从五谷道场的兴衰解读品牌(上)
从“五谷道场”析定位理论的运用
从“五谷道场”析定位理论的运用20世纪70年代就已经诞生的定位理论，核心理论主张是创造心理位置，强调第一。
任何一个品牌（产品、服务或企业），都必须在目标受众的心智中，占据一个特定的位置，提供有别于竞争者的利益，并维持好自己的经营焦点。
“五谷道场”通过对定位理论的运用，成功地实现了对市场的区隔，建立起巨大的概念差异，达到了品牌定位的主要目的。
标签：定位定位理论市场区隔“2006中国成长企业100强”在北京揭晓，“五谷道场”的品牌企业——中旺国际投资集团有限公司以近三年20.03%的增长速度获得第五届成长企业百强冠军，成长速度超过了第一届百强冠军蒙牛当年的19.47%。
积极倡导“健康、营养、自然和本真”的中旺集团，在众多方便面企业都在激烈争夺市场的时候，重磅推出非油炸方便面，制造健康型方便面，更旗帜鲜明地采用了“非油炸，更健康”的广告定位策略，在方便面市场中寻求到一片“蓝海地带”，在竞争风起云涌，巨头形成垄断的方便面市场上脱颖而出。
20世纪70年代就已经诞生的定位理论，再一次展示了它巨大的市场推动力。
一、定位理论的产生及发展1969年，艾·里斯(Ai Ries)和杰克·特劳特（Jack Trout）在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出了“定位”这一概念。
系列文章刊载之后，引起全行业的轰动，定位成了营销界谈论的热门话题。
20世纪70年代，定位观念日趋成熟并发展成较为完善的理论。
1979年，艾·里斯和杰克·特劳特合著的定位理论专著《广告攻心战略——品牌定位》出版。
两位大师指出：定位是以产品为出发点，如一种商品，一项服务，一家公司，一所机构，甚至一个人……但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。
就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。
1981年，两位大师再次合著了一本改变营销传播的书《定位》（Positioning），他们宣称“定位是一种观念，它改变了广告的性质”，“定位已经改变了当今所玩的广告游戏的法则”。
今麦郎与五谷道场
【世界营销评论-讯】这两年曾经以黑马姿态出现的“五谷道场”，今年遭遇了自己的滑铁卢。
欠薪、断货、投诉等负面事件不断曝光，让这个曾经颇有明星相的新品牌有点颜面扫地的感觉。
了解“五谷道场”背后公司――中旺集团和王中旺本人的行业人士，应该不会对此变局感到诧异，因为中旺公司和王中旺本人都曾经面临过许多机遇，但都是在关键时刻与机遇失之交臂。
五谷道场的今天，实在是有宿命的意味。
但是，我们今天来说“五谷道场”，仅仅从营销的角度来说。
而且，我们希望以中旺身边的伙伴――华龙今麦郎来作对比研究。
目标市场今麦郎和五谷道场，是两个成功从激烈竞争中的方便面行业中实现细分市场的品牌，然而，两家企业却遭遇了不同的市场情况——自2002年上市以来已经过去了5年的时间，今麦郎早已在全国站稳了脚跟，目前，市场份额已经超过了统一，正对康师傅虎视眈眈;五谷道场却屡屡遭遇多方质疑，加上战略失当，资金链破裂，衰亡的迹象已经清晰显现，目前正身处苦苦挣扎的泥潭。
弹力劲道vs健康非油炸，突破价值的迥异21世纪，中国的方便面市场。
经过十几年的群雄割据与混战之后，方便面行业的格局已经初步确定下来——康师傅与统一占据了城市市场60%以上的市场份额，堪称霸主。
任何品牌想要动摇他们的位置恐怕异常困难，甚至包括当年在农村市场独占鳌头的华龙。
在两大巨头的阻碍与打压下，方便面企业如要实现跨越性的大发展，必须出奇招，才有可能制胜。
华龙和五谷道场先后出了这一奇招——突破主流方便面的价值，提出自己的价值主张。
