风险管理操作手册19p
风险管理操作规程 (1)
风险管理操作规程 (1)引言概述：风险管理是现代企业管理中不可或者缺的一部份，它通过识别、评估和应对潜在风险，匡助企业降低损失和提高效益。
风险管理操作规程是企业在风险管理过程中的指导文件，它规范了风险管理的各个环节和步骤，确保企业能够有效地应对各种风险。
正文内容：1. 风险识别1.1 环境分析：对外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术和法律等方面，以确定可能对企业产生影响的风险因素。
1.2 内部评估：对企业内部的各个方面进行评估，包括组织结构、流程、人员和资源等，以确定可能存在的内部风险。
2. 风险评估2.1 风险概率评估：根据历史数据和专业知识，评估各种风险事件发生的概率，确定其可能性大小。
2.2 风险影响评估：评估各种风险事件对企业的影响程度，包括财务损失、声誉伤害和业务中断等方面。
2.3 风险优先级评估：综合考虑风险概率和影响程度，确定各种风险事件的优先级，以便制定相应的风险应对策略。
3. 风险应对3.1 风险避免：采取措施避免潜在风险的发生，例如规范流程、加强培训和提升技术水平等。
3.2 风险转移：通过购买保险等方式，将部份风险转移给第三方，减轻企业自身的风险承担。
3.3 风险减轻：通过采取控制措施，降低风险事件发生的概率和影响程度，例如加强安全管理、建立备份系统等。
3.4 风险接受：对于某些风险事件，企业可能选择接受其发生的可能性，并准备应对措施，以降低潜在的损失。
4. 风险监控4.1 风险数据采集：建立风险数据采集和分析系统，及时采集和整理各种风险事件的数据，为后续的风险管理提供依据。
4.2 风险监测：对已经识别的风险进行监测，及时发现和处理风险事件，防止其进一步扩大和影响企业正常运营。
4.3 风险报告：定期向企业高层管理层和相关部门提交风险报告，包括风险识别、评估和应对情况，以便及时调整风险管理策略。
5. 风险评估与改进5.1 风险评估结果分析：对风险评估结果进行分析，总结经验教训，发现评估过程中的不足和改进的空间。
风险管理手册共15页文档
1、中国XX集团公司全面风险管理规定2、风险管理常用技术方法简介3、案例分析：安然公司世通公司巴林银行八百伴公司百富勤公司三家国有控股上市公司案例一：美国安然公司(Enron)➢在2019年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一➢2019年末，安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损，美国证监会对该公司进行调查，发现该公司在2019以来虚报利润5.8亿美元➢2019年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利调查发现：•安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”) 监控政策•事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况、期货及期权的业务•安然重视短期的业绩指标•安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度案例二：美国世通公司(Worldcom)➢世通是美国第二大的电信公司➢2019年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，多年来虚报利润735亿美元➢世通于2019年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案➢世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉调查发现：•世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权力，让他一人独揽大权•美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制•世通的董事会并没有负起监督管理层的责任•世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金案例三：英国巴林银行(Barings Bank)➢巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史➢1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森(Nick Lesson) ，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产调查发现：•巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解•巴林缺乏职责划分的机制•巴林银行的高层对财务报告不重视案例四：日本八百伴(Yohan)➢在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一➢2019年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案调查发现：•八百伴低估经营非核心业务的风险•八百伴低估扩张业务的风险•八百伴低估了开发新兴市场的风险案例五：香港百富勤公司(Peregrine)➢在