核电企业科技项目管理创新之我见

核电企业科技项目管理创新之我见
核电作为一种安全、清洁的能源，在国家经济社会发展和节能减排中发挥了重要作用。

日本福岛核事故后，国家核安全管理部门要求核电企业汲取日本福岛核事故的经验和教训，改进并创新技术，安全高效地发展核电，进一步提高我国核电厂的安全运行水平。

同时根据国家能源局发布的我国核电“十三五”发展规划目标，到2020年，我国运行核电装机达到5800万千瓦，在建3000万千瓦左右，这意味着我国“十三五”每年将建6～8台核电机组。

另外，国家鼓励创新以企业为主体、市场为导向，坚持自主创新、原始创新，相继出台了一系列的配套政策和措施。

这些为我国核电企业的发展与繁荣提供了大量的机遇与挑战。

认识到这一环境的转变，众多核电企业审时度势，加大科技创新研发投入和力度，适时调整自身发展的创新模式，同时做好科技项目的顶层策划，实现企业科技项目的严格管理，克服企业科技项目管理存在的弊端，健全风险管理，提高项目管理水平，同时为科技工作者营造以人为本的组织环境，切实为核电企业的发展提供有利的条件。

1 科技项目管理的定义
科技项目管理是保证科技项目有效执行、提高科研效率的重要手段。

通常指通过协调与科技项目相关的各种关系，有效利用人、财、物等科技资源，以促进科技项目目标实现的动态活动。

对科技活动通过项目的方式加以组织和管理，有利于科技资源的优化配置，有利于提高科技活动的效率和效果。

核电企业要在整个科技项目管理上，具有一定的科学性、层次感，从项目申报、立项管理、过程管理和结题验收管理等各环节所涉及到人力、财力、物力都要系统的管理，使企业科技项目能够顺利展开，促进企业的快速发展。

科技项目管理是一门综合性很强的管理学科，其自身有很多的管理特点，首先科技项目管理是科技创新活动的重要手段，为企业科技项目管理提供了一个合理、可行的管理方式，加强了项目管理的实践性和新颖性；其次是科技项目管理为企业战略发展提供了明确前进的方向，为项目管理的各项环节提供更有针对性、科学性的论证依据，为企业创造更大的社会效益和经济效益；最后值得注意的是科技项目管理也是具有一定的风险性和不确定性的。

科技活动是一种创造和创新活动，科技项目管理过程以及结果的不确定性要比其他类项目活动的不确定性大得多，科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的，所以在研发
组织过程中的不同阶段可能会发生变化，这些不可预见性会阻碍科技项目的正常开展，同时一些相关的技术不成熟、过程管理跟踪不到位以及科研经费使用等方面也都会影响科技项目的管理。

2 科技项目管理中存在的问题
目前核电企业科技项目的来源包括国家部委和地方政府资助的项目、外部企业委托的项目以及企业自主安排的项目，其中大多数来自企业自主安排的项目。

核电企业在组织开展科技研发过程中建立了相关的科技管理制度和流程，科技项目管理已逐渐规范化、程序化，也初见成效，但在实际执行过程中核电企业仍普遍存在以下不足：
2.1 科技项目缺乏整体规划和充分论证
部分核电企业没有制定中长期科技发展规划和发布申报指南，对科技项目的开展缺少整体策划和规划，项目往往都是由科技人员根据专业的研发需求自行申报。

同时对科技项目的前期论证不够充分，对项目管理缺乏全面、系统的可行性分析，综合考察不缜密，要求不高；同时对科技项目管理缺少风险意识，缺乏详细的计划，未能制定切实可行的风险应对方案，这些因素都容易使科技项目管理遇阻。

2.2 科技项目过程跟踪管理不到位
核电企业较为普遍地存在科技项目“重立项、轻管理”的问题，等科技项目立项之后，就放松了对科技项目的管理。

实际上很多科技项目在实施过程中会遇到很多不可预测的问题或困难，如科技项目的技术问题、科技项目的人员管理问题以及经费使用问题等，一旦某个关键环节出现问题，就会阻碍科技项目正常开展和有效管理，但是部分核电企业对科技项目管理的重要性认识不够充分，在项目管理过程中缺少监督，出现跟踪不到位的现象。

2.3 产学研协同创新略显不足
虽然核电企业作为核电建设和运营的用户方，在我国核电装备的产业化和国产化方面起到了牵头和带动作用，基本使大部分核电设备实现了国产化和自主化，但是还有部分关键原材料和核心设备依然受制于国外技术的垄断，没有实现国产化。

同时虽然国家鼓励创新以企业为主体，开展产学研协同，但在实际执行创新过程中，很多科技资源没有完成整合并形成合力，协同创新执行力度仍显不足。

2.4 获得国家资助的科技项目偏少，科研经费执行率偏低
核电企业通过各种渠道积极申请国家部委、地方政府等部门资助的科技项目，但获得支持的科技项目仍然较少，同时核电企业获得科技项目支持后，虽然能够依照合同按时完成相关的科研任务，但往往对科研经费缺少统一的策划，经费执行率偏低，难以满足政府部门严格的验收要求。