华龙以今麦郎打出了“弹面”的大旗，而五谷道场却大张旗鼓地喊出了“非油炸，更健康”的口号。
应该说，两个品牌的奇招都起到了应有的作用。
今麦郎从此大卖，在推出的第二年，也就是2003年实现了三个月销量过亿的成绩。
而五谷道场也曾经在2005年掀起了“非油炸”的旋风，产品一度供不应求。
（用产量来说明其目标市场很大）顾客满意客观来看，两个品牌虽然出招相似，但招数本身的不同，却造成了效果的不同。
五谷道场品牌坠落轨迹
油炸 、 更健 康”等概 念被迅 速推 出， 在市
◎ 刘英 团
大对手华龙 ， 公司一直没有做大 。 为了摆脱困境 ， 王中旺开始寻求合作
场上引起了强大震动 。 当时 公司上下无 不陶醉 在 差异 化的
营 惟 ２ ０ 年１ ） ， 五谷道场 ， ０ ５ １ 市， ０ ６ ２ ０ 年１月面 ２ ０ 年 伙伴 ， ０ ３ ２１ 王中旺获得天津顶 益 胜利 之 中。 销界 一片赞 誉， 有著名 品 牌营销专家李志起认为 ， 五谷 道场 的概念 国际食品有 限公司３ 亿元 人民币注资。 在 全国销售额 迅速做 到５ 多元人 民币， 亿 健 ２ ０ 年 年 中， ０４ 王中旺决定 成立一 个 并不成 功。因为 “ 康”的诉 求无法 直接 消费者并不能在第一时间直接体会 以实现 产 品从中低 端 向高端 落地， 的榜 首。 但可惜 的是 ， 成长 性犹 如涨 潮 新 的品牌 ， 其 到。 同时 ， 油炸的 味道也远 不如 油炸 方 非 的扩张 和延伸 ， 但中旺 的合资伙伴 “ 师 康 样， 来得快去得 也快 。 背离 了消费者对 “ 美滋味” 鲜 五谷道场 ， 个家喻户晓的品牌 ， 一 经 傅 ”却不愿 培 养 一 个 竞争对 手 ， 执 的 便面 鲜美 ， 偏 年底 荣登 “ 五 届中国成长 企业 ｌ ０ 第 ０ 强”
上世纪 末 ， 王中旺在河北省隆尧县创
２ ０ 年１月， ０ ５ １ 似乎 一夜 之间， 陈宝国 而且相 关 的行业 协会对五谷 道场 也 颇有
因此 ， “ 油 炸”来支 撑 的品牌 以 非 “ 大宅门 中自七爷扮 相的五谷 道场 “ 非 微 词 。 纠缠于 健康 问题 的 “ 非油炸” 建了河北 中旺食品有 限公司， 也就 是 中旺 油炸 ”广告 开始在 央 视和 地 方 电视台及 不会长久 ， 入市伊始就 已走入死胡 同。 仅上市前 ３ 个 集团的前身。 中旺在 发展 中因遭遇本地 强 各类平 面媒 体上 狂轰滥 炸 ，
五谷道场案例分析
五谷道场案例分析案例：2005年底中旺公司的五谷道场非油炸方便面问世，投入3亿多元一举成名。
2003年中旺公司销售收入近5亿元，2006年更达到15亿元。
在销售高速增长的背后，是更为迅猛的规模扩张，企业风险也急速上升。
2005年，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，之后又迅速铺开全国市场，并规划着如何进一步扩张。
五谷道场在30多个国家地区注册了商标，成立了海外事业部，力图开辟海外市场，但产品一直没有销售出去，截至2006年6月，中旺在五谷道场项目上投资4.7亿元，却只产生了3亿元的现金流入，使得五谷道场的现金流一再吃紧。
就是在这种情况下，五谷道场依然采用毛巾的产业基地建设政策。
一系列问题的积累终于全面集中爆发。
2007年中期开始，五谷道场开始被起诉，案件主要有三类：银行讨要贷款和利息，经商讨要拖欠货物或货款，供货商讨要货款。
2008年，危机达到了顶点。
危机出现后，中旺曾成立战略管理临时委员会，调整管理架构，撤销各地分公司，大幅削减办事处员工数量，以其实现管理下沉，人员精简，成本压缩。
此时，五谷道场已经无力刹车，要解决断货危机就必须继续开足马力组织生产，继续生产就必须继续投入，而最缺的就是资金。
