【A053】论时代华纳的企业现状与发展策略

论时代华纳的企业现状与发展策略

团队编号：A053

队名：SAINT ALLY

队员：

吴瑞璟（09国商）40919005

蒙滢（09国商）40919115

邓梦薇（09国商）40919023

胡腾（09金融）40904231

杨鹏（09金信）40911048

林幼妙（09信息）40911042

摘要

文章通过对时代华纳公司内部的资源，市场，发展战略以及与AOL合并与分离问题的分析，认为传统媒体与网络公司的联盟组成综合性企业集团是传媒行业的发展趋势。因此，时代华纳应坚持与实力相当的网络公司合作，大力开拓海外市场，尤其是在非洲市场。

关键词

时代华纳，美国在线，传统媒体，网络公司，并购，非洲市场，资源整合，多品牌战略

引言

本文立足于后金融危机时代的全球经济大环境，通过分析时代华纳公司的企业现状，对公司的潜力空间及发展瓶颈进行评估分析，得出前人相反的观点：认为美国媒体走向垄断的综合性大企业的寡头竞争是该行业发展的必然趋势，综合传统与网络的传媒集团讲更具有竞争优势，故时代华纳应与AOL紧密的外部合作组成战略联盟，或与实力相当的网络公司合并，在技术、品牌、服务等方面的相互支持、优势互补；巩固土市场的同时，大力拓展海外市场，尤其是非洲市场。

文献综述

长林[1]和王雅[2]对AOL与时代华纳的合并失败的分析，得出两个产业巨人分离是由于业务上的难以融合，管理上难以协调统一，企业性质上的对立成分所致, 分离对两企业今后的发展利大于弊。而本文认为，时代华纳与AOL分离后会失去技术上的支持和网络业务拓展的平台，因此应继续与AOL保持外部合作的关系，或并购其他网络公司以弥补网络业务上的不足。

一、后金融危机时代美国传媒行业的现状与特点

美国传媒集团在自由竞争的动力机制和反垄断法、政府行政制约因素的共同作用下，实施全球化、本土化和战略联盟等集中化的发展战略，利用规模经济和

范围经济的产业要求，实现跨国、多元化经营的目标，增强了集团的竞争力，并最终走向寡头垄断。

“但美国的传媒业的格局尚未发生根本性变化，电视、报纸、广播、杂志和户外媒体仍占据着传媒业的绝大部分份额。”王雅[2]互联网尤其是移动媒体的发展速度很快，增长势头迅猛，但是尚未能从根本上撼动传统媒体的领先优势，并且不同媒体间存在着利润分配不均的问题。

图一

（注：美国五大传媒集团为：时代华纳集团，沃尔特迪士尼集团，通用电器集团，新闻集团，维亚康姆集团）

二、时代华纳公司现状

美国时代华纳公司是世界最大的传媒集团之一，主要六大业务为：美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。旗下有众多知名品牌，有着极强的竞争力。其电缆公司向1280万美国用户提供有线电视业务；出版业务：目前其发行的杂志超过了64种。全美最畅销5本杂志中，时代华纳占据了4本。2000年，时代华纳和国际网络巨人美国在线合并，成为世界第七大公司，但在2009年12月9日两者正式开始分拆交易，结束了将近10年的联姻。

三、企业并购---时代华纳与AOL 合作与分离的利弊分析

20世纪90年代，美国进入了第五次媒介兼并浪潮，几乎所有的大传媒公司都卷入其中。“这场持购并浪潮的使得传媒业所有权结构的变化，传媒业内各部

门以及整个行业的所有权集中趋势日益明显。垄断的大企业集团在市场上的寡头竞争是媒体业发展的趋势。”王冬月[3]

美国在线并购时代华纳，这是网络公司第一次与传统媒体的兼并，这样的斜向扩张使传媒公司实现跨媒体经营，发挥不同媒体间的协力，在业务上互补渗透，实现范围经济，提高经济效率的同时，还能使媒体实现多样化经营，分散投资风险。