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行➢金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至2019年月1月宣布破产调查发现：•香港政府在调查百富勤的报告中表示，百富勤倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统•百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡业务部门强大的权力•百富勤忽略发展新兴市场的风险•百富勤低估了利率和汇率波动的风险案例六：投资与出售股权权益某国有控股的上市企业(简称“国企A”)于19X4年以约4.2亿元人民币收购某汽车制造公司95%权益，两年后，该国企以3.2亿元人民币向一家马来西亚公司出售其在汽车公司中50%的权益，而记录了一笔4,000万元人民币的营业外收入。
风险管理操作指导书
风险管理操作指导书目录1范围和目的 (5)2风险的分类 (5)3研发常见风险 (6)4评估风险 (6)4.1风险的定量评估 (7)4.2风险的定性评估 (8)5风险防范措施 (8)5.1人力资源风险的应对措施 (8)5.2对于需求变动的缓解措施 (9)5.3对于技术因素的缓解措施： (9)5.4环境、物料、设备风险的缓解措施： (9)5.5进度风险的缓解措施 (9)5.6商业风险的缓解措施 (9)6风险的监控 (9)6.1对于人员风险的监控因素： (9)6.2对于市场风险的监控因素： (9)6.3对于技术风险的监控因素： (10)6.4环境、物料、设备风险的监控因素： (10)6.5进度风险的监控措施 (10)6.6商业风险的监控措施 (10)7风险的跟踪 (10)7.1风险跟踪单 (10)7.2风险分解 (11)8风险管理流程 (11)8.1适用对象 (11)8.2流程图 (11)8.3风险跟踪管理说明 (11)1范围和目的本文档适用于IPD产品开发过程中的风险管理。
阅读对象为产品开发各领域的项目组成员。
2风险的分类在产品开发过程中，风险主要来源于如下一些方面：a.市场风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。
b.技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。
采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。
c.环境、物料、设备风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期等方面不能满足实际需求的风险。
d.进度风险：主要是指关键通道上的任务、外协任务、有多个前项的任务、浮动期极短的任务、乐观估计的任务等产生的风险。
e.人力资源风险：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师突然抽调处理更紧急任务、辞工、生病等引起的风险。
风险管理手册
第一章通用部分危险源管理表专业：通用部分
专业：通用部分
专业:通用部分
专业：通用部分
专业：通用部分
专业：通用部分
专业：通用部分
专业：通用部分
专业：通用部分
专业：通用部分
第一章通用部分危险源管理表专业：通用部分
风险管理手册专业：通用部分
第二章采煤、准备部分危险源管理表
第二章采煤、准备部分危险源管理表专业：采煤、准备
风险管理手册专业：采煤、准备
第二章采煤、准备部分危险源管理表
风险管理手册专业:采煤、准备
第二章采煤、准备部分危险源管理表专业:采煤、准备
风险管理手册专业：采煤、准备
第二章采煤、准备部分危险源管理表
风险管理手册专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业:采煤、准备
专业：采煤、准备
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专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业:采煤、准备
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专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业:采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备
专业：采煤、准备。
风险管理手册
第九章供应部分危险源管理表
第一章通用部分危险源管理表专业：通用部分
专业：通用部分
第九章供应部分危险源管理表专业：通用部分
专业：通用部分
第九章供应部分危险源管理表专业：通用部分
专业：通用部分
第二章采煤、准备部分危险源管理表
第九章供应部分危险源管理表
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：机电
专业：机电
第九章供应部分危险源管理表专业：煤质、洗运
专业：煤质、洗运
第九章供应部分危险源管理表专业：煤质、洗运。
企业风险管理手册
企业风险管理手册
尊敬的员工：
作为一家企业，我们面临着各种各样的风险，包括市场风险、财务风险、人力资源风险等。
为了有效管理和应对这些风险，我们制定了企业风险管理手册，旨在为所有员工提供清晰的指导和规范，确保企业能够稳健发展。
本手册包括以下内容：