五谷道场也曾计划通过引资，融资，转让与改进管理等方式度过困境，但都没有成功。
2008年，五谷道场像房山法院正事提交破产重整申请书。
2009年2月，法院批准破产重组方案，中粮集团支付1.09亿元进行清偿及破产费用，成为五谷道场的新主人。
分析：从2005年开始，五谷道场非油炸方便面就风靡全国，仅一年就开辟出15亿的非油炸方便面市场。
中旺集团因此曾荣登第五届中国成长企业100强的榜首。
五谷道场的发展速度也曾令康师傅、统一这些方便面巨头不寒而栗，但终究因扩张过快，资金链断裂，资不抵债而破产倒闭。
五谷道场走向衰败的有以下这些因素。
第一，企业的经营团队要抛开急功近利的思想。
先着重从一些重要的，经济发展快速的省市入手，然后再来观察这些城市的销售状况，通过市场的调查再来确定方便面的销售量和销售方向。
五谷道场非油炸帝国的倒塌案例分析
五谷道场非油炸帝国的倒塌案例分析
日前，克明面业在公布2017年四季度销售净利润率仅为2.17%后，深交所要求克明面业结合五谷道场所处行业竞争格局、行业发展以及企业客户等，补充说明五谷道场业绩波动的具体原因。
对此，克明面业回复称，由于2017年底对收购五谷道场形成的商誉计提减值准2167.57万元，导致2017年四季度销售净利率仅为2.17%。
“五谷道场在方便面市场一直延续的‘非油炸’概念并未得到市场认可，导致接连拖累中粮和克明面业业绩。
”路胜贞认为，“非油炸”方便面本应对位城市高端消费人群，但在国内方便面市场整体销量下滑、众多企业通过发力高端方便面寻找增长支点的情况下，五谷道场的产品很难在激烈的竞争中脱颖而出。
五谷道场成立于2004年10月，注册资本金10.79亿元。
2005年11月，中旺集团推出“五谷道场”牌方便面， 2006年该品牌销售额便达到15亿元。
但是，2008年10月16日，由于资不抵债“五谷道场”递交破产重整申请书。
2009年2月12日，北京市房山区法院裁定批准五谷道场破产重整计划。
2009年9月19日，破产重整方案执行完毕，五谷道场被中粮收购，并以新形象重新“出场”。
五谷道场的宿命：狂跑与猝死
书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
五谷道场的宿命：狂跑与猝死
视点背景：曾经风光一时的五谷道场方便面已在市场上踪迹难觅，去年年底，这家企业的生产厂区已被法院贴上封条，原因是欠下5000万元的债务无力偿还，其中包括供货商货款近1000万元和银行贷款4000多万元。
据知情人士透露，目前五谷道场总部已撤出北京，移师河北，公司方面有意申请破产。
其实，五谷道场在去年9月就已出现拖欠员工工资、供货短缺等问题，几个月过去后，种种迹象表明，维系这家方便面生产企业的资金链已经彻底断裂，从今往后，以“非油炸，更健康”为卖点的五谷道场方便面，也有可能随之成为市场的怀念和笑谈。
值得怀念的是精神，沦为笑谈的是荒诞。
恍如是一场马拉松比赛，突然从后面大部队中杀出一健步如飞的选手，并迅速加入第一方阵，然而就在人们以为又多了一个赛事冠军的争夺者时，那选手却猝然倒地……
视点1：从张扬开始的叫卖
五谷道场前期的销量大增一是依靠其全国范围的广告轰炸来推动，
二是抓住了消费者对“非油炸”的新鲜感为卖点，而这两项都不足以长久
支撑五谷道场的发展。
专注下一代成长，为了孩子。
五谷道场崩盘之谜
五谷道场崩盘之谜一、方便面的历史方便面是1958年日籍台湾人安藤百福于大阪市发明的。
安藤百福随后创立日清食品公司，并积极向国外发展。
1968年进入台湾后，根底当地习惯调整口味，成为台湾的畅销产品，顾客多半买回家当宵夜食用，或者是加蛋煮食。
虽然方便面在亚洲颇受好评，却60年代末在美国遭遇挫折。
因为美国人没有烧开水的习惯，且家中的餐具也以餐盘，无法盛面。