但两者合并之时正值互联网泡沫的高峰，这使美国在线的品牌价值被严重高估，产生不真实的绩效预期。同时，两公司的核心业务没有和好的整合、相渗透；企业文化难以融合；战略思路不统一、互不信任；并且在合并目标和业务整合的细节上存在争议，这使得合并后的新公司的管理承受着巨大的压力，企业资源和人力优势无法充分展示，对企业的发展产生了牵制。

分离后,两公司的股票市值下降，AOL目前的市值约为25亿美元，只有高峰期的10%。美国在线要在内容、社交网络、搜索和网络广告方面寻求突破，确立自己的核心产品，应对来自谷歌等大网络公司的挑战。而作为传统媒体的时代华纳，需要寻找新的同等实力的网络公司进行业务上合作与技术上支持，也会造成一段时间内企业的管理混乱与成本上升。

因此,传统媒体与网络公司的合作与融合和传媒行业发展的必然趋势，时代华纳应与AOL采取外部合作的方式，或与实力相当的网络公司与合并，在业务上和技术优势互补，实现资源与客户共享，集中不同领域与服务层面上的力量，共同迎接国内和国际上激烈的竞争和挑战。

四、时代华纳集团内部整改与发展策略

4.1市场拓展与企业发展战略

时代华纳旗下有众多知名子公司，采取多品牌战略与差异化战略，以自己独有的特点与创新性的服务，来稳定并拓展市场份额。多品牌能较好地定位不同利益的细分市场，强调各品牌的特点，吸引不同的消费者群体，从而占有较多的细分市场。同时采用“１＋１＞１．５”策略，即在同一产品中设立两个或两个以上相互竞争的品牌，使子公司间的适当竞争，鼓励部相互激励、比较，这虽然会使原有品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量却比原来一个品牌时更多。

顺应垄断大公司寡头竞争的行业发展要求，时代华纳要继续通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下，并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补，使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后，以新的品牌组合同时向竞争对手发力，侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。因此，时代华纳应抓住米高梅公司申请破产保护的机会，将其收购或部分收购，整合利用其庞大的产业资源与客户群体。

在稳定美国本土市场的同时，时代华纳应加强对国际市场和投资环境的调查研究，跳出近于饱和的美国和西欧的传媒市场，转向与非洲、亚洲的一些媒体机构合作，扩大品牌的世界影响力与市场份额。但鉴于亚洲地区的文化差异与传媒产业政策，时代华纳应尤其注重开拓非洲投资蓝海，将非洲作为全球战略的目标地区，加强与非洲传媒大国和主流媒体公司的联系与合作，利用当地对FDI的优惠政策与低进入壁垒，结合当地的风俗文化习惯，推出切合观众品味的传媒产品。

4.2内部管理与资源整合

时代华纳在于AOL结束合作后，应对企业的资源进行重新的评估、整合。对于新收购得公司或合资推出的新品牌，首先要做就是重新整合品牌资源，创建一个完整的品牌体系，让主品牌与新品牌间优势互补，使新品牌在各个方面完善起来，使其能够适应激烈的竞争环境，同时延伸公司母体的服务覆盖范围。

其次，时代华纳应在新的环境下对现有业务进行再次评定，整合提升优势业务，收编劣势品牌，平衡公司整体的发展。时代华纳目前已经形成了强大的传媒链条，在内容生产到渠道方面都有优势资源，而且开采取焦点战略，进行业务重组，对贡献不大的杂志出版业进行支出削减，解雇非核心部门的部分员工，加大对CNN、HBO、TBS等电视频道的投资，这种聚焦资源的做法已经初见成效。

BCG矩阵分析

参照图二，时代华纳在稳定和推进高市场占有率，高增长率的明星业务，保证其有利的竞争地位的同时，鼓励支持现金牛业务的成长，利用其所产生的大量现金余额来满足公司整体需要与开拓新的业务。对于需要较高投资的问号业务，若其不能转变成明星，就应当采取放弃战略。而瘦狗则应剥离、清算或大力整改。