1. 风险管理概述，介绍企业风险管理的定义、目的和重要性，以及风险管理的基本原则和方法。
2. 风险识别与评估，详细说明如何识别和评估各类风险，包括市场风险、财务风险、人力资源风险等，以及相关的工具和技术。
3. 风险控制与应对，介绍如何制定和实施风险控制措施，以及在风险发生时的应对策略和措施。
4. 风险管理责任，明确各级管理人员和员工在风险管理中的责任和义务，确保每个人都能够积极参与和贡献。
5. 风险管理培训，规划和实施风险管理培训计划，提高员工的风险意识和应对能力。
6. 风险管理监督与改进，建立风险管理监督机制，定期评估和改进风险管理工作，确保其持续有效性。
我们希望每一位员工都能够认真阅读和理解本手册的内容，并严格遵守相关规定和要求。
只有通过共同努力，我们才能够有效管理和控制各类风险，确保企业的稳健发展和持续成功。
谢谢大家的支持和配合！
人力资源部敬上。
风险管理简易手册
风险管理简易手册前言今天，风险管理在全球范围内已经成为企业战略管理的核心内容。
一位我尊敬的前辈在今年早些时候告诉我，“所有的管理都是风险管理”，让我对自己热爱的事业重新有了认识。
我一直自诩为“风险管理和足球运动比较学说”的创始人，喜欢把风险管理之于一个组织类比成中场队员之于一支足球队，是进可攻、退可守的关键位置，最容易被人景仰–如果你足够优秀，也最容易遭人唾骂–如果你不够出色。
三年前我在青岛的一个研讨会上打了这个比方，并断言：中国企业风险管理的意识、能力和水平与世界顶级企业相比的差距就象我们的足球和世界先进水平的差距一样大，如果不是更大的话。
我很希望事实证明我错了。
现在，我很清醒地知道：我是正确的，而且可能将在未来很长一段时间内继续正确下去。
我一点也不自豪。
我极少把工作上的事儿拿回家，但某一天忍不住向妻子抱怨，国内公司的风险管理实在太落后了，我的耐心已经用光了，我对我事业的前景感到灰心。
她象哲学大师一样说了一句话：“这些不足其实都是你的机会”，我因此豁然开朗。
在妻子的鼓励下，我决定动笔写这个小册子，献给那些对风险管理有兴趣的人。
我对自己能够提供一些有限的帮助感到由衷的高兴。
任何读者如果觉得这本小册子对您的工作有小小的启发，请记住一句衷告：扼住风险的喉咙，你就是主宰。
我要衷心地感谢George Lazovsky先生，是他带我走进风险管理的殿堂，并让我从中获得了无穷的快乐。
祝大家平安健康！马富强2003年5月28日1．风险的定义传统定义：风险是损失的不确定性（Risk is the uncertainty of loss）。
当代定义：风险是预期与实际结果的差异（Risk is the variation between expectation and practical reality）。
国际标准组织的定义：风险是事件发生的可能性及其后果的综合（Risk is the combination of the probability of an event and its consequences）。
风险防控管理手册
风险防控管理手册
一、引言
风险防控是组织管理中至关重要的一环。
风险防控管理手册旨在全面梳理风险
管理的相关内容，为组织提供清晰的指导和规范，以确保组织在面临风险时能够有效预防和控制，保障组织的稳健运作和持续发展。
二、风险防控概述
2.1 风险定义
风险是指不确定事件可能导致的负面影响，包括但不限于财务损失、声誉受损、法律诉讼等。
2.2 风险防控的重要性
风险防控是组织管理中的基本职责，有效的风险防控可以帮助组织抵御各种可
能的威胁，确保组织的可持续经营。
三、风险管理流程
3.1 风险识别
•制定风险识别的标准和方法
•定期进行风险识别工作
•建立风险识别的报告机制
3.2 风险评估
•确定风险的概率和影响程度
•制定风险评估的标准和流程
•制定应对不同风险的对策
3.3 风险控制
•制定风险控制计划
•实施风险控制措施
•监控和评估风险控制效果
3.4 风险应对
•制定应急预案
•在风险事件发生时及时应对
•形成风险事件的总结和反馈
四、风险防控管理的关键要素
4.1 领导支持
•高层管理人员要充分理解风险管理的重要性
•提供必要的资源和支持
•框架建立后定期评估并决策调整
4.2 组织文化
•建立风险防控意识和责任意识
•培养员工风险意识
•建立风险共享机制
五、总结与展望
风险防控管理手册是组织风险管理工作的重要依据，只有不断完善和执行，才能有效帮助组织应对各种风险挑战，确保组织的稳健发展。
未来，我们还需不断优化风险管理机制，提高风险防控的专业化水平，以更好地应对复杂多变的外部环境和风险挑战。
施工安全风险管理操作手册
精品 可编辑 基建管理信息系统 用户手册-安全管理 （施工安全风险管理）
北京中电普华信息技术有限公司 2013年07月 精品
可编辑
目录