于是日清公司发明了碗面，由于碗面走高价路线，所以配料包括冷冻干燥法制成的干燥虾，同时也改以叉子作为餐具，形成了现在国内标准的方便面形式。
二、方便面健康之争方便面作为一种包装食品，于上世纪八十年代初进入物质生活上不丰富的中国大陆，不到几年内就因方便与美味深受中国消费者欢迎，迅速风靡大江南北，孕育出了一个近百亿的大市场。
伴随着方便面市场的逐渐扩大，“常吃方便面有害健康”的言论一直没有停止过，甚至成为方便面行业一个敏感而无法规避的话题，随着中国国民消费水平的不断提高，这个话题甚至成为了改变市场格局的重要因素。
想要了解这个话题，就得从方便面的工艺说起。
方便面是怎么做出来的？方便面的原理是利用棕榈油掺入已煮熟与调味的面条中，棕榈油的主要成分是饱和脂肪酸，在室温下为固态硬化，所以可以将面条硬化，樱花面条被压制成块状，食用前以热水冲泡，热水溶解棕榈油，就将面条加热泡软了，数分钟内便可食用。
饱和脂肪酸的特性是不容易氧化，但是却对人的健康不利。
为油脂经过氧化后变成氧化脂质积存于血体内，引起动脉硬化，易导致脑溢血、心脏病等疾病，这是方便面被人诟病的主要原因。
二、五谷道场，非油炸横空出世这几年来方便面市场产能扩张极为迅速，康师傅、统一、华龙、白象、中旺、华丰、南街村等诸多品牌在市场上鏖战，市场竞争的日趋激烈，方便面的营销也波澜壮阔，逐渐推到了一个个新的高度，从产品线开拓的角度来说，从最初的单一口味到现在的几十种口味供你挑选，包装大小由联包、大包、杯面等等不一而足，我们到超市看一下，真正一面货架都是各种各样的方便面，琳琅满目，蔚为壮观。
五谷道场：搅局者出局
的广告投放 ，资 金经 历着前 所未有 的
考验 ，并 最终 在 ２ ０ 年 爆 发 。 ０７
人 民币和中旺集 团联 合成立 “ 河北三 太子 实业 有限 公司 ” ，中旺集 团与康
怒。同样致命的是 ， 搅局成功之后 ， 马
上 就 想 一 鼓 作 气 称 王 。王 中旺 败就 败 在 霸心 过 重 过 急 。
中国中小企业杂志 在 国内质疑
声 不 断 、国 家 叫 停 问题 广 告 等 危 机 丛
但中旺选择继续进攻 。 ０ ５ ２ ０ ２０— ０ ７ 年间 ， 中旺集团陆续在北京 、 广东 、江 西、四川 、 Ｉ 吉林 、陕西 、湖北 、山东等
建 立 了十 多 个 生 产 基 地 ， 再加 上 高 额
营销专 家李志起 五谷道 场失败 的
直 接 原 因 就 在 于 其 品 牌 的 运 作 上 ，其 投 资 扩 张过 于 超 前 ， 而 实 际 上 非 油 炸 方 便 面 市 场 并 没 有爆 炸 式 的 增 长 ，以 至 于 陷 入 资 金 短 缺 的 无 底 困 局 ，失 败 几成定局 。 。 商界 评 论 五 谷 道 场 挑 战 的 不只
维普资讯
时 评 Ｒ ＶＥ ＥＩ Ｗ
五谷道场 ： 搅局者 出局
２ ０ 年 ，中 旺 集 ０４ 团 已经 号 称 在 全 国拥 有 ｌ ６个 生 产 基 地 、 ｌ ０余 ０ 条 方 便 面 生 产
线 、员工 ｌ ０ ０ ２ ０
工资和经销 商货款 ，五谷道场位 于北 京 房山区的工厂 被查封 ，五谷道场资 金 链断裂传 闻终 被证 实 ，包括银 行贷 款 在内 ，五谷道 场资金链断裂涉 资总
货款 ，法院查封北京 五谷道场食 品技
术开 发 有 限 公 司拥 有 的 ４ 注 册 商 标 。 个 这 些 商标 将 不 得 转 让 和 注 销 ，以 防 五 谷道 场 转 让 其 名 下 的 无 形资 产 。 五 谷 道 场 曾被 业 内喻 为 一 匹黑 马 ， 从 名 不 见 经 传 到 鼎 盛 辉煌 ，再 到 危 机 重 重 ， 短 短 ３ 。如 今 市场 上 已经 难 仅 年 觅五 谷 道 场 的 身 影 。 事 实 上 ， 自五 谷 道 场 产 品 面 市 以 来 ，其 发 展 就 伴 随 着争 议 不断 。 ｌ９ 年 ９ ９１，原华 龙集 团西 北 ９９ 月 ３
