业角色转化。

第十四条外部学习

1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。

2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。

第四章人才培养实施

第十五条培养需求确定

1、对于常规性培养需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。

(1)需求调查：每年10月，各单位人力资源部组织员工培养

需求调查。根据培养需求调查流程(见附流程图二)，结合公司发展战略及对人才培养的指导意见，人力资源部拟制《培养需求调查表》(见附表一，并发送至各用人部门，并在10月底收回汇总。

（2)需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，干11月底确定最终需求，作为制定下年度培养计划的依据；根据不同层级的需求，名单位人力资源部分析的侧重点如下表：

2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写《培养需求申请表》(见附表二)，提出需求申请，经入力资源部审核后最终确定需求。

第十六条培养计划制定

1、总体培养规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各单位人力资源部根据人力资源规划及培养需求分析确定

结果，制定2年总体培养规划。以此类推，每隔2年制定一次。

2、年度培养计划制定：各单位人力资源部根据<总体培养规划》以及年度培养预算，制定《年度培养计划表》(见附表三)，内容如下：

(1)年度培养工作目标(培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作计划完成率等)

(2)年度培养工作计划(培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等)

3、具体培养计划制定：公司各单位人力资源部根据培养计划实施流程(见附流程图四)组织实施年度培养计划。在实施前，针对每个培养方式制定具体培养计划，交由各单位负责人审批。各种培养方式具体培养计划示例见附表。

导师制通用的培养计划如下：

轮岗制由人力资源部根据被培养人发展方向，结合公司员工职业发展路径，设计培养计划，具体内容见附表六《轮岗制培养计划》。

根据岗位层级差异，通用的培养计划如下：

课程培训各单位人力资源部在培养计划实施前根据实际需

要制定具体培训计划，包括参训人员、课程设计、考核方式、组织实施的时间、培训师、课程大纲等，具体内容见附表七《课程培训计划表》

针对培训需求的差异，通用的培训内容如下表所示：

4、审批与备案：各单位年度培养计划报所属各单位负责人审批后，交由上级单位人力资源部备案。

第十七条培养实施

1、各单位人力资源部负责培养工作的组织实施，具体内容如下:

1）根据培养计划，选择符合培养对象实际要求的课程、教材和大纲。

2）发布培养通知，确定培养人员名单，包括培养人和被培养人，并通知员工个人。

3）组织培养计划实施，准备培养教材、培养设施及用品。4）在培养过程中，做好课程培训的人员考勤和培养成绩记录。

5）总部及平台公司人力资源部将不定期地通过座谈会、发放调查问卷等形式对下属单位的培养计划的落实情况、培养项目的组织情况以及师资力量、教材体系、教学质量等进行检查与评估，以持续优化培养工作。

2、培养人负责具体培养工作，具体内容如下:

1）根据培养计划，认真传授培养项目所要求的知识和技能，并在培养过程中进行不断总结、探索和创新。

2）定期检查被培养人对所传授知识和技能的掌握情况，同时与被培养人进行充分沟通，并根据学习情况对培养内容和方法进行适应性调整。

3）参与被培养人的考核，通过考核指出其不足和可改进之处。

3、被培养人应依照培养计划认真参与各项培养活动，具体

内容如下：

1）参加培养前，应安排好本职工作，准时参加人才培养项目学习。

2）在参加公司课程培训期间，应接受组织部门的考勤，有事不能参加培训者应在事前向本次培训的组织单位负责人请假(假条需部门经理签字确认)。无故不参加培训，或不在事前请假，造成资源、成本浪费的员工，根据公司规定进行处罚。

3）培养期间应保持与培养人沟通并及时反馈问题，如果有其他违法、违纪行为，依据事实和组织单位的反馈意见，按有关规定处理。

4）公司投入较大、培养周期长的特殊人才，须和公司签订《培养协议》，在规定期限内不得主动离开公司，协议具体内容由人力资源部负责拟定。

5）参加外部学习的被培养人，必须对公司其他员工提供培训或采用其他方式进行分享，其分享次数和内容作为衡量指标计入员工个人绩效。具体方式根据实际情况和人力资源部共同商定。

6）协助总部及平台公司人力资源部对下属单位的培养实施情况进行全面跟踪，沟通个人参训感受及提出改进建议。

第五章评估与反馈

第十八条评估目的

根据培养效果评估流程(见附流程图五)进行评估，有助于人力资源部及时了解掌握培养信息，提出对培养课程、培养方式的修订与完善建议，不断改进和提升培养工作水平，提高授课质量，促进被培养人通过人才培养有效提升自身素质。第十九条培养人评估