2.5 缺少专业的工作团队，缺少系统的培训机制
科技项目管理是一个系统的工作，需要一个具有专业性较强的科技团队，但是个别核电企业未对组建科技项目管理团队给予充分重视，尽管成立了专门的科研部门，但无法集结到一流的高素质的专业人才，科研力量薄弱，降低了整个科技项目的管理水平。

3 科技项目管理的创新模式
3.1 加强科技项目的顶层策划和立项论证
首先，科技管理部门要加强科技项目的顶层策划，结合核电企业发展的战略目标的要求以及核电技术最新的研究发展方向，广泛征集研发需求并组织国内核能行业专家集中讨论、凝练，同时制定企业中长期科技发展规划和发布申报指南，确定重点研究领域和方向以及科技项目的具体目标、研究内容；其次，在项目实施前，要组织科技人员进行广泛的调研、沟通和信息交流，同时组织科技人员对比分析国内外技术发展的现状和主流趋势，并对技术的先进性、可行性、可靠性、实施应用条件、经济性和社会效益等方面进行全面、系统、前瞻性的分析，这些信息将会为科技人员的立项选题提供有利条件；最后，要提高对科技项目开展可能带来的风险意识，及时做好风险预测分析以及相应的解决方案，保障科技项目管理的顺利实施。

3.2 加强科技项目的监督管理力度
科技项目实施过程中，科技管理部门应针对科技项目的规模大小和重要性强弱，提出分层、分级管理的措施，同时定期组织中期检查，跟踪科技项目的进度、质量和经费使用情况，关注可能影响项目开展的一些无法预料的因素。

针对科技项目负责人在执行过程中可能出现的问题，科技管理人员要积极主动地与项目组沟通，帮助科技人员发现问题、解决问题，提出具体可实施的方案和建议，特别是对于不符合项目合同要求和进度滞后的，要及时中止项目执行或提出调整变更申请，确保项目执行的质量和进度。

这样通过加强科技项目管理的跟踪和监管力度，可以有效地确保科技项目按计划顺利实施。

3.3 重视产学研协同创新，推动科技成果应用
核电企业作为核电产业链的最终用户，要充分利用国家鼓励和支持的“政产学研用”协同创新平台，联合国内的科研院所、高等院校、制造企业（上游制造企业或下游施工企业），建立产学研合作模式，搭建各种合作研发平台，如共建联合实验室等，充分调动各方的积极性和创造性，广泛开展技术交流与合作，共同开展先进核电技术、原材料或核电关键设备的研究工作。

同时积极加强科技成果的转化，确保科技成果能够在核电工程项目上成功应用，给参与各方都带来巨大的经济效益和社会效益。

3.4 继续加强政府科技项目申报，规范科技项目经费管理
通过研究国家部委、地方政府的科技发展规划和政策，紧密跟踪政府发布的科技项目申报信息，研究申报指南并挖掘申报指南中重点支持的领域和方向，有针对性地筛选和申报重大科技项目，同时熟悉和掌握科技项目申报管理办法和流程，及时与各级政府部门进行沟通和交流，做好汇报工作，真正让政府部门了解项目的重要性。

按照“目标相关性、政策相符性、经济合理性”三原则，进一步加强和规范科技项目经费的管理，提前组织科技人员策划经费预算和组织科研经费管理培训，合理使用科研经费并做好科研经费的跟踪检查、监督，做到事前、事中、事后控制，最大程度上满足政府科技项目的验收要求。

3.5 注重科研团队组建，营造以人为本环境
在科技项目管理中，核电企业领导者要从思想上高度重视科研管理工作，健全科研管理机构，关注科研团队的组建，集结高素质、专业性强的科研管理人员，把企业科研管理工作推向一个较高的层次，同时还要定期开展有关科技项目管理的各种培训，让工作人员学习到更多有关管理项目有效性的方式方法，改变传统的、粗放型的项目管理模式，加强对高素质人才的培养。

另外还要为科研管理人员提供人性化的工作环境，树立“以人为本，致力于部门价值与个人价值共同提升”的理念，积极引导科研管理人员安于本职、甘于奉献、钻研业务、善于管理，在工作中不断充实业务知识，努力提高管理水平，充分调动科研人员的工作积极性，创造出最大的管理效益。

4 结语
综上所述，建立健全完善的企业科技项目管理模式能够为企业发展带来有利条件。

科技项目管理是一个系统的工作，核电企业领导者需要审时度势，适时调
整企业发展的战略决策，同时还需要企业各部门的通力配合和相互支持，广泛调研，结合核电企业自身发展的特点，借鉴其他企业科技项目管理的优秀模式，科学组织重大科技项目管理，加强科技项目管理培训工作，提高科技工作人员的专业素质，并为科技人员提供和谐、宽松的工作环境，从而提高核电企业在国内和国际的市场竞争力。

企业科技项目管理水平的提高是一项复杂的系统性工程，只有不断创新企业科技项目的管理理念、管理方法和管理手段，才能突破技术瓶颈，为企业带来良好的经济效益和社会效益。

参考文献
[1] 陈省平，李子和，刘涛.科技项目管理[M].广州：中山大学出版社，2007.
[2] 张融，崔毅，白玉.企业科技项目管理模式的探讨[J].科海故事博览·科教创新，2013，（1）.。