五谷道场案例分析
目录：一、方便面行业背景 (3)二、五谷道场的起落 (4)1、五谷道场的历史 (4)2、五谷道场的崛起 (5)3、五谷道场的衰败 (6)（1）定位 (7)（2）品牌 (8)（3）定价 (8)（4）促销策略 (9)A、渠道 (9)B、广告 (10)C、促销 (11)D、公共关系 (12)（5）管理 (12)A、管理层 (12)B、运营管理 (13)三、五谷道场的未来 (14)备注：数学模型——层次分析模型 (16)一、方便面行业背景：方便面又称“速食面”、“即席面”，是指以小麦粉、荞麦粉、玉米粉、绿豆粉、米粉等为主要原料，添加食盐或食品添加剂，加适量水调制、压延、成型、汽蒸后，经油炸或干燥处理，达到一定熟度的方便食品。
根据生产工艺的不同分为油炸方便面和非油炸方便面。
油炸方便面是指经食用油脂煎炸、脱水的方便面（简称油炸面）；非油炸方便面是指经速冻、微波、真空和热风等方法干燥的方便面（简称非油炸面）。
方便面是1958年日籍台湾人安藤百福于大阪市发明的。
安藤百福随后创立日清食品公司，并积极向国外发展。
60年代末日清公司又发明了碗面以叉子作为餐具，形成了现在国内标准的方便面形式。
方便面在我国的生产始于1970年，当年年产量仅200吨。
到2007年已达498亿包，销售额为342亿元，行业发展迅速。
如今方便面行业主要呈现以下特点：1、市场集中度高，竞争格局已形成方便面品牌的集中度越来越高，其在市场上的主要竞争品牌基本为康师傅、统一、华龙、白象等强势品牌，而作为低端产品的小厂家在市场上日渐式微，行业垄断趋势越来越明显，寡头竞争初露端倪。
从品牌集中度曲线来看，方便面市场的集中度非常之高，仅康师傅和统一和华龙三个品牌就占据了整个市场份额的60％以上。
康师傅在市场份额和忠诚度上都占据了绝对优势。
2、市场趋于饱和，发展空间有限从市场的竞争格局看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌市场的成长空间比较有限。
方便面的技术含量较低，进入门槛不高，所以进入市场的品牌非常的多，即使在同一品牌下还有不同的品种。
案例：五谷道场失败于企业文化的瓶颈
据《第一财经日报》报道，五谷道场房山厂区已经贴上北京市第一中级人民法院封条，原因是欠下供货商近1000万元货款和银行的4000多万元贷款，五谷道场被多名原告起诉并败诉。
这一消息的迅速传播，标志五谷道场的失败已成定局。
五谷道场的失败让人惋惜之余，关于其失败的评论也很多：行业分析人士冯启如此评论：五谷道场扩张太快造成如此局面。
五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，并导致资金链紧张。
王利锋在《五谷道场崩盘之谜》总结了五谷道场的运营管理四大误区：冒进扩张；用人无当；融资不当；战略不当。
参与过五谷道场事件营销策划的秦全耀在他的博客里评论道：“不可否认，陈宝国的广告帮了大忙，使得五谷道场先入为主，突破了油炸方便面的”巴列夫防线“，首战告捷。
但好景不长，为什么？有人说是行业的联合围剿，有人说是资金链断裂，有人说是任立出走，团队溃乱。
秦全耀认为这全是现象，透过现象看本质，其”季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也“，这个”萧墙之内“就是非油炸方便面。
一个光侃健康，口味上却叫人有些难以下咽的大众食品，怎么会有好下场。
吃方便面是吃饭，吃饭不是去医院，在中国开的药膳餐厅为什么难以成功，因为人们对食品的要求始终是口味第一，这才是人的本性。
至于为什么资金链断裂，还不是市场受阻。
至于副总任立为什么离任出走，只是见解相左吗？否。
