集权与分权的案例分析
案例分析
案例分析的知识点
五、行政文化与考核 “39岁现象” 1、行政文化的概念及作用 2、行政道德：公共责任是其本质要求、做
到公平、有效率 3、考核的标准：过分注重“绩” 4、职务分类不科学
案例分析的知识点
六、行政效率
1、原因：职能不统一、权力集中（地方没有积 极性-分权化改革是各国政府改革的主要内容）、 人员素质（缺乏效率观念、能力不够、新技术 运用）、机构（管理层级多）
案例分析的知识点
二、职能与工作作风（官僚主义）—“办公 厕所”事件
1、职能没有转变，可以社会化、市场化 2、职能交叉（多头管理）、职责不清，职能
不统一；有时会出现职能缺位。 3、缺少协调机构 4、行政人员素质：缺少责任心、服务意识
案例分析的知识点
三、行政领导工作方法——集权、分权 1、集权制的优点、缺点 2、分劝制的优点、缺点 3、结合案例给出建议：过分集权和分权都
请回答：
（1）本案例中的行政执行违反了什么原则？
（2）什么是行政监控？行政监控在行政执行中有何作 用？
（1）本案例中的行政执行违反了忠实执行与 灵活运用相统一的原则。
政策具有很强的原则性行政执行要求不折不扣 地依照决策办事，再好的决策如果在执行中 不照办，就等于没有做出决策。灵活执行是 指在不违反政策原则的前提下，根据具体情 况辩证运用政策。
案例3 我们当前的公务员队伍建设正面临着一个 不小的尴尬。一面是，国家花了不少的精力、财力去引 进高素质人才，如浙江、江苏、湖北、河南等省份更是 挑选了一批具有硕士、博士学位的优秀人才充实到各机 关单位之中；但另一面却是，每年国家公务员队伍中总 要流失一批高素质的人才。据人事部《中央国家行政机 关公务员流失问题不容忽视》的调研报告统计，从1998 年到2002年，在人事部抽查的21个中央部委共流失本科 学历以上公务员1039人，占同等学历公务员总数的8.8%， 并呈现出流失范围广、专业人才所占比例大、流失速度 递增、流失人员年轻化等特征。从分类制度的角度来分 析造成流失的原因是什么的？
管理学案例分析812309993
题一原因分析＞＞助理经验不足
此外，助理作为一名参谋者，在发现问题以及 整理出解决方案后应向相应的副经理进行相关的汇 报和建议工作，从而正确发挥参谋的作用，明确直 线与参谋的关系。
题一原因分析＞＞集权与分权
集权和分权是一个相对的概念。集权和分 权有效的结合是组织既保持目标统一性又具 有柔性灵活性的基本要求。
案例中，总经理分权给了各个副总经理，助理 却没有通过他们就开始了方案的实施，忽略了副总 经理的权利，致使副总经理反对改革。
题一原因分析＞＞助理经验不足
俗话说，姜还是老的辣。商场如战场，经验在 商场中谓重中之重。
题一原因分析＞＞组织变革
组织变革本身意味着矛盾，主导变革方案 的人总会与其他的管理者之间产生意见的分 歧。
（由案例看来，作为副经理自然会对公司的变 革不满，这也就直接关系到了建议总经理变革活动 的助理。）
题一原因分析＞＞组织变革
改革方案刚出台时不易被接受和重视，中国的公 司管理都比较倾向于传统的制度，新方案是否可 行仍未得到验证，作为公司的高层管理者，副总 经理们不愿意冒改革失败的风险。
年轻有为的助理被要求撤换
原因分析
直线与参谋 组织变革 集权与分权 助理经验不足
产品部门化组织
题一原因分析＞＞直线与参谋
年轻助理没有认识到参谋关系是一种服务和协助的 关系，而不是指挥和命令。
没有明确职权关系，明确自己的工作特征。
作为一名参谋人员，年轻助理不经意地夺取了副总 们的利益，而不是方便他们的工作，减轻他们的工 作负担，存在着越权的嫌疑。
题二解决方法＞＞解决直线参谋矛盾关系
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
案例分析练习
案例分析练习案例⼀：李伟是⼀位冷冻⾷品⼚⼚长，该⼚专门⽣产⼀种⾼奶油含量的冰淇淋。
在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发⽣了变化。
到8⽉份，累计销售量⽐去年同期下降17%，⽣产量⽐所计划的减少15%，缺勤率⽐去年⾼出20%，迟到早退现象也有所增加。
李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。
20分问题：假若李伟分别去请教具有科学管理思想、⾏为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该⼚的问题，他们各⾃会提出什么样的解决问题的⽅法？如果你是李伟，你将采取什么措施解决⽬前企业存在的问题？科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受⽀配者和经济理性⼈，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的⼯作流程以提⾼⼯作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对⼯作表现好的重奖，表现差的重罚。
⾏为管理思想：强调对⼈性的全⾯关注，重视⾮正式组织，主张在管理⽅式上由监督制裁转向⼈性激发，由专断转向民主。
因此会较多地关⼼⼯⼈家庭情况，⽣活情况，⼯作条件，给予较多的⼈⽂关怀，尽量满⾜⼯⼈的各种需要，注重激发⼯⼈的积极性、主动性、创造性，让其在⼀定程度上参与管理。
权变管理思想：认为管理没有⼀成不变的⽅法和技术，⽽必须根据管理的条件和环境随机变化。
因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在⾏业中所处的地位、企业⽣命周期、企业的盈利状况等；个⼈因素如学历和经历、需求偏好、个⼈爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。
你会采取的措施：⾸先要做深⼊细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于⼯作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对⼯作积极性不⾼的，了解其家庭⽣活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的⼯作（⾏为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器⽼化引起的产量下降，因⼯⼈⾮正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部⽣产环境的变化及时采取不同的应对措施。
9 直级职权、参谋取权、授权和分权.