1 施工安全风险管理 ................................................................................................................. 3 1.1 固有风险识别、评估 ...................................................................................................... 6 1.2 生成固有风险清册 ........................................................................................................ 19 1.3 生成三级以上固有风险清册 ........................................................................................ 20 1.4 动态风险评估 ................................................................................................................ 21 1.5 动态风险台账 ................................................................................................................ 32 1.6 三级以上动态风险清册 ................................................................................................ 33 1.7 动态风险评估报审 ........................................................................................................ 34 1.8 固有风险清册报审 ........................................................................................................ 37 1.9 安全风险与施工日志业务融合 .................................................................................... 39 精品
风险管理工作手册
风险管理工作手册XXX公司目录总裁致辞序言第一部分公司面对的风险公司风险列表公司重大年夜风险重大年夜风险之间的关系第二部分风险治理总体目标和原则风险治理目标风险治理原则第三部分风险计策风险遭受度重大年夜风险应计策略第四部分风险治理流程风险计策制订与回想流程风险监控与改进流程其它流程中的风险治理活动第五部分风险治理组织机构及职责风险治理决定打算机构风险治理本能机能机构本能机能部分和经营单位第六部分附件：附件1、重要风险及定义附件2、重大年夜风险及典范风险事宜附件3、风险计策制订与回想流程图附件4、风险监控与改进流程图附件5、风险监控信息申报模版附件6、风险监控预警申报模版总裁致辞公司自实施“二次创业”以来，营业构造赓续优化，慢慢形成实业投资与办事业互相支撑、协同成长的营业体系；治理方法赓续立异，初步建立了计策治理、周全预算治理、要素治理等合适国有投资控股公司经营特点的治理体系。
公司要实现扶植国际一流国有投资控股公司的企业目标，还须要我们积极摸索，赓续立异治理理念和治理方法，赓续实现新的跨过和攀升。
国务院国资委印发的《中心企业周全风险治理指引》，对中心企业的周全风险治理工作提出了明白的要求。
周全风险治理是一套全新的治理理念和方法，反应了企业风险治理的最新国际趋势，企业风险治理的才能和程度反应企业的价值和核心竞争力。
为进一步加强公司的风险治理工作，以科学成长不雅熟悉和治理企业风险，形成企业健康成长机制，公司启动了建立健全周全风险治理体系框架设计工作。
近一年来，在咨询机构的协助下，经由全部职员的合营尽力，在体系辨识企业面对的重大年夜风险、确信风险治理计策、设计周全风险治理体系框架等方面取得了重要成果。
这是公司成立以来第一次对风险治理工作进行体系地诊断、评判和晋升，同时在公司周全风险治理设计筹划中，较好解决了现有的企业治理模式与新形成的风险治理体系体例的关系、风险治理专职机构与现有本能机能部分的关系、消化接收咨询成果与赓续改进完美进步的关系。
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风险管理操作手册
一、系统登录
1.1进入系统
首先，双击桌面PowerOn 图标，进入PowerOn项目管理集成系统启动界面。
图1.1 poweron系统登陆界面
图1.2 登陆
图1.3成功进入系统
1.2打开项目
首次进入系统后，要打开自己相应的项目，在系统主界面上方工具栏位置，有“【打开项目】”和“【关闭项目】”两个按钮，选择打开项目可以打开对应的项目并进入项目级数据管理。
点击“【关闭项目】”，可以关闭当前项目并进入企业级数据管理。
图1.4 打开、关闭项目
二、界面介绍
1.1工程中心
工作区单树结构树
构树结构
图2.1 系统主界面
1.2模块
主界面左侧是主体模块，项目管理所有业务均可通过主体模块里面的功能实现。
点击相应模块可以进入相关业务单元。
图2.2 系统主体模块
三、风险管理业务流程
Poweron根据水电十四局的特点实现风险预警及风险管理控制，包括项目进度风
险预警、总包合同变更风险预警、质量风险预警、物资风险预警、设备风险预警、安全管理风险控制、与施工质量评定。
3.1风险的分类
风险管理可以根据自己的需要定义风险的分类。
3.1.1质量统计项目维护
用户在工程中心打开项目，选择【主体模块】按钮-----【风险管理】按钮，进入风险管理模块，在下点击【定义】按钮, 如下图所示。
图3.1 风险分类定义
当点击【定义】按钮后，弹出风险分解结构对话框，然后点击对话框右侧的【增加】按钮，按树形结构定义风险的分类。