树倒猢狲散，”面“难卖，还不颠，为那般？”这些评论从各自的角度看，都有一定的道理，有些还很深刻，但我认为这些都不是五谷道场失败的根本原因。
其根本的原因到底是什么呢？还是文化瓶颈问题。
我在《破解文化瓶颈的两条“锦囊”》中曾说过，文化瓶颈是企业管理活动中隐藏最深的瓶颈，多数企业很难发现和正视它。
在文化瓶颈已经严重制约企业发展或危害企业生存的时候，企业往往都意识不到，还一味的从其他方面找瓶颈进行盲目突破，结果是越突破问题越大，造成瓶颈放大效应。
对于快速发展中的大中型企业，如果出现瓶颈放大效应，多数情况下是致命的。
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他是非油炸方便面“五谷道场”的创始人，他认为一个好的品牌命名必须兼顾两个标准；作为一个研究品牌20多年的专家，他对品牌有着自己独到的见解；对于一个深爱中国传统文化的学者，他肩负着品牌布道的强烈使命和责任。
看着自己一手“养”大的“五谷道场”的夭折，他究竟有着怎样的伤和痛？从五谷道场的兴衰解读品牌（上）——专访北京品立特品牌管理咨询有限公司首席品牌专家任立（以下简称“任”）《实》：任老师，您发表在2009年12月《营销界》杂志上的文章我拜读过了，您给文章取的标题叫“失魂的新五谷道场”。
看得出来，五谷道场积淀了您太多的爱和痛。
任：如果形象比方，就是自己生了一个孩子先天条件非常好，但是发展过程当中出现了问题或者夭折了，你想痛不痛？它本来应该茁壮成长，是一个很健康，很有未来，很有前景的一个品牌出了问题，即使不是我做的，作为普通消费者觉得可惜不可惜？况且今天换了一个新东家的时候，又把它运作得不伦不类，它把这四个字拿去了，但是把精神丢掉了，把它的个性丢掉了，把它的文化丢掉了，你说可惜不可惜？再往高处说一点，一个国家的强大靠的是什么？你了解一组数据就会了解到，在世界五百强当中前一百强的品牌当中有六十几个品牌是美国的，美国能不强大吗？有几个中国的？没有。
所以说在和平年代真正能够使国家富强起来的靠什么？不是你的加工，靠的是你的品牌，中国人有几个品牌？这么大的国家，这么多的人口，有几千年的历史没有我们的世界级的大品牌，是不是很不对等的，很不平等的一件事情？所以我们现在太需要品牌了，不要说没有品牌，有了品牌还被葬送掉，你说这是不是非常可惜的一件事情，所以说我觉得没有做起来，而且中间出了问题，是不是永远的痛？《实》：请您帮我们回忆一下，五谷道场2004年创立，一直做得还蛮顺的，中间出现了什么问题？任：应该是从2004年到2006年上半年，从2005年到2006年上半年这半年多的时间是它最辉煌的时候，它似乎是一夜之间就冒出来了，全国知名，非常爆发式的成功。
《实》：是你们当初设想就有这样的结果，还是说真的没有想到？任：我是想到了，老板没有想到，没想到这么成功，没想到还这么轰动。
实际在2004年的时候，我创意出五谷道场这个品名的时候，我就跟我的同事说，五谷道场已经成了，他们当时谁都不相信。
因为当时确实各方面的条件根本就看不到什么，而且什么都没有的时候我说已经成了。
《实》：您为什么预见到了呢？任：它已经成功地和方便面形成了区隔，已经成功地和康师傅形成了区隔，它跟康师傅不一样，也就是说不跟油炸方便面玩，也不跟老大玩，那就成了，我一出手就是第一嘛。
为什么说要先胜而后战？这就是说你谋划在前面了。
《实》：当初五谷道场出来，真的很多人都没有想到，并且又那么快，有那么大的影响。
当初怎么想的一个方便面叫五谷道场？任：其实，不是拍脑袋做什么事情马上就去做，是首先要在你的战略上考虑明白。
当你去做这件事情之前，一定要从战略角度考虑未来是怎么发展的，而不是今天我们做一个新产品马上上市的问题。