2018/10/3
2. 授权的类型 ①职权横向配置
即依目标需要而将职权在同一管理层次的各 管理部门和人员之间进行合理配置。
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上问曰：“如我能将几何？”
信曰：“陛下不过能将十万。”
上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃 信之所以为陛下禽也。”
2018/10/3
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以 前也曾读过，只是没怎么上心。如今读来， 感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下， 全在‘将将’二字！” 陈登说：“‘将将’二字，就是知人善 任的意思。知人是善任的前提，善任是知人 的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人 之明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其 实就是授权的艺术。”
2018/10/3
3. 集权与分权程度的衡量 ①决策的数量
组织中较低管理层次作出的决策数目越多， 则分权的程度就越高；反之，上层决策数目 越多，则集权程度越高。
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②决策的范围 组织中较低层次决策的范围越广，涉及的 职能越多，则分权程度越高。反之，上层决 策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程 度越高。
②职权纵向分配 即依目标需要而将职权在不同管理层次的部 门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键， 是解决好集权与分权的关系问题。
2018/10/3
3. 授权的好处 ①使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重 大问题 ②提高下属的工作积极性，提高工作效率 ③培养下属，利于人才的成长
杜邦公司案例分析【范本模板】
杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期,采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
管理学案例分析 )
管理学案例分析王佳蓉1、某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
浅析企业集权与分权影响因素
实现 指挥 的高度统 一。
意味着某种 程度 的分权 。
餐饮连锁有 限公司 １ ９ ９ ９年 ８月诞生于 内
集权 的优 点是便 于从 整体组 织 目标
那么 ， 对 于组织集 权和分权 ， 问题 的 蒙古包 头市， 以经营小肥羊特色火锅及特
出发处理 问题 ， 避免局 部利益行 为 ； 可使 关键就是集权 与分权必须 要适度 ， 只有有 许 经营 为主 业 ， 兼 营 小肥 羊 调 味 品 及 专 用 这个组织才 肉 制 品 的研 发 、 加 工 及 销 售 业 。２ ０ ０ ８年 ６ 组织 的有 限资源得 以更有效 的利 用， 并有 了适度 的组织权力分配体 系， 助于确保组织政策和行动 的一致性 ， 提高 能在 社 会 中 正常 的运 转 ， 要 想 衡 量 这 个 适 月 小肥 羊 在 香 港 上 市 ， 是 中 国 首家 在 香 港
权容易造成决策质量 的降低 。另外 ， 由于 分 权的 因素包括所 有制 、 企业规 模 、 产业 头羊计划 ” ， 这意味着更高程度 的“ 集权 ” 。 企业管 理制度和 人员 的结构、 决策 这 是 一 种 更 为 集 中的 管 理 模 式 ， 总 公 司 负 现代社会环境 的复杂性 ， 容易使各个部 门 结构、
绝对 的分权也是 可 以给客人免一个菜或加 一个 菜， 甚至免 （ 一） 组织 集权的 利弊 分析 。所谓 集 实 际上等于组织不存在；
组 权， 是组织 中的领导者把企业 的决策领 导 不 存 在 的， 因 为 这 意 味着 没 有 管 理 者 ， 所 以说 一 个 组织 的存 在 权集 中在 组织 上层 甚至于总裁一人之手 ， 织也不能够存在，
出所有 因素都为影响 因素的结论 ， 不存在 活 、 及时 ， 当下 层 部 门有 一 定 权 力 时 ， 就 可 营餐饮 民营企业。 从支在简阳市路边 的一
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分权改革
背景：
摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高
层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司
运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。
劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。
威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向
三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些
事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所
有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。
公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一
个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计
划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年
预算实施的主要参考。
出现问题及原因：
对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公
司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长
主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模
逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。
一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出
其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可
能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：
1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后
再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递
过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策
正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方
案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已
经转换，需要新的解决方法。
2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方
联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不
断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这
种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部
门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
问题的解决：
在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他
说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他
们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经
理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及
预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营
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业项目，把公司内的各个部门当作个别事业来处理。
反思：
威廉·卫斯兹的分权措施，是下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握
关键的权利。随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以
减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务。
同时，一个组织面临的环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下
属的工作热情和创新精神。员工的数量和基本素质也影响到分权，员工能胜任组织任务的完
成，则应分权，反之则不应分权。摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的
关键的职能部门，需要相对的集权，有些部门则需要相对的分权。组织要考虑怎样对
分散的各类活动有效控制。摩托罗拉公司，对重要职能部门进行了一定的控制，同时分权。
组织成长初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织应集权，随着组织的成长，
管理的复杂性逐渐增强，则应进行有效的分权。摩托早期发展阶段低，则应集权，随着公司
的发展，则应进行有效的分权。
分权与集权，则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环
境等方面。不同的组织不同的时期有不同的特点，应该具体分是组织的各个方面的特点，具
体问题具体分析，正确的做到集权与分权。