如下图：
1
此处为风险分类后
的树形结构
2、在此处编辑风险的代码及名称
图3.2 风险分类定义
3.2风险预警
3.2.1项目进度风险管理预警
选择【主体模块】按钮-----【风险管理】按钮，进入风险管理模块。
进入的方式如下图所示：
图3.3 进入风险功能模块
在风险预警下点击项目进度风险管理预警, 用户可以在此查阅项目进度风险的预警。
如下图所示。
在时间点1处设置时间起点，在时间点2处设置时间终点，然后点击预警1，就可以查询出计划时间超过目标时间在时间点1到时间点2的进度风险预警；点击预警2，就可以查询出计划时间超过目标
时间在时间点1到时间点2的进度风险预警。
图3.4项目进度风险管理预警
3.2.2项目进度风险管理预警
选择【主体模块】按钮-----【风险管理】按钮，进入风险管理模块，在风险预警下点击总包合同变更预警, 用户可以在此查阅总包合同变更预警。
如下图所示。
在数值1处和数值2处可以设置百分比。
当业主批准金额和企业结算金额的比大于数值2时，点击业主批准预警就会查询出正常的总包合同变更；当业主批准金额和企业结算金额的比大于数值1而小于数值2时，点击业主批准预警就会查询出警示的总包合同变更；当业主批准金额和企业结算金额的比小于数值1时，点击业主批准预警就会查询出警告的总包合同变更。
当监理批准金额和企业结算金额的比大于数值2时，点击监理批准预警就会查询出正常的总包合同变更；当监理批准金额和企业结算金额的比大于数值1而小于数值2时，点击监理批准预警就会查询出警示的总包合同变更；当监理批准金额和企业结算金额的比小于数值1时，点击监理批准预警就会查询出警告的总包合同变更。
1、在此处设置时间起点
2、在此处设置时间终点
在此处点查询预警1
在此处点查询预警2
在此设置时间
起点和终点
在此进行
查询
图3.5项目进度风险管理预警
3.2.3质量风险预警
选择【主体模块】按钮-----【风险管理】按钮，进入风险管理模块，在风险预警下点击质量风险预警, 用户可以在此查阅质量风险预警。
当点击正常查询时，会查询出质量评定结论为通过的项目的质量详细信息；当点击预警时，会查询出质量评定结论为通过的项目的质量详细信息。
如下图所示。
正常查询
预警
图3.6质量风险预警
3.2.4物资风险预警
选择【主体模块】按钮-----【风险管理】按钮，进入风险管理模块，在风险预警下点击物资风险预警, 用户可以在此查阅物资风险预警。
当点击预警1时，会查询出查询出物质计划量与实际领用量相等的物资详细信息；当点击预警2时，会查询出物质计划量大于实际领用量的质量详细信息。
如下图所示。
预警1
预警2
图3.7物资风险预警
3.2.5设备风险预警
选择【主体模块】按钮-----【风险管理】按钮，进入风险管理模块，在风险预警下点击设备风险预警, 用户可以在此查阅设备风险预警。
在时间点起点处设置时间起点，在时间点终点处设置时间终点，如果交界时间和调拨时间的差值为零时，当点击设备到场预警时显示正常；如果交界时间和调拨时间的差值大于时间起点小于时间终点时，当点击设备到场预警时显示警告；如果交界时间和调拨时间的差值大于时间终点时，当点击设备到场预警时显示预警。
如下图所示。
在此设置时间
起点和终点
在此查询
图3.8设备风险预警
3.3风险控制
3.3.1最大危险因素管理
用户工程中心打开项目，选择【主体模块】按钮-----【安全管理】按钮，进入安全管理模块，在风险控制下点击风险控制
,用户可以自己增加最大危险因素管理，也可以把现有的最大危险因素管理删除，以及复制、粘贴质量检查，刷新当前数据、查看当前最大危险因素管理的详细信息等。
如下图所示。
图3.9最大危险因素管理
3.3.2历史一般危险因素
用户工程中心打开项目，选择【主体模块】按钮-----【安全管理】按钮，进入安全管理模块，在风险控制下点击历史一般危险因素,用户可以自己增加历史一般危险因素，也可以把现有的历史一般危险因素删除，以及复制、粘贴质量检查，刷新当前数据、查看当前历史一般危险因素的详细信息等。
如
下图所示。
图3.10历史一般危险因素
3.3.3隐患治理
3.3.3.1隐患月报
用户工程中心打开项目，选择【主体模块】按钮-----【安全管理】按钮，进入安全管理模块，在风险控制下点击隐患治理, 在隐患治理下点击隐患月报用户可以自己增加隐患月报，也可以把现有的隐患月报删除，以及复制、粘贴质量检查，刷新当前数据、查看当前隐患月报的详细信息等。
3.3.3.2隐患登记
用户工程中心打开项目，选择【主体模块】按钮-----【安全管理】按钮，进入安全管理模块，在风险控制下点击隐患治理, 在隐患治理下点击隐患登记用户可以自己增加隐患登记，也可以把现有的隐患登记删除，以及复制、粘
贴质量检查，刷新当前数据、查看当前隐患登记的详细信息等。
3.3.3.3隐患排查治理综合评价
用户工程中心打开项目，选择【主体模块】按钮-----【安全管理】按钮，进入安全管理模块，在风险控制下点击隐患治理, 在隐患治理下点击隐患排查治理综合评价用户可以自己增加隐患排查治理综合评价，也可以把现有的隐患排查治理综合评价删除，以及复制、粘贴质量检查，刷新当前数据、查看当前隐患排查治理综合评价的详细信息等。
3.4 顾客投诉
3.4.1顾客投诉记录表
选择【主体模块】按钮-----【质量管理】按钮，进入质量管理模块，在顾客满意度及调查报告下点击顾客投诉记录表,用户可以自己增加顾客
投诉记录表，也可以把现有的顾客投诉记录表删除，以及复制、粘贴质量
检查，刷新当前数据、查看当前顾客投诉记录表的详细信息等。
图3.10 顾客投诉记录表。