当时这个公司也是生产方便面的，而且是生产油炸方便面，它要想突围的话，一个是找到一个点去做非油炸的，之前人们也做过非油炸的，为什么不能成功？一是市场教育还不成熟，你过早去进入一个全新领域的时候有可能成为先烈了，过晚的时候可能就没有市场。
所以，原来的投入比较早，那些企业就没有成功，但是归根到底它没有成功是由于它的理念上没有形成一种差异化。
他按照方便面，甚至按照油炸方便面的思路去做新的东西，铁定你不会成功的。
如果想要有一个创新，一定要规避掉和方便面有瓜葛，有联想，假如你叫一个什么名称，你一说出来，人们一看这不就是方便面吗？你已经失败了，为什么失败了？因为方便面在消费者心目当中等于康师傅，康师傅是等于方便面，你要去做这个，那当然就要失败了，没有出手就失败了。
《孙子兵法》讲智者先胜而后战，败者是先战而后求胜，那就是说你在出手之前一定要谋划战略，策略想清楚。
所以说我们就在理念上和康师傅形成区隔，但是你要想创意出一个品牌名称来不要和方便面挂钩是很难的。
当然五谷是想用，也是想走健康的，叫做五谷香，你说五谷香一看就是方便面，感觉就是方便面的称呼。
《实》：当初您取名好像都取了一百多个？最终为什么是五谷道场呢？任：对，想了很多。
最后落在五谷道场，跟我个人对传统文化的爱好也是相关的，因为北京白云观是道教的祖庭之一，也到那儿去参观，去学习。
后来突然想五谷道不是挺好吗？但是总觉得五谷道感觉别扭，五谷之道也不是太顺畅，只强调了五谷的功能，文化功能没强调，没有突出出来。
当你白天、黑夜去想这件事的时候，冷不丁在和想一件事不相关的时候突然灵感就来了，苦思冥想，有一个晚上就突然冒出来了。
当时我叫醒我的司机，那个时候夜已经比较深了，我说你看这个名字，你会想到什么？他说说不上来，觉得挺有意思的。
我说会不会想到它是方便面？他说不会，我说我已经成功了。
当他不会想到你是方便面的时候，你已经成功了，因为它没有和康师傅挂钩，一看还是方便面名称的话，那你就不要做了，你肯定做不起来，而且五谷是一种天然的，一种有营养，粗纤维的，你不用去解释，消费者知道它是一个好东西。
道场就是传播布道一种文化战略的东西，因为白领都是受过高等教育的，最起码读过高中的都多少了解一些，鲁迅先生曾经讲过，他说中国文化如果用一个字来表示的话，他就是道，因为道是中国最本土的一个宗教也好，当然最初不是宗教，它是道哲学，它是一种对历史、人生、社会、自然认识的天人合一的一种深刻认知。
所以能够把最深刻，中国最基本的文化的东西，精神理念上的东西和一个最朴素，最返璞归真的五谷结合在一起来，这是可遇不可求的。
所以当时有一个企业老总说这个名不用宣传，值一千万，所以他是认可这个的，一个好的名称衡量它的标准有两个，一个是你不用给客户解释，他自己看是否能够理解，是否能够喜欢，第二他所理解的和你想告诉他的是否一样，如果完全一致，OK，你是非常成功的，如果不一致可能还存在缺陷。
这两点五谷道场的品牌都做到了，让人一看觉得很有内涵，很有文化。
我开始做市调的时候，有些人说有点像日本的名字。
《实》：对，我也觉得像日本的。
您说到道场的时候，好像就是一些乡间迷信的做道，还有脑子里面会想到日本武士比武。
任：日本一个弹丸之地是世界第二大经济强国，这就是中国文化的魅力，不管他认为有日本的感觉也好，还是感觉不是太理解也好，消费者不需要通过一面之交，通过一次的交流和接触，让他去理解你的全部，只要他第一次接触你的时候，他感觉你是有内涵的，你是有深度的就可以了。
最起码他对你有一个好的印象，你以后通过其它渠道，除了广告之后，通过各个方面的渠道，通过企业的品牌行为，慢慢让它逐步有一个更深刻，更完整的，更丰富的认知，这是品牌形象要做的工作，但是第一步如果走对了，有一个好的品牌名称就等于成功走对了一半。
《实》：对，都说命名其实是品牌的灵魂。
任：那是非常关键的，所以在我的理论当中把它叫做品牌核心概念。
这种概念一定要和消费者心智对接的。
《实》：五谷道场值一千万，应该是无价。