1、课程培训师

培养结束后，下属各单位人力资源部负责组织现场满意度问卷调查，组织参训者（仅包括中高层管理者)对授课质量效果进行评估，填写《授课质量评估表》) （见附表八)，评估的结果将作为考核内外部培训师的重要参考依据。

总部人力资源部每年对内部培训师的授课质量评估结果进行汇总，以百分制为例，凡年内评估得分低于6 0分的讲师，不再给予续聘或低聘一级；凡一年内评估得分高于95分，且达到更高级别讲师任职资格要求的讲师可晋升。2、导师

培养结束后，人力资源部及被培养人针对培养效果进行评估，填写《导师培养效果评估表》，评估结果将作为获得相应激励的依据。

3、其他培养人

在岗实践、轮岗制的培养人，由用人部门管理者针对被培养人的岗位要求及胜任情况等进行评估，评估结果将作为获得相应激励的依据。

第二十条被培养人评估

1、针对人力资源部组织实施的培养计划

培养结束后，由各单位人力资源部和各单位负责人通过测验、答辩、绩效考核等多种形式组织培养人、直接领导人及相关人员对培养的效果进行评估，并填写《培养效果记录表》(见附表十)。

培养效果评估的结果将作为被培养人绩效考核、岗位晋升以及接受再培训的重要参考依据，具体内容见下表:

1、针对个人自学情况

公司鼓励员工自学，以形成公司良好的学习氛围。对取得资质资格证书的人员给予一定的物质奖励，其具体内容参见公司已发文件《资质资格取证培训及证书管理办法》。

第二十一条责任人评估

针对培养责任人，由所属单位人力资源部记录其在人才培养工作中的表现，并且纳入个人当期绩效考核，按照所在

单位绩效考核办法相关内容执行。

培养责任人对被培养人的考核结果负连带责任，被培养人的考核结果将直接影响责任人当期绩效考核并作为责任人绩效考核和个人晋升的参考和依据。

第二十二条人力资源部评估

1、年度培养计划执行情况

针对年度培养计划，各单位人力资源部对培养整体执行情况进行回顾与总结，撰写培养工作报告，并提交所属单位总经理和上级人力资源部审阅。培养工作报告的内容要点如下：

1）上半年培养工作计划执行情况。

2）上半年培养工作效果评估统计结果。

3）下半年培养工作改进计划。

2、日常培训计划执行情况

培训结束后，人力资源部组织被参训人员对培训组织情况、课程设计情况和培养人选择等情况进行评估，填写《培训实施评估表》（附表十一）。

公司总部人力资源部根据培训工作报告和《培训实施评估表》对其下属单位人力资源部培训计划组织情况进行综合评分。

第六章档案管理

第二十三条被培养人档案管理

被培养人培养完毕后，各单位人力资源部将其培养情况作为培养成果要记录到个人信息档案当中，填写≤被培养人档案表≥（附表十二）并由人力资源部统一管理，作为日后转岗、涨薪和晋升的重要依据。

第二十四条培养人档案管理

培养课程结束后，各单位人力资源部将培养人的授课情况记录到个人信息档案当中，并由人力资源部统一管理。内部培养人以此作为日后转岗、涨薪和晋升的重要依据。外部培训师以此作为日后聘用的依据。

内部培养人档案应当包括培养人学历情况、专业技能等级、已完成的培养经历、培养效果评估结果等。

外部培训师档案应当包括培训师资质等级、授课质量评估情况等。

第七章培养人管理

第二十五条选拔方式

1、外部培训师

各单位人力资源部根据培养课程内容、课时数、时间和外部培训师的资格标准，确定合适人选，报本单位负责人审批后，签订相关培训协议。

2、内部培训师

内部专职培训师选拔办法见《培训基地管理办法》。

各单位人力资源部公布内部兼职培训师选拔标准后，员工可以提出申请自荐，填写《培养人申请/推荐表》（见附表十四），交由人力资源部审核确定。

候选人选拔标准如下：

胜任本岗位工作，具备一定的管理经验、讲课经验或员工辅导经验

年度绩效考核良好以上

有意愿从事培训工作

具备基本的组织计划能力、沟通能力、协调能力和学习能力3、导师及其他培养人

采用部门指定为主，员工自荐为辅的方式选拔合适人员。由申请人或者推荐人填写《培养人申请/推荐表》，交由部门负责人签字，上报所属单位人力资源部审核后确定。

候选人选拔标准如下：

胜任本岗位工作，具备一定的管理经验或员工辅导经验

专业技能突出，经验丰富

年度绩效考核良好以上

有意愿从事辅导及培养工作

第二十六条定级与晋级管理

1、定级

内部专职培训师的定级与晋级具体实施办法见《培训基地管理办法》。