任：现在何止一千万？它已经退出市场之后中粮还花了一个多亿来购买。
《实》：1.09，是吗？任：嗯，这只是表面的，真正做起来是无价的。
《实》：您之前用《易经》解说过五谷道场的命名，请再解释一下。
任：它可以追溯到甲骨文当中，五、谷、道、场这四个字，为什么我喜欢追本溯源去讲呢？最原始，最初的时候是一种什么意义，像五在甲骨文当中上一横，下一横，代表天和地，中间是一个叉，实际上它是交互的意思，天地交互，鼓之以雷霆，润之以风雨，由此产生世界万物。
所以五当初不是数字的意思，它是天地交互的意思，天人合一这样一种最原始的想法，后来才慢慢发展成数字的意义。
谷在甲骨文当中上面像流水一样，下面是一个山谷，那就是说有水的地方才会有粮食，才会有人，而且当谷讲的时候是俸禄，民以食为天，实际是以谷为天嘛，有谷者昌，失谷者亡，把它的看作国家最重要的东西。
所以孔子讲谷有道，君无道，谷是俸禄，就是说国家政府有道的时候，那我才出来为政府做事情，假如说这个社会很乱的时候，很不讲道义的时候，他就隐居起来，不愿意去做这种危害公民，危害百姓的事情。
在甲骨文当中就能更深刻的理解这个品牌的含义，就是一个品牌命名的产生，当它和各种因素链接起来的时候就会形成更深刻的，更丰富的品牌内涵，甚至会形成一个品牌故事，这样来传播的话会更有意义，在消费者心目当中可以说永不磨灭。
在你心目当中可以去查一查有几个品牌是永不磨灭的。
《实》：我觉得中国还真不多。
任：为什么不能达到一箭穿心，铭记在心？因为它没有和人的心智连接起来，如果说我们把中国的传统文化运用到中国品牌打造上，那么它对中国特殊的消费群体起到一个先天的优势，所以说不要脱离中国最核心的文化而去泛泛学习欧美的东西来讲品牌。
4A公司真正扶持起和服务好民族品牌的有几个？几乎没有，他们实际还是服务跨国公司、五百强为主，所以说中国企业民族品牌是一个结构性的空白。
《实》：按说有了好的品牌名称，品牌就成功了一半，为什么五谷道场最终以崩盘收局？任：可能人能够接受住人生的不幸和打击，因为哀兵必胜，只要你意志足够坚强的时候，人会越挫越勇，但是往往有一点普通人是经受不住成功的。
老板就说超乎他的想象，他承受不了这种巨大的成功，突然来的利益，他就失衡了。
所以面对这么大成功的时候脑袋就大了，他就认为非常值钱。
实际我们既定的策略就是把它做到一定品牌效益的时候，因为企业资金是不足的，中小企业一定要靠社会的力量，靠资本的力量进来把它继续发展下去。
当时它成为全国著名品牌的时候很多风险基金，风投，包括银行都愿意来投资，因为他看到了未来中国非油炸的市场，所以看好它的未来，都想来投资，当然老板就觉得没有一百亿不谈，一下就把人拒之门外，而且就这样还有好几个基金不厌其烦的想来合作。
在这个过程当中企业资金支撑不住了，当企业资金支撑不住的，风险基金，风投就会往后撤，他一定让你最没有价值的时候，最没有谈判砝码的时候出一个最低的价格来进入。
当企业资金出现问题的时候，当然银行也好，基金也好，它都往后撤了，最后中粮捡了大便宜了。
《实》：仅仅只是因为资金链断裂？任：这只是表面的。
《实》：深层是怎么去解读？任：深层就是老板对品牌的塑造，品牌的战略和未来没有想明白，他就想让五谷道场新生的一个品牌，看似非常强壮的品牌去带原来母公司的品牌，其实这是非常忌讳的。
因为它一出生就是一个比较高端的品牌，很有文化气息的品牌，它再去带原来非常低档次的品牌，不仅把低的品牌带不起来，还会让高档的品牌受累，他没有考虑清楚这个问题，所以在战略上发生了偏执。
也就是由于在战略上和老板之间发生了这种不可调和的，为什么？我作为职业经理人，绝对会忠诚于品牌，不会忠诚于老板，为什么这样？忠诚于老板可能会成为一个奴才，老板说怎么样就怎么样，他让怎么样就怎么样，但是我忠诚于品牌，如果忠诚于老板，老板出错误的时候，我就